組織を変えたい。なら最初にやるべきはこれです 【顧客価値は組織から生まれる #8】

#8【利他的マネジメント】教育リーダーは、なぜその人選だったのか

利他的リードマネジメントを実装する中で、 次に考えたのが、
「誰を中心に始めるのか」
「誰と一緒に進めるのか」
ということでした。

理想だけで言えば、 全員で一気に始められるのが一番良いですが、
現実として、 組織文化はそう簡単には変わりませんでした。

特に、 既存の価値観や空気が強い現場ほど、 急激な変化には反発も起きやすいのを痛感しました。

まずは
「小さい核を作る」
ことを重視しました。

ベースにした考え方の一つが、

「2:6:2の法則」です。

もちろん、 人を単純に分類したいわけではありません。

ただ組織には、
自発的に動ける層
周囲に影響される層
現状維持に寄りやすい層
が一定割合で存在し、私の会社もそうでした。

だからまずは、 中心となるメンバーを選び、 そこから空気を作っていこうと決めました。

選定基準として見ていたのは、 大きく二つです。
一つ目は、自己効力感で、
「会社が求める一定以上のパフォーマンスを出せているか」という点です。

理想だけでは、 現場では説得力を持ちにくい。
だからこそ、 まず一定の成果や信頼を持っていることを重視しました。

そして二つ目が、自己肯定感で、
「利他的要素を持てる可能性があるか、又は持っているか」
という点です。

これは、 現時点で完成されている必要はありません。
むしろ、
相手を理解しようとする姿勢
誰かのために動こうとする感覚
対話への抵抗感の少なさ
など、 “伸びる余地”を見ていました。

また、 どちらとも判断しきれない場合は、 説明会での反応も重視しました。

例えば、
興味を持って聞いているか
対話や関係性の話に反応するか
否定から入るか
などです。

特に、 強い否定反応がある場合は、 無理に進めないようにしていました。

理由はシンプルで、
・思想や価値観を伴う取り組みは、 “納得感”がない状態で進めても機能しにくい
・ボスマネジメント下で"諦め"思考が強い
と判断しました。

だからまずは、 小さくても理解しようとしてくれる人たちと始める。
その空気を、 少しずつ広げていく。
そんな形を意識していました。

もちろん、 この時点では、 まだ机上の話だった部分もあります。

ただ、 今振り返ると、
「最初の核をどう作るか」は、 組織文化を変える上で、 かなり重要だったと感じています。

人は、 “空気”に影響される。

だからこそまず、 "新しい空気を作る小集団"が必要だったと考えています。

次回#9は実装時に起きた摩擦について現場のリアルな部分を書こうと思います。

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