働きやすさは「設計」で作れる｜元銀行員が現場で学んだ、人が動ける職場のつくり方

「あの人と話したくないから、代わりにこれ持っていって」

新人の頃、職場でそう言われたことがあります。

直接渡せば数秒で終わる書類でした。

そのとき私が感じたのは、気まずさより先に、
違和感でした。

なんて効率の悪い働き方なんだろう。

こんにちは、ちょこままです。

普段は子育てや学校生活のことを書くことが多いのですが、今日は少しだけ、銀行員時代の仕事の話を書いてみます。

私は銀行員として働いていた頃、働きにくい職場も、逆に驚くほど力を出しやすい職場も見てきました。

その違いは何だったのか。

長い時間をかけて気づいたのは、働きやすさは誰かの性格や善意だけで生まれるものではなく、設計で変えられるということです。

そして、その設計は管理職だけの仕事ではない。

現場にいる一人ひとりが、自分の立ち位置でできる設計があります。

この記事では、私が銀行員時代に現場で実践してきたことをもとに、「働きやすさを作る設計」について書きます。

1. 働きにくい職場で起きていたこと

新人の頃、ある時期から職場内に小さな派閥のようなものができました。

私はまだ入社して間もない立場で、どちらの派閥にも属さず、一つ下の後輩と二人でなんとか日々の仕事をこなしていました。

冒頭に書いた、書類を代わりに渡すよう頼まれた出来事も、その頃のことです。

人間関係のこじれは、感情の問題にとどまりません。

伝達が遅くなる。
確認が増える。
本来なら直接話せば済むことに、余計な人と時間が挟まる。
仕事に使えるはずのエネルギーが、別のところで削られていく。

働きにくさは、気分だけでなく、仕事の質も落とす。

この経験が、私の中に深く残りました。

2. 良い設計が、人が変わっても引き継がれたこと

一方で、良い環境の中にいたときは、人はちゃんと力を出せる、ということも知りました。

育休復帰後、時短勤務で働いていた頃のことです。

同じように時短勤務で働いていた先輩がいました。

限られた時間の中で成果を出しながら、復帰したばかりの私にも、ぎりぎりまで丁寧に仕事を教えてくれる人でした。

私たちは仲が良かっただけではありません。

「一緒に頑張ろう」という気持ちと、良い意味で「負けないぞ」と思える緊張感の両方がありました。

当時の支店長に「青春だな」と言われたくらい、前向きな空気がありました。

その頃の仕事の進め方は、自然と役割分担ができていました。

どちらかが接客に入れば、手が空いた方が事務を進める。

私が提案に入っているときは、先輩が気を利かせて私の分を進めてくれる。
お客様を取り合うのではなく、前に出る人がいれば、もう一方が後ろを支える。

この空気を作っていたのは、先輩の存在だけではありませんでした。

支店長が、チームの評価設計をうまく作っていたのです。

営業成績を取った人だけが評価される仕組みではありませんでした。

声かけの件数や行動量、協力体制といった「過程」も、ポイントとして見える化されていた。
誰かを助けることが、ちゃんと評価に反映される設計になっていました。

だから「誰かが動いたら支える」が自然に根付いていた。

競争しながらも、孤立しない。
そういう空気でした。

その先輩はその後、転勤になりました。
ほぼ入れ違いのタイミングで、新しい後輩が来ました。

メンバーは変わった。
でも、空気は残っていました。

後輩との仕事の進め方も、気づけば同じ形になっていた。

前に出る人がいれば、もう一方が後ろを支える。
その繰り返しが、自然に続いていました。

その結果として、その支店では内勤営業の目標に対して400％を超える成果が出ました。

この成果は、支店長が会議で成功事例として発表できるほどのものになりました。
私自身もその取り組みへの関わりを評価していただき、個人として表彰を受けました。

でも、私はこの数字を「自分ひとりの手柄」とは思っていません。

支店長が設計したチーム制があった。
過程を評価する仕組みがあった。
前向きな空気を作ってくれた先輩がいた。
後輩と支え合える関係があった。

その時期の支店には、勢いがありました。

私だけが前に出ていたわけではありません。
同じように力を出していた後輩もいました。
表彰されてもおかしくないくらい、しっかり成果を出していた人が他にもいました。

だからこそ、私はその成果が嬉しかったのだと思います。

自分だけが評価されたから嬉しかったのではありません。
支店全体が前向きに動いていたこと。
営業と内勤が支え合えていたこと。
誰か一人の根性ではなく、チームとして力を出せていたこと。

それが、私にはとても大きな経験でした。

協力が善意に頼る職場は続きません。
評価に組み込まれて、初めて文化になる。

私はこの時期に、そのことを体感しました。

3. 数字が良い職場が、働きやすいとは限らない

私は後に、本部の営業エリア担当として十数店舗を横断するようになったとき、対照的な店舗を目にしました。

ある店舗では、数字を強く引っ張る職員がいました。

その人の営業力は高く、店舗の成績にも大きく貢献していました。

一方で、成果を出す人に評価が集中しやすく、店内には少しずつ、担当顧客や見込み先を取り合うような空気も生まれていました。

営業に力が偏るほど、その後の事務処理や周囲のフォローに負担が寄る。
でも、数字を出している人の動きは評価されやすい。

支店全体として数字は出ている。
でも、現場の中では不満や疲れが積み上がっていく。

私が訪問するたびに、「聞いてください」と声をかけられることもありました。

そのとき私は、数字が良いことと、働きやすいことは必ずしも同じではないのだと感じました。

一人の突出した成果だけを評価する設計は、短期的には数字を作るかもしれません。

でも、周りの協力があって初めて成り立っている仕事を「見えていない」ことになる。
その歪みは、じわじわと職場を消耗させていきます。

ちなみに、400％の成果が出た支店の支店長は、決して優しいだけの人ではありませんでした。

数字に対しては厳しく、男女関係なく成果を求める人でした。

プレッシャーがゼロでも、人は動かない。
ある程度の緊張感は必要です。

ただ、評価する軸が結果だけではなかった。

声かけの件数。
行動量。
協力体制。

そういった過程もポイントとして見える化し、ちゃんと評価に反映していました。

甘くするのではなく、見る場所を増やす設計。

対比の店舗には、プレッシャーはありました。
数字も出ていました。

でも評価設計が偏っていたことで、じわじわと職場が消耗していった。

結果だけを追う設計は、できる一人に依存する構造を生む。
その一人がいなくなったとき、職場は一気に脆くなります。

成果は、突然ひとりの力で生まれるものではない。
良い設計は受け継がれ、積み重なって、やがて数字になる。

この「良い状態」は、支店長が設計してくれたから生まれた。

では、自分が設計する側になったとき、何をすれば良いのか。

それを考えるようになったのが、次のステップへのきっかけでした。

4. 現場で実践した3つの設計

私が本部の営業エリア担当という役割に声をかけられたとき、こう言われました。

「時短勤務でもこういう働き方ができる、ロールモデルになってほしい」

自分自身の働き方からも、そのことを学んでいました。

十数店舗を横断しながら、各店舗の個人営業、
主に資産運用をサポートする仕事です。

営業への同席・同行。
エリア内店舗での研修。
お客様向けのセミナーや相談会の企画。
他社とのコラボ企画。

仕事の範囲はかなり広く、自分でやり方を設計できる裁量がありました。

最初は何もわかりませんでした。

どの店舗にどんな人がいて、誰が現場を動かしていて、どこに困りごとがあるのか。
そもそも、向こうからすれば私がどんな人間かもわからない。

自分から動かなければ、仕事は生まれない立場でした。

そこで私が実践したのが、以下の3つです。

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設計①　キーパーソンを見つける

当時の上司から言われた言葉があります。　

支店長に挨拶することはもちろん大切です。

でも、店を実際に動かしている人は、役職者だけとは限りません。

事務の中心にいる人。
若手の相談役になっている人。
営業担当から信頼されている人。
表には出ないけれど、店の空気を作っている人。

そういう人を見つけることが、店舗支援の第一歩でした。

キーパーソンを見つけるために、私が最初に見ていたのは組織図です。

誰が支店長で、誰が役席で、誰が営業担当なのか。
まず表向きの役割を確認する。

そのうえで、上司やその店舗をよく知る人に、
「この店で何かを進めるなら、誰に相談すると動きやすいですか」と聞いていました。

支店長に最初の挨拶をするときも、企画や相談ごとがある場合に、誰を通すと現場に伝わりやすいかを確認することがありました。

ただし、そこで名前が出た人だけを見ていればいいわけではありません。

実際に店舗に通い、事務の人、営業の人、若手、役席など、できるだけいろいろな立場の人と話す。

その中で、誰が本音を知っているのか。
誰の一言で現場が動くのか。
誰に話すと、店の空気が変わるのか。

少しずつ見えてくるものがありました。

キーパーソンは、役席やベテランとは限りません。

案外、頑張っていて周りから好かれている若手職員が、現場の空気を一番よく知っていることもありました。

そういう人のサポートに入り、話を聞くことで、「若手は今こう感じている」「この店ではここで止まっている」という本音が見えてくることがあります。

また、若手同士の横のつながりから、別の支店でも同じような困りごとがあると知ることもありました。

役職者の声だけでなく、若手が何に困り、何に前向きになれるのかを知ることも、現場を動かすうえで大切でした。

ただ、ここで勘違いしてほしくないのは、無理に好かれようとしていたわけではない、ということです。
仕事を動かすために必要だったのは、個人的に好かれることではなく、相談しやすい関係を作ることでした。

組織図を見る。
人に聞く。
現場で話す。
複数の視点から確かめる。

その積み重ねの中で、役職上のキーパーソンではなく、実際に仕事を動かしているキーパーソンが見えてきました。

例えば、ある店舗では、支店長に挨拶したあと、あえて事務の中心にいる人のところへ行きました。今の店の状況を聞いて、相談会の企画を話してみると、その人が支店長につないでくれました。

役職の順番より、「誰に話せば現場が動くか」の方が大事だと知りました。

信頼されないと、仕事そのものが始まらない。

キーパーソンを見つけ、現場に入り込むことは、設計の前提条件でした。

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設計②　主役を奪わない育成

私自身、資産運用の営業で大事にしていたのは、
強くすすめることではありませんでした。

いきなり商品の説明をするのではなく、まず相手が何を不安に思っているのか、どこまでなら話を聞ける状態なのかを見る。

投資に前向きな方もいれば、「損をするのが怖い」と感じている方もいます。
数字や制度の話から入った方が伝わる方もいれば、家族のことや将来のお金の使い道から話した方が安心できる方もいます。

営業で大事なのは、同じ説明を全員にすることではなく、相手が納得できる入口を探すことでした。

だからこそ、後輩や若手に伝えるときも、「とにかく声をかける」だけでは足りないと思っていました。

資産運用の提案が苦手な職員は、やる気がないわけではありません。

多かったのは、リスク商品への苦手意識と、知識不足からくる「どう話せばいいかわからない」という状態でした。

「とにかく声をかけて」と言っても動けない。
本人が止まっている理由を見ないまま背中を押しても、怖さが増えるだけです。

だからまず、正しい知識をつけることから始めました。

資産運用は、リスクばかりで危ないものではない。
もちろん値動きはある。
元本割れの可能性もある。

でも、使い方や金額、期間を考えれば、資産を守る選択肢の一つにもなり得る。

そういうことを、本人がまず理解する。
すると、お客様への伝え方にも根拠が出てきます。

人は押されると動くのではなく、見通しが立つと動ける。

接客に同席するときは、できるだけ本人に話してもらうようにしていました。

最初の声かけ。
商品の基本的な説明。
お客様への確認。

私は横で聞きながら、足りないところだけを補いました。

リスクの説明が弱ければそこを足す。
お客様の不安が残っていそうなら質問を一つ入れる。
話が止まりそうになったら次の流れをそっと渡す。

主役を奪わないように支える。

代わりにやってあげることは簡単です。

でも、それではその人は次もひとりで動けません。

育成は、正解を見せることより、成功体験の足場を渡すこと。

その感覚が積み重なると、人は少しずつ自分で動けるようになっていきます。

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設計③　現場が動ける企画を作る

本部の立場として、職員向け研修や顧客向けセミナーの企画もしていました。

企画を立てるうえで私が常に意識していたのは、「誰に、何のために」という目的の絞り込みです。

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たとえば新入社員向けの接客研修では、外部企業と連携してAIが表情や話し方を読み取り、接客をスコア化する仕組みを導入しました。

座って話を聞くだけの研修では、若い人たちはすぐ飽きる。

でも自分の接客が数字として可視化されると、場が一気に盛り上がる。
客観的なフィードバックを通じて「認められる」体験が、今の若い世代には刺さりやすい。そう読んでいました。

係長以上を対象にしたグリーフケア研修は、目的が全く違いました。

金融機関には、ご家族を亡くされたばかりのお客様が来店されることがあります。

その最初の一言、最初の向き合い方で、その後の信頼関係が変わる。
相続手続きを最終的に担うのは役席です。

だからこそ、その人たちに「手続きの前に、人としてどう向き合うか」を届けたかった。

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顧客向けでは、既存の企画に行き詰まりを感じていたとき、それまであまり接点のなかった
大手住宅メーカーに自分から声をかけました。

もちろん、会社対会社の企画は、私ひとりの思いつきだけで形にできるものではありません。

責任ある立場の上司が先方への挨拶に動いてくれたことも、相手先に安心してもらううえで大きかったと思います。

一緒に進めてくれる人にも支えられながら、少しずつ企画を形にしていきました。

「展示場のモデルハウスをお借りして、資産運用のセミナーをさせてもらえませんか」

通常であれば、展示場内のセミナー室で行うような内容だったかもしれません。

でも私がやりたかったのは、かしこまった場所で一方的に話を聞いてもらうセミナーではありませんでした。

モデルハウスの中で、お茶とお菓子を出し、ソファーに座ってもらいながら、暮らしの延長としてお金の話を聞いてもらう。

家を建てる。
子どもの教育費を考える。
老後の資金を考える。

お金の話は、銀行の中だけにあるものではありません。
暮らしの中にあるものです。

だからこそ、モデルハウスという場所で資産運用の話をすることに意味があると思いました。

内容も、ただ説明を聞いてもらうだけではなく、お金の基礎やNISA、積立の効果などを、クイズ形式も入れながら参加型で進めました。

少人数の企画でしたが、10組15名ほどの参加者のうち、全く取引のなかった新規のお客様2名と、既存のお客様1名の契約につながりました。

さらに後から、その企画をきっかけに、これまであまりなかった住宅ローン案件の紹介にもつながっていったと聞きました。

その場限りのイベントではなく、銀行と住宅メーカーの関係づくりの入口にもなっていたのだと思います。

ただ、企画で一番難しいのは「立てること」ではありませんでした。

どの時期にやるか。
どの店舗でやるか。
集客はできるか。
店舗の負担になりすぎないか。
その店舗にとって意味のある成果が残るか。

そこまで設計しなければ、企画は現場の負担で終わります。

それが、私の企画設計の軸でした。

5.働きやすさの正体

振り返ると、私はずっと同じことをしていたのかもしれません。

お客様が安心して資産全体を話せる入口を作る。
後輩が自分の言葉で接客できるように、主役を奪わず横で支える。
店ごとのキーパーソンを見つけ、現場が動きやすい関係を作る。
企画が現場の負担で終わらないように、時期や内容、集客まで考える。

全部、「人が動ける状態」を作る仕事でした。

働きやすい職場とは、楽ができるだとか、誰にも注意されず、好きなことだけをしていられる場所ではありません。

そうではなく、

そういう状態を作ることが、「設計」の正体です。

もちろん、制度を変えること。
評価基準を変えること。
人員配置を変えること。

そうした大きな設計には、管理職や組織の力が必要です。

けれど、働きやすさはそれだけで決まるものでもありません。

この記事で書いてきた設計①②③で実践していたことは、すべて小さな設計の積み重ねでした。

誰に先に相談すれば、現場が動きやすくなるのか。
苦手意識で止まっている人には、何を先にほどけばいいのか。
どこまで本人に任せ、どこから横で支えれば、主役を奪わずに済むのか。
企画を、現場の負担ではなく、動ける入口にするには何が必要なのか。

一つひとつは、大きな改革ではありません。

でも、そうした小さな設計の積み重ねが、職場の空気を少しずつ変えていきます。

働きやすさは、誰か一人の優しさだけで作るものでも、気合いで維持するものでもない。

人が動ける状態を見つけ、整え、つないでいくこと。

それが、私が現場で学んだ「働きやすさの設計」でした。

6. 働きやすさが、今の子育てやnoteにもつながっていること

私は今、銀行を辞めて専業主婦をしています。

退職したあと、自分が仕事で積み上げてきたものは、もう使えないのではないかと思ったこともありました。

でも実際には、考え方は残っていました。

相手がどう受け取るか。
どこに負担がかかるか。
どうすれば少し動きやすくなるか。

子どもに声をかけるとき。
先生と連携するとき。
noteで文章を書くとき。

私はたぶん、今も同じことを考えています。

働きやすさは、誰か一人の優しさだけで作るものでも、気合いで維持するものでもない。

人が動ける状態を見つけ、整え、つないでいくこと。

それは職場だけでなく、家庭や学校との関わりの中でも、今の私の考え方につながっています。

ここまで読んでくださり、ありがとうございました。

今回、創作大賞のビジネス部門をきっかけに、自分が仕事でしてきたことを一度まとめてみたくなりました。

銀行員時代の経験は、もう過去のものだと思っていました。

でも書いてみると、あの頃に身につけた
「人が動ける状態を作る」という考え方は、今の子育てや先生との連携、noteを書くことにもつながっている気がします。

管理職じゃなくても、現場の一人でも、職場の空気を少し変えることはできる。

この記事が、そう感じるきっかけになれたらうれしいです。

#創作大賞2026
#ビジネス部門