如何做产品方案技术规划

几年产品开发，当角色从执行到决策就会面临技术规划的难题。技术规划直接影响团队资源投入和最终产品竞争力，但是又很难上手 没有一套流程说你做完就OK，对经验和思考深度要求极高。做一下总结，帮助自己持续提升规划能力。

一、什么是产品技术规划？

1、技术规划定义—围绕业务目标 调研分析+排序取舍+执行策略 分析过程

技术规划本质是用技术能力支撑和保障业务发展和业务目标达成。针对特定周期如未来1年或更长业务目标，收集多方信息进行技术方向、资源投入、架构设计、风险应对等系统性规划，讲清楚 要做什么不做什么？为什么这么判断？以及指向策略 。这个过程，你需要呈现现状到目标愿景推导逻辑（信息调查、思考和取舍过程），去和多方（业务leader/团队成员/依赖周边支撑）交流对齐，才能拿到技术投资。
技术规划是战略判断，不是技术选型或工具采购，更不是从多方收集一个巨大的ToDoList。

2、技术规划重要性—个人能力分水岭&上层资源决策重要输入&团队投入取舍关键

技术规划就是一个赢取技术投资的过程，被投资者要讲清楚的资源需求&创新性&价值回报，投资者要权衡策略布局投入产出决策。
1）从个人角度。从被动的把事情做对 到 主动去做对的事情，技术规划是能力重要分水岭，有更好的视野，有选择的管理自己的投入，做难而正确的事情，是到高级开发者的必经之路。技术规划就是关键一环。
2）从上层决策角度。一个部门的资源总是有限的，部门的规划要支撑公司的规划，而项目产品的规划要支撑部门的规划，产品的技术规划汇报是决策投资的重要输入。
3）从执行团队角度。一个技术团队不可能做好所有事情，团队中技术决策者要选择出最优价值的工作才能让团队总收益加大，而不是靠问题或外部需求驱动解决问题，来什么做什么没有取舍，只会浪费团队资源影响发展。

3、技术规划难点—立项评审拷问/交付团队PK

从水面上看，技术规划两个直面的难题：1）立项评审拷问: 规划立项是必然面临各方拷问，收集信息是否全面？关键信息没有遗漏或者错误？判断推论是否站得住脚？方案是不是最优的？关键指标设定合不合理？收益值不值得投资？ 并且规划本身就没有标准答案（不可能三角 范围-成本-时间），你和我谈竞争力我和你谈成本，考验规划完备性和应对表现。2）交付团队PK: 规划指向收益的关键指标（成本、性能、关键特性要求）一定会和交付团队PK，在落地过程和交付团队成员反复拉扯。很多时候初期一团和气 是做不出有竞争力的产品的，人都会有倾向多留buffer或更安全的方案，决策者需要分析和质疑。

二、产品技术规划信息调研收集

维度1 行业和市场变化—市场格局/主流指标/宣传卖点/产品布局/热销爆款/专利政策

市场行业分析是技术规划的核心，典型可分析内容如下（以手机屏幕做分析举例）：

维度2 客户需求挖掘—对不同客户层级针对性分析/影响决策的用户痛点&增值点

技术规划不能只盯 “直接客户”，必须穿透到 “二级客户” 和 “终端客户”。我们以车载显示屏幕芯片方案产品做举例。
—— 比如整机厂商要做 “车载屏幕”，会要求屏幕厂商提供 “车规级高可靠性屏幕”，进而倒逼你开发 “车规级驱动软件（抗高低温、低故障率）”，若只分析屏幕厂商，会忽略核心技术方向。

维度3 竞争对手对比—产品竞争力/市场表现/技术壁垒/客户关系/战略匹配

竞争对手分析从大的方向主要从下面几个角度出发。落地到具体的产品项目，产品竞争力的分析需要按专项展开。

以「车载显示 TCON IC 厂商」为例如下。

维度4 内部演进分析—技术迭代轨迹/研发痛点/投入产出比例/团队人才配置

内部演进分析的核心价值，是让企业明白 “我们是谁、我们能做什么、我们该往哪去”。相比外部更关注客户需求满足和友商竞争对比，内部更关注盈利视角，能不能持续获得商业成功。

三、产品技术规划信息分析要点

1、不要单纯提炼数据，要挖掘背后的逻辑

很多规划只是贴一个材料上去，“XXX占有XXX在国内领先；友商布局了几条产品线分别是XXX档位、XXX档位”，并没有提炼内容。很多时候背后挖掘的信息比呈现的内容更加重要。我们不光要看到各家的策略，还要去分析他们的逻辑，为什么会这么选择，是受什么因素影响。

2、抓住最核心的矛盾，不要面面俱到

规划一定是找出最核心的矛盾。不是收集一堆问题挑几个相对最重要的，要通过规划分析去识别出最核心的问题。规划者经常要和产品经理PK，产品总是希望这也要那也要。看到100个点 就希望100个点全部要最优。没有资源限制时全部能做好当然没问题，实际上大部分情况资源必然时有限的。要判断100个点里面，哪几个必须做到最优，哪些可以做持平，哪些是可以放弃的。TOP问题就是都解决后就能成功的点，不是必须有的或必要的东西来做TOP问题。

3、推导逻辑性先过自己这关，要经得起挑战

在分析或者呈现的时候，讲一句有逻辑的话时很容易的，比如 XXX友商在XXX几方面做得很好 所以市场占有率这么高。但是很多逻辑不不可靠，凭什么在这几方面做好就能赢得占有率呢？逻辑是什么？一面临挑战就倒了，就像建立在沙子上的堡垒，后面的分析也就是不可信的。要做到可靠的逻辑，需要沉下心高质量思考和自己PK，70%内容通过自己反复思考推导给出，20%内容通过利益相关方小范围讨论调整，10%通过大范围评审修正 。注意两点：1）不要依赖开会一群人来帮你识别问题或者盖一个戳表示同意，没有意义，人越多效率越低，最难过的关应该是自己。2）材料里面的数据和推论，都必须是你认可并接收的，而不是仅仅从XXX获取或交流得来，如果你不认可就不要写进去。

4、关注商业逻辑，理解TOP友商赢在哪里

1）商业竞争是很残酷的，我们要说服客户买我们的方案，就需要讲清楚我们比友商的优势在哪里，并且为什么这些地方优势是关键因素。在这个背景下，就要求我们要找到真正的价值点。举例：长期一家独大的市场，他们赢在什么地方，为什么其他友商无法跟进，只有弄明白这些我们才能定义清楚 我们需要做什么，哪些是必须拿下，哪些是可以取舍。
2）讨论特性要价值优先。 当我们决策做XXX关键特性或者提升XXX指标时，要讲清楚真正的价值，到底改善了用户什么体验。比如XX指标从10%提升到30%到底意味着什么，为什么不是40%或者20%？消费者愿意多掏钱来购买这个特性或者指标提升，这才是一个高价值特性。 有更好没有也影响不大，就是低价值需求。

四、产品技术规划材料呈现

通用汇报的逻辑可以参考：https://blog.csdn.net/runafterhit/article/details/154259076
下面补充几个产品技术规划汇报材料的重点注意事项

1、技术规划层先逻辑：从 “为什么” 到 “怎么做”

呈现顺序需遵循 “受众认知习惯”：先讲背景价值（建立共识）→ 再讲目标路线（明确方向）→ 接着讲执行落地（拆解动作）→ 最后讲保障迭代（打消顾虑），避免一上来堆砌技术细节导致听众迷失。
整个过程要关联4大维护的信息分析和推导，相互呼应构建逻辑。典型拆解如下：

备注：技术规划不等于市场产品规划，侧重技术驱动。技术规划里面需要看到市场分布变化，但是要注意技术规划侧重还是技术驱动（通常公司针对市场是有专门规划的，两边会有一定耦合）。要更加注重技术分析（行业技术趋势、专利变化、竞争分析等），思考特性演变背后的逻辑，推导发展方向。

2、技术规划适配受众、简化复杂、突出价值

技术规划的受众可能是 “不懂技术的管理层”“关注细节的研发团队”“关注市场的销售”，需针对性调整内容深度和侧重点，避免 “一刀切”。在很多场合是多个角色存在的，注意要有调整。

可以提前规划三个版本：
核心版：只保留 “背景价值、核心目标、资源总览、风险摘要”；
详细版：补充 “项目清单、技术细节、协同流程、里程碑考核标准”；
客户版：突出 “客户痛点、产品优势、合作流程、成功案例”。

参考

如何做技术规划(一)-方法（硬核课堂）：https://www.bilibili.com/video/BV1aN4y1W7rv/