アカウントからオポチュニティへ：顧客のAgendaを動かす「機会中心」マーケティング
序章：MQLもABMも限界が見えてきた
長年、BtoBマーケティングは「とにかくリードをたくさん獲得しよう」というMQL中心の考えと、「重要なアカウントに集中しよう」というABM戦略で進化してきました。しかし、両者には共通の課題があります。Salesforce Benの記事では、MQLモデルが個々のリードに焦点を当てすぎるあまり、購買委員会全体の文脈やシグナルを見落とし、メッセージがバラバラになり、セールスサイクルが伸びるなど、六つもの根本問題を抱えていると指摘されています。さらに、ABMモデルも一つのアカウントをまとめて捉えるため、同じ企業内に複数の購買プロジェクトが存在する状況に対応しきれず、リストの変動や営業とマーケティングのミスアラインメントが生じやすいのです。
加えて、現代のバイヤーは自分たちで情報収集する時間が長く、6senseの調査によると購買プロセスの70%を匿名で完結してしまうというデータもあります。つまり、ベンダーが関与できるのは購買検討の終盤。リード数やアカウント数だけを追っても、顧客の心が動かなければ案件は進まないのです。
Opportunity中心モデルの登場
こうした背景を受け、MQLやABMの次のステップとして提唱されているのが「Opportunity（機会）中心モデル」です。Opportunityは、一つのソリューションや課題解決に紐づく購買グループをひとまとまりの単位として扱う概念で、マーケティングと営業が連携して案件を進めます。Salesforce Benでは、このモデルを「Buying Groupモーション」と呼び、マーケティングが購買グループを特定・育成し、SDRや営業に引き渡す仕組みを説明しています。
Buying Groupには多くの役割が存在します。課題を見つける「イニシエータ」、製品を実際に使う「ユーザー」、提案に影響を与える「インフルエンサー」、意思決定者、情報を管理する「ゲートキーパー」、購買担当、推進役の「チャンピオン」、予算承認者、そして拒否権を持つ「スナイパー」など。案件を成功に導くには、これら全員の賛同が欠かせません。
なぜ「Opportunity」は今さら注目されるのか
実はOpportunityという概念自体は目新しいものではありません。営業がSFA（Sales Force Automation）ツールで案件を管理する際、Opportunityは長年使われてきました。営業は企業とその企業内の特定の機会単位で商談を追跡しているのに対し、マーケティングは個人単位のリードやMQL、さらに匿名の訪問者（Anonymous）を中心に活動を設計してきました。このギャップが、両部門の連携を阻む要因になっています。個々のリードにばかり注目する従来のモデルが、購買委員会全体の文脈やシグナルを見落とし、低いコンバージョン率や長いセールスサイクルにつながっていることは前述の通りです。
Buying Groupモーションは、営業が長年採用してきたOpportunityの単位をマーケティング側にも拡張し、個人リードの管理と企業内の機会管理を統合しようとするものです。マーケティングが匿名のユーザーや個々のリードを育成するプロセスと、営業が具体的な機会を追うプロセスの間に共通言語を持たせることで、両者のギャップを埋めることができます。つまり、Buying Groupの意義は、Opportunityが「営業だけのもの」だった状態から、マーケティングも同じ単位で顧客との対話を構築できるようにする点にあると言えるでしょう。
ABMとBuying Groupの関係を整理する
Buying Groupモーションを「ABMと別物」と捉える人もいますが、実際には二つは対立する概念ではありません。ABMは、社内のリソースを限られた優良アカウントに集中するための土台となる考え方です。一方で、ABMが扱う「アカウント」という単位は非常に広く、同じ企業内に複数の購買グループが存在する場合、適切に管理できないことが指摘されています。そこで登場するのがBuying Groupです。Opportunity中心のBuying Groupモーションは、リード中心やABMモデルを完全に置き換えるものではなく、それらを拡張する論理的な次のステップとして位置づけられています。
つまり、ABMでターゲットアカウントを絞り込んだ後、そのアカウント内にどのような課題やプロジェクトがあり、誰が関与しているのかを特定し、機会ごとに購買グループを形成してアプローチするのがBuying Groupモーションです。ABMが「どの企業に投資すべきか」を定めるフレームワークだとすれば、Buying Groupは「その企業の中でどの案件を進めるべきか」を明らかにするフレームワークです。両者を組み合わせることで、優良顧客との長期的な関係を築きつつ、アカウント内の複数の機会を効率的にマネジメントできるようになります。
顧客の投資優先順位を理解する
ここで重要なのは、Opportunity中心モデルが成立するかどうかは顧客の中での優先順位によって決まるということです。顧客側の予算やリソースは有限で、経営課題や競合案件がひしめいています。ベンダーがいくら魅力的な提案をしても、顧客が「今は他のプロジェクトが優先」と判断すれば案件は停滞します。
日本企業の意思決定プロセスを見てもそれは明らかです。日本のBtoB購買では、信頼や長期的なサポートを重んじ、グループで合意形成を図る稟議制度が存在します。提案は段階的に検討され、まず現場レベルで技術的な評価が行われ、中間管理職が部門への影響を確認し、最後に経営層が長期的な価値を判断します。このプロセスのどこかで「優先順位が低い」と判断されれば、案件は後回しになるのです。
ここで、極めて重要な事実が浮かび上がります。MQLモデルが前提としていた「個人のスコア」や、従来の欧米型SFAが前提としていた「迅速な個人的決定」（トップダウン）は、この日本の「稟議」という商習慣と根本的に相性が悪かったのです。
一方で、Opportunity中心モデルが前提とする「6～10人のステークホルダー（Buying Group）」による、複雑で非線形な（＝行ったり来たりする）合意形成プロセスというGartnerの最新の定義は、驚くほど日本の「稟議制度」の実態と近いのです。
つまり、日本企業にとってOpportunity中心モデルへの移行は、単なる「欧米の最新トレンドの追随」ではありません。むしろ、「自国の商習慣（稟議）の複雑さに、グローバルスタンダードのマーケティング・セールス手法（Buying Group）がようやく追いついてきた」という「必然」として捉えるべきなのです。
マーケティングは優先順位を上げるために存在する
Opportunity中心の考え方では、マーケティング活動の目的が「とにかくリードを増やす」ことから、「顧客の中で投資優先順位を上げる」ことへと変わります。そのための具体的なアプローチとして、以下の3点が挙げられます。
インサイトの提供と教育
自社製品の機能紹介だけではなく、業界トレンドや顧客が直面する潜在的リスクを提示し、課題の重大性を認識してもらいます。たとえば、老朽化したシステムを放置するとどのようなセキュリティリスクがあるか、競合が先に自動化を進めた場合にどれだけコスト差が開くかなど、顧客の社内会議で使える情報を提供することで、稟議書に書く理由が増えます。ビジネスケースの共創
ROI計算やコスト削減効果だけでなく、業務効率化・リスク軽減・ブランド強化といった多面的な価値を含むビジネスケースを顧客と共に作ります。日本では複数部門が関与するため、部門ごとに異なるメリットを整理した資料が稟議承認の鍵になります。「稟議書テンプレート」を一緒に作成するサポートなども効果的です。内なるチャンピオンの育成と支援
インフルエンサーやチャンピオンに対して、説得力のある資料や成功事例、プレゼン用スライドなどを提供し、社内で案件の重要性を訴求してもらいます。これは、購買グループにおける「スナイパー」に反論する材料にもなります。チャンピオンが稟議を通すために必要な情報を、常に一歩先回りして用意することがポイントです。
プッシュからプルへ：ベンダー主導ではなく共創
Opportunity中心モデルでは、従来の「プッシュ型セールス」から脱却し、顧客自身が「この投資をしなければならない」と感じる状況を作り出す「プル型アプローチ」が求められます。匿名で情報収集するバイヤーが増えている今、強引に売り込むよりも、顧客の気づきを促し、課題を明確にし、解決策の必要性を理解してもらう方が効果的です。
そのためには、早期の接触で無理に商談化を目指すのではなく、顧客の情報収集プロセスに寄り添い、啓蒙コンテンツやコミュニティ、イベントなどを通じて関係を築きます。顧客の優先順位が高まったタイミングで自然と機会を引き寄せる。まるで「釣り堀に良い餌を置いて、魚が自分から寄ってくるのを待つ」ようなイメージです。
ツールとシステムの進化：買い手グループに対応できるか？
歴史的に、欧米で発展したSFAはオポチュニティを単一の代表者（例：CIOなど）に紐づけて管理する設計思想だったと考えられます。トップダウンで意思決定が行われる前提のため、このアプローチは複数の担当者が稟議書を回し合う日本の商習慣には馴染みにくかったかもしれません。しかし最近では、Buying Groupに対応したCRMやSFAが登場し、Marketing Automation（MA）との連携も進んでいます。
LeanDataのブログは、多くのBtoB企業がいまだリード中心の旧式ツールを使っており、買い手グループを認識・エンゲージできないために、誤ったタイミングでのアプローチや重要な意思決定者を無視してしまい、機会を逃していると指摘します。こうした課題を解消するために、最新のCRMは顧客とアカウントデータを一元化し、買い手グループのすべてのステークホルダーとのやり取りと機会管理を追跡する機能を備えています。さらに、MAプラットフォームはCRMとシームレスに連携し、ロール別にパーソナライズされたメールやコンテンツの自動化を実現し、営業チームへ最新情報を同期します。
Salesforceの公式ブログでも、マーケティングと営業の連携を強化し、リードからオポチュニティへのプロセスを設計することが最初のステップだと述べています。オポチュニティベースのマーケティングは、市場インサイトとマーケティング・営業の協調により、既存のオポチュニティと買い手グループを特定・優先順位づけ・活用する戦略であり、リード管理の責任を明確にし、どのリードがどのオポチュニティに結びつくかを可視化することが重要とされています。
日本企業が新しいSFA/CRM/MAツールを導入する際には、複数の担当者をオポチュニティに紐づけられるか、マーケティングデータが営業にリアルタイムで共有されるか、Buying Groupを単位として顧客活動を把握できるかなどをチェックすると良いでしょう。適切なツールを活用すれば、稟議プロセスの複雑さをデータで管理し、マーケティングと営業の連携を高めることが可能になります。
日本企業向けの実践ポイント
顧客の経営計画を読み解く：相手企業の中期経営計画や年度予算を研究し、自社提案がどの課題にリンクするかを明確にします。計画に沿ったタイミングでセミナーやホワイトペーパーを届けることで、優先順位を自然に引き上げます。
長期的なナーチャリング：複数回の稟議を前提に、数カ月～数年にわたるフォローアップシナリオを設計します。製品紹介だけでなく、関連する業界ニュースや他社事例を提供し続けることで、顧客の中で課題意識を熟成させます。
「稟議書支援キット」の提供：ROIシミュレーションツールやプレゼン用テンプレート、FAQ集などをまとめた「稟議書武装セット」とでも呼ぶべきコンテンツを用意し、チャンピオンが社内説得に利用できるようにします。
ストーリーテリングで感情にも訴える：数値や事実だけでなく、他社の成功・失敗事例を物語として語ることで、関係者の心に響く説得力を加えます。長期的な信頼や安定性を重んじる日本企業には特に効果があります。
まとめ：優先順位を動かすことがマーケティングのゴール
BtoBマーケティングにおける「分析単位」は、歴史的な変遷を遂げてきました。
第1世代（リード中心）： マーケティングは「個人（Lead）」を追い、営業に渡していた（MQLモデル）。
第2世代（アカウント中心）： マーケティングは「企業（Account）」を追い、営業と連携し始めた（ABMモデル）。
第3世代（機会中心）： マーケティングは営業と一体化し、「特定の案件（Opportunity）」に紐づく「購買集団（Buying Group）」を共通の単位として、その集団の「投資優先順位（Agenda）」を引き上げる活動を行う（Opportunity中心モデル）。
Opportunity中心モデルでは、案件が実行されるかどうかは顧客の中でどれだけ高い優先順位が与えられるかにかかっています。マーケティングの役割は、単にリードを増やすことではなく、顧客のAgendaの中で自社の提案の重要性を高めることです。そのためには、教育やビジネスケースの共創、内なるチャンピオンの支援、そしてツールの進化を活用して「なぜ今やるべきか」を浸透させることが欠かせません。
最後に、押しても引いても動かない顧客には、しばらく寄り添ってみましょう。強引にプッシュするのではなく、相手が自分の足で歩き出す（＝優先順位が上がる）タイミングを見極めることが、Opportunityを本当のビジネスに変える鍵となるのです。
