⑧メンタリング5.0─自立型人財育成【第8回】制度ではなく文化を育てる──双方向メンタリングと組織変革

メンタリング5.0──自立型人財育成の最新形、富士翔大郎メソッド【第8回】

制度ではなく文化を育てる──双方向メンタリングと組織変革

研修や制度は、それ自体がゴールではありません。
真にめざすべきは、制度を超えて「文化」に昇華させることです。
メンタリング5.0の本質はここにあります。

制度の限界

多くの企業が人材育成でつまずくのは、「研修をやった」「制度を導入した」で満足してしまうからです。

しかし制度は形だけでは意味をなしません。
• 受講しても現場に戻れば元通り
• 担当者が変われば仕組みも止まる
• やらされ感が漂い、当事者意識が薄れる

これでは人も組織も変わりません。

双方向メンタリングの実装

私が実践したのは、双方向メンタリングです。
• 上司が部下を支援するだけでなく、部下も上司を支援する
• 部署を超えて、研修同期や横の仲間が支え合う
• 成果や学びを「次の世代」に渡すことで、縦のつながりもつくる

たとえば、成果発表会に次年度受講予定者を参加させることで、年々レベルが上がり続けました。
また、その年の学びを冊子にまとめ、翌年の受講生のテキストとする仕掛けもつくりました。

こうして「知の連鎖」が生まれ、制度を超えて文化へと育っていったのです。

研修同期という文化資産

研修は一度限りのイベントではなく、組織を超えた同期ネットワークを生みます。

特に新規任用者研修では、同期意識が強く育ち、キャリアの節目ごとに支え合う存在になりました。
ここから生まれる横のつながりは、制度で作れるものではなく、文化として残るものです。

ミドルシニアの活躍の場づくり

さらに、ミドルシニア向けのパワーアップ研修では、この世代特有の特性を活かしました。
• 細かいことに気づく「粗探し力」
• 一度ハマると徹底的にやり抜く執着力

これを活かし、システム試験の専任組織を新設。
研修後の受け皿を用意したことで、受講者は即戦力として活躍し、やがて外部企業からも仕事を請け負うほどに成長しました。

まさに「学びを文化にする」ことで、組織の価値が拡大した好例です。

まとめ

• 制度や研修はゴールではなく、文化に育ててこそ意味を持つ
• 双方向メンタリングにより、横・縦のつながりを組織文化として定着させる
• 研修同期や世代間ネットワークが、制度を超えた「資産」になる
• ミドルシニア研修のように、学びを受け皿につなげれば事業拡大にも直結する

次回は、海外の事例を取り上げます。
「アメリカ・スタートアップにおけるTiger Session──自然発生的メンタリングとの共鳴」です。

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