老板评价下属的普遍性原则

更新：3月21日晚上8点，我将和北大纵横合伙人@朱宁 就他如何将职场危机变转机的过程（详情参见40岁财务自由？你明明距离40岁失业更近 - 瞎说职场 - 知乎专栏）做一次知乎Live。欢迎大家来听。有小伙伴戳我：老板又给我转咪蒙的职场鸡汤了，还在“没有百万年薪，也要以百万年薪的心态打工”上划了重点……你能再撕一撕帮我解气吗？上一回我撕过这位公众号红人，如何评价咪蒙的《职场不相信眼泪，要哭回家哭》？...

    张庆简评：这是我一个软件公司老板朋友的文章。文章描述了目前几乎所有公司的一种共同现象，具有普遍性。文章的观点表述很明晰，略带一点无奈。但关键是文章提出的一些问题很值得我们思考：老板和员工都需要思考。这是一篇容易引起争议的文章，通常的回复是一通不分青红皂白的谩骂。尽管文章作者的原意也是为了启发大家的思考，从而探索一条解决问题的办法，但似乎很少人真的愿意循着作者的思路继续思考。    文末附上

定位可能会随着公司的战略调整而改变，也可能是自己理解不到位，甚至从未去思考过这个问题，这就需要多和老板沟通，让自己对于部门定位越来越清晰，做正确的事比把事情做正确更加有意义，每隔一段时间，不管是结果或者是问题要逼自己去和领导沟通，让老板从更高的角度来看待你现在做的事情，帮你纠偏或者启发你做的更好，老板们都是很愿意帮助你的，所有的高层都希望多和中层交流，了解一线的情况，接受下属不成熟，也是接受管理上不成熟的自己，你试想如果你的领导看到你管理能力不行而对你说，你不要管了我来，你是一种什么心态；

L总：您好！ 今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。 一、反思走入公司的决策 1. 是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了 当初经过跟您和猎...

41.日本脱口秀表演家金语楼曾获多项专利。有一种在 打火机上装一个小抽屉代替烟灰缸的创意，在某次创意比赛中获得了大奖，备受推崇。比赛结束后，东京的一家打火机制造厂商将此创意进一步开发成产品推向市场，结果销路并不理想。 　　以下哪项如果为真，能最好地解释上面的矛盾？() 　　 A.某家烟灰缸制造厂商在同期推出了一种新型的烟灰缸，可吸引很多消费者 　　 B.这种新型打火机的价格比普通打火机贵20日

SONG先生：你好！我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的辞职信要简短得多。首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持要求离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。下面我逐一答复你提出的问题。一、 关于你走入企业的决策你我双方的

在中国，一群来自全球500强企业的CIO、CFO、CEO，共同成立BTIM（业务技术融合管理）委员会，结合中国企业实际国情、中国擅长的互联网运营等领域的知识，结合最新的AI技术发展趋势，共同形成了BTIM业务技术融合管理企业落地应用实施路径。这块恰恰是IT部门与其他业务部门，乃至公司管理层沟通的重点，涉及对公司顶层规划的承接、执行，以及IT部门最终的价值评价，这块所需要的知识涵盖战略规划、财务管理、投资管理、运营管理等领域。AI的浪潮涌动下，狄更斯的这段话无疑也是IT人内心的真实写照。

关于用户的价值评价，其实还有一个绕不过去的话题就是好IT和好的IT的区别，因为评价具有极大的主观性，如何在主观上获取对方的认可是一个非常复杂的问题，我们并不在这里做过多的探讨，我们要谈的问题是如何成为一个好的IT，也就是相对客观或者说整体性及普遍性的评价。用户的价值评价是对于IT工作的结果的感知，这个结果是由IT价值的锚定以及价值传递产生的显像，换而言之，用户的IT价值评价是显像，其本质是IT的价值锚定以及这种价值锚定以何种方式传递给用户，也就是我们收集用户需求，构建系统，实施落地的过程。

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讲师：邱岳 1. 产品规划究竟是什么 1.1 产品规划的实施步骤 搞清楚更上层的 【目标 - 逻辑 - 策略】，以及评价标准。 拆解上一层的目标和策略，设定自己这一层的目标，以及评价标准。 通过头脑风暴或对比竞品的方式列出所有可能的策略，尽可能拆解。 分析策略之间的逻辑依赖关系、成本和优先级。 确定优先级，与其它合作部门一通规划实施步骤。 1.2 如何排定优先级 首先考虑逻辑关系：冰箱门必须先打开。 其次考虑效果预期：对目标的帮助效率； ☞ 普遍性：收益场景或人群占比； ☞ 收益性：可能会有多大的

作为Leader/Manager，阶段性地与下属进行绩效评估与面谈，是团队建设、员工发展的重要途径。常规的KPI评估表给了大家一些结构化的东西，但只是‘点’，无法阅读出‘面’？！KPI面谈时，如何快速、有效地向Boss汇报？ 如何进行阶段性总结？从而定出下一步的行动方向？ 如何从一些表面现象中看到问题的本质？ 如何找到自己成长与发展的机会？ 因此，我对我的管理团队提出：