「高級マイルを街の小銭に砕く：Singapore Airlines、ブランドは薄まるのか強まるのか」（DX決断録 90/100）
高級航空会社のマイルは、ふつう、小銭ではない。
それはラウンジ、アップグレード、特典航空券、長距離便の静かな客室へ向かう。貯める時間が長いほど、少し遠くの報酬に見える。財布の端数ではなく、空港の向こう側に置かれている価値である。
Singapore Airlinesは、そのマイルをいったん砕いた。2018年7月24日、KrisFlyerのマイルはKrisPay milesへ変換され、18の加盟店で使えるようになった。最小単位は15 KrisPay miles。約S$0.10である。
約10セント。プレミアム航空会社のロイヤルティが、空港ラウンジではなく、街の小さな支払いの単位まで降りた。
これはブランドを強くするのか。それとも、高級航空の価値を薄めるのか。
KrisPayをブロックチェーン決済の成功談として読むと、このケースは急に薄くなる。GMVもROIも、今回の公開一次情報だけでは勝利を語れない。面白いのは、そこではない。Singapore Airlinesがやったのは、客室の中に閉じていた「SIAらしさ」を、マイル、アプリ、社員の実験制度、顧客対応、AI、運航判断へ移し替えることだった。本稿では、これを らしさの供給装置 と呼ぶ。
Abstract
Singapore AirlinesのDXは、KrisPayやOpenAI提携の成功談ではない。2018年7月24日、KrisFlyerのマイルはKrisPay milesへ変換され、18の加盟店で、15マイル約S$0.10相当から使えるようになった。高級航空会社のロイヤルティが、空港ラウンジや特典航空券を離れ、街の小さな支払いへ降りた日である。これは顧客接点を増やす一方で、ブランドを安く見せる危険を抱えた決断だった。Goh Choon Phongが選んだのは、プレミアム体験を客室の職人芸に閉じる道ではない。KrisFlyer、KrisLab、顧客対応基盤、AI、運航支援をつなぎ、SIAらしさを航空機の外でも再現できる供給装置へ変える道だった。
1. 15マイルが、街へ出た日
2018年7月24日の発表を、普通に読むと「航空会社がデジタルウォレットを出した」という話になる。
だが、この読み方では弱い。KrisPayが面白いのは、ブロックチェーンを使ったからではない。Singapore Airlinesが、KrisFlyerというロイヤルティ資産の置き場所を変えようとしたからである。
KrisFlyer milesは、もともと航空券やアップグレードへ向かう報酬だった。貯めるには時間がかかる。使うにも計画がいる。価値は高いが、日常の接点は少ない。KrisPayは、その価値を細かく砕いた。
15 KrisPay miles。約S$0.10。この小ささが、事件である。
特典航空券のような大きな報酬ではない。長距離便のアップグレードでもない。街中の小さな支払いに使える単位である。ローンチ時の加盟店は18。美容、飲食、ガソリン、小売など、機内とは違う日常の場所だった。
ここでSIAは、二つのことを同時に試した。
一つは、マイルを航空券交換の報酬庫から出すこと。
もう一つは、SIA自身が航空の外側にある決済、加盟店、アプリ、パートナー運営の摩擦を学ぶことだ。
当時のCEOであるGoh Choon Phongは、KrisFlyer milesをデジタル化する意図を短く語っている。公式発表の言葉では「digitalise KrisFlyer miles」だった。
この短い言葉は、見た目以上に重い。
航空会社がロイヤルティをデジタル化するとは、単にアプリで見やすくすることではない。マイルの使われる場所、使われる頻度、使われる相手を変えることだ。顧客が航空券を予約するときだけ現れるブランドから、日常の支払いの横に現れるブランドへ変える。
もちろん、これは危ない。反対する側にも理がある。
高級航空会社のマイルを約10セントの支払いに使わせると、ブランドが安く見えるかもしれない。マイルは遠くにあるから欲しくなる、という考え方もある。貯めて、待って、ようやく特別な体験に届くから、ロイヤルティは強くなる。そう考えれば、日常の細かな支払いへ落とすことは、ブランドの神聖さを削る行為にも見える。
しかも航空会社が街の小売決済へ出れば、加盟店品質、アプリ体験、問い合わせ、ポイント換算、失効、会計、データ保護まで背負うことになる。航空会社が得意だった客室の秩序とは違う摩擦が発生する。
それでもSIAは、マイルを空港の外へ出した。
なぜか。
この問いを解くには、SIAの「らしさ」が何でできていたかを見なければならない。
2. SIAらしさは、どこに宿っていたのか
Singapore Airlinesのブランドは、機内サービスの記憶と結びついている。
Singapore Girl。sarong kebaya。長距離便の客室。A380 Suites。チャンギ空港を中心にしたネットワーク。細部まで整えられた接客。
この会社は、航空券を売ってきたというより、上質な移動の約束を売ってきた。
公式資料でも、SIAのブランド約束はService Excellence、Product Leadership、Network Connectivityという三つの柱で語られる。サービス、プロダクト、ネットワーク。人の所作だけでも、機材だけでも、路線だけでもない。三つが揃って初めて、SIAらしさになる。
だからDXの難しさは、普通の航空会社より大きい。
効率化だけなら、選択は分かりやすい。問い合わせを減らす。予約をセルフサービスにする。アプリで手続きを終わらせる。運航計画を最適化する。
だが、SIAにとって効率化は、少し間違えるとブランドの毀損になる。
人の接客を減らせば、サービスが薄く見えるかもしれない。ラウンジや客室の体験を標準化しすぎれば、特別感が消えるかもしれない。アプリやAIを前面に出しすぎれば、上質さが単なる自動化に見えるかもしれない。
一方で、客室の職人芸だけに頼る道も危うい。
旅程は機内だけで終わらない。予約、変更、乗り継ぎ、遅延、問い合わせ、会員特典、空港外の消費、社員の判断、運航制約。顧客が航空会社を体験する場所は、客室の外へどんどん広がっていく。
機内だけで上質さを守る会社は、旅程全体の摩擦を別の会社に渡してしまう。
この構図は、SIAの前史にも表れている。
2007年、SIAは世界初のA380商業運航で象徴資産を得た。Suitesを含む新しい客室は、プレミアム航空の基準を作る力を示した。だが、SIAは機体そのものに永遠に執着したわけではない。2017年には新A380客室へ投資しながら、古い機体の扱いを経済合理性で見直している。
守ったのはA380という物体ではない。
守ったのは、プレミアム需要を取り続ける能力だった。
この違いが、KrisPayにもつながる。
SIAが守ろうとしたのは、マイルの格式そのものではない。マイルが顧客との接点を作り、SIAらしさを航空券購入の外側でも感じさせる能力だった。
では、その能力をどこに置くのか。
人に置くのか。機材に置くのか。アプリに置くのか。制度に置くのか。
ここで、Goh Choon Phongの経歴が効いてくる。
3. Gohは、何を捨てたのか
Goh Choon Phongは、ITだけの経営者ではない。
1990年にSIAへ入り、財務、IT、Commercial Technology、Cargo、Marketingを横断してきた。2011年1月からCEOを務める。財務、商業、貨物、顧客接点、技術の間を動いてきた人物である。
この経歴は、SIAのDXを読むうえで大きい。財務だけを見れば、マイルを小売決済へ広げるROIは読みづらい。ブランドだけを見れば、約10セント化は危険に見える。現場サービスだけを見れば、人の訓練を磨き続ける方が自然に見える。
KrisPayやKrisLabやOpenAI提携を、IT部門の施策としてだけ見ると、全部がばらばらに見える。ロイヤルティアプリ。実験ラボ。Salesforce。生成AI。乗務員計画。空港外決済。
だが、Gohの立場から見れば、それらは同じ問いにつながる。
SIAの上質さを、どうすれば再現できるのか。
しかも、その問いは一人のきれいな信念では済まない。
Gohが向き合っていたのは、SIAというブランドの成功そのものだった。Singapore Girl、A380、長距離プレミアム客室、チャンギを軸にした国際ネットワーク。強い会社ほど、過去に勝った形式を捨てにくい。変えなくてもよさそうに見えるものを、変える理由を説明しなければならない。
ここには、選ばなかった道がいくつもあった。
第一に、KrisFlyerを従来の報酬庫に閉じる道である。
マイルは、航空券やアップグレードに使うから価値がある。日常決済に砕けば、ブランドが安く見える。そう考えるのは合理的だ。特にプレミアム航空会社なら、なおさらである。
第二に、客室サービスを人の訓練と現場文化だけで守る道である。
SIAの強さは、長年の接客、訓練、サービス規律にある。だからデジタルは裏方に閉じ、顧客体験の中心には人を置き続ける。この道も合理的だった。
第三に、単一のプレミアムブランドを守り切る道である。
だがSIAは、Scootを持ち、Tigerairとの統合を進め、価格帯別のポートフォリオを作った。プレミアム本体だけで全需要を取りに行くのではなく、低コスト側を別ブランドで扱った。これは、ブランドの純度を守る一方で、需要の広がりも取りに行く判断だった。
第四に、インド市場を遠くから眺める道である。
Vistara、そしてAir Indiaとの統合は、SIAにとって大きな長期オプションだった。だが同時に、少数株主持分としての損益変動を背負う道でもある。後で見るように、FY2025/26にはAir Indiaの持分損失が純利益を押し下げた。
Gohが選んだのは、象徴をそのまま守る道ではなかった。
KrisFlyerを外へ出す。KrisLabで実験を制度化する。顧客対応を1Pointへ束ねる。SIA自身のAI/MLと外部技術を組み合わせる。OpenAIとの協業では、顧客向け仮想アシスタント、社員支援、乗務員計画まで対象にする。
ここで重要なのは、ツール名ではない。
Gohは、SIAの上質さを「特定の人が、その場でうまくやる能力」に閉じる道を捨てた。客室の中だけで守るのではなく、予約、変更、問い合わせ、会員接点、社員支援、運航制約の判断へ広げる道を選んだ。
これは、伝統を壊す道ではない。
伝統の置き場所を変える道である。
4. 実験を、案件で終わらせない
2018年1月、SIAはDigital Innovation Blueprintを発表した。
ここでGohは、SIAを「be the leading digital airline in the world」へ進める意図を語っている。重要なのは、この言葉が単なるスローガンではなかったことだ。
Blueprintには、A*STAR、CAAS、EDB、NUSが並ぶ。研究機関、航空規制、経済政策、大学・スタートアップエコシステム。航空会社単体のIT計画ではなく、シンガポールという航空ハブの産業基盤ごと巻き込む構えだった。
この時点で、SIAのDXは二層になっている。
表面では、顧客の旅程を滑らかにする。
裏側では、案件が生まれ続ける制度を作る。
KrisPayは、その表面に見えた実験だった。2018年2月には、KPMG Digital VillageとMicrosoftとのPoCを経て、KrisFlyer milesを加盟店で使えるウォレット構想を発表していた。7月にはKrisPayとして18加盟店でローンチした。
一方で、2019年1月にはKrisLabが正式に開所する。
ここでGohは、KrisLabを「significant step forward in our digital transformation journey」と位置づけた。長い旅程の一歩だ、という言い方である。
この言葉は、KrisLabをイベントとしてではなく、制度として読む手がかりになる。
KrisLabは、社員のアイデア、外部パートナー、スタートアップ、seed funding、prototype化をつなぐ場所だった。DXで難しいのは、最初のアプリを作ることではない。次の実験が自然に生まれ、検証され、事業や業務へ戻っていく会社に変わることだ。
一つの実験に賭ける会社は、失敗すると止まる。
実験が生まれる制度を持つ会社は、失敗を次の材料に変えられる。
SIAがKrisPayで学んだことは、決済だけではなかったはずだ。加盟店をどう獲得するか。マイルをどう換算するか。アプリ内でどのくらいの摩擦が起きるか。航空会社の外側で、SIAブランドがどのように受け止められるか。
ここでも、ブランド毀損の怖さは消えていない。
約10セントのマイル決済は、うまくいけば接点になる。だが、アプリが使いにくい、加盟店体験が悪い、問い合わせが滞る、換算が分かりにくい、そうした摩擦が出れば、SIAの名札を付けたまま失望が起きる。機内の上質さで築いた記憶が、街の小さな失敗で傷つく可能性がある。
だからこそ、KrisPayは単なるプロダクトでは終われない。
街へ出したブランドを、どう学習し、どう直し、どう次の接点へ組み替えるか。その仕組みが必要になる。
この学びは、後のKris+や顧客対応基盤へつながる。
2019年3月にはKrisPayが33 partners、260 outletsへ広がり、earn機能を追加した。2020年10月には、KrisPayはKris+へ統合され、150 partners、650 outlets、130,000 downloads、4.7m KrisFlyer membersという時点値が示された。
ここで注意が必要だ。
この数字は、2020年時点のKris+ローンチ文脈である。現在値のように使ってはいけない。まして、巨大収益を生んだ証拠でもない。
しかし、接点の再編集としては意味がある。
SIAは、KrisPayを単体アプリとして終わらせず、Kris+へ組み替えた。小さな決済実験を、ロイヤルティ、加盟店、会員接点の再編集へ持ち込んだ。
ここで読者の理解は少し裏返る。
KrisPayは、成功した決済アプリだったから重要なのではない。
失敗しても学びが残る、航空外接点の実験だったから重要なのだ。
5. ツールではなく、例外処理の神経網を作る
SIAらしさを供給するには、顧客の前に出るものだけを磨いても足りない。
問い合わせ、再予約、遅延、空席、乗務員計画、社員の知識検索、特典、加盟店、会員データ。上質さは、こうした裏側の判断が詰まらないと成立しない。
ここで話の主語を、SalesforceやOpenAIにしてはいけない。
主語は、例外処理である。
顧客が困る瞬間は、機内だけではない。変更したい。遅れた。問い合わせたい。払い戻したい。特典を使いたい。こうした瞬間に、会社の「らしさ」は試される。
上質な会社は、問題が起きない会社ではない。
問題が起きたときの待ち時間、説明、引き継ぎ、例外処理が崩れない会社である。
2021年、SIAはSalesforce Service CloudとMuleSoftを使う1Pointを発表した。顧客問い合わせ、フィードバック処理、ケース管理を束ね、SIAのin-house AI/MLとも接続する構想である。
これは、単なるCRM刷新ではない。
客室で作ってきた上質さを、問い合わせと例外処理の場にも伸ばすための神経網である。顧客が何に困り、どこで止まり、誰が何を引き継ぐのか。その情報が途切れると、いくら機内が上質でも旅程全体の記憶は悪くなる。
2025年3月にはSalesforceとのAI customer service collaborationが発表され、Agentforce、Einstein、Data Cloudをcustomer case managementへ組み込む計画が示された。ここでも、担当者を不要にする話として読まないほうがいい。
むしろ、担当者が例外処理へ入る前に、情報が揃っている状態を作る話である。
2025年4月にはOpenAIとの協業が発表された。対象は、顧客向け仮想アシスタント、社員向けアシスタント、flight crew scheduling支援などである。
George Wangはこの提携を、SIAの「commitment to digital innovation and leadership」と結び付けた。OpenAIのOliver Jayは、SIAを「leadership in innovation and service」と評価した。
この二つの短い言葉は、AIの置き場所を示している。
AIは、SIAらしさを置き換える主役ではない。SIAらしさを広げる裏方である。
顧客が問い合わせる。社員が知識を探す。乗務員計画で制約を解く。地上スタッフが判断材料を得る。こうした場面で、AIは人を消すためではなく、人が迷う時間を減らすために使われる。
FY2025/26のスライドでは、GenAI use casesは550、completedは140と示されている。JARVISはground staff向けのAI assistant / knowledge repositoryとして、penetration rate 95%が示されている。AI Agent Builderでは1,507 agents createdという数字も出ているが、capability launchは2026年4月である。
だから、この数字を成果定着として盛ってはいけない。
言えるのは、SIAがAIを一部門の実験ではなく、顧客、社員、運航の複数レイヤーへ広げる能力を作り始めている、というところまでである。
ここで、SIAのDXはようやく一本につながる。
KrisPayは、マイルを街へ出した。KrisLabは、実験を制度にした。1Pointは、問い合わせと例外処理を一つの神経網へ寄せた。SalesforceやOpenAIは、その神経網にデータと判断支援を流し始めた。
別々の施策ではない。
SIAらしさを、人の記憶と客室の所作だけに閉じず、日常接点、社員支援、運航判断へ移し替える流れである。
6. 数字は強い。だが、勝利宣言にはしない
2026年5月14日、SIAはFY2025/26通期の公式結果を発表した。
売上はS$20.522bn。営業利益はS$2.375bn。SIAとScootは42.4百万人を運び、Group passenger load factorは87.7%だった。旅客需要は強く、営業利益は前年比39.0%増えている。
この数字は、SIAの供給能力が大きいことを示す。
SIAらしさは、少数の顧客だけに届ける工芸品ではない。42.4百万人に向けて、予約、空港、機内、乗り継ぎ、問い合わせ、会員接点を回す必要がある。上質さは、量産されなければブランドにならない。
だから、デジタルはここで意味を持つ。
人の接客を消すためではない。上質さを支える判断と情報の流れを、より多くの接点で詰まらせないためである。
ただし、この数字だけで勝利宣言をしてはいけない。
同じFY2025/26で、純利益はS$1.184bnだった。前年比57.4%減である。公式リリースは、その理由として前年の一過性会計益の剥落と、Air Indiaの持分損失を挙げている。資料中の表現では「absence of the prior-year one-off accounting gain」と「share of Air India's losses」である。
売上は過去最高。営業利益は大きく増えた。
それでも純利益は大きく下がった。
このねじれが、SIAを成功企業の美談から引き戻す。
Air Indiaへの25.1%投資は、長期multi-hub戦略の中核である。インドは世界でも大きく成長する航空市場で、SIAにとってシンガポールハブを補完する選択肢になり得る。2026年5月にはSIAとAir Indiaのコードシェアも82 destinationsへ広がった。
だが、これは成功確定ではない。
SIA自身が、Air Indiaには供給制約、空域制約、中東市場への制約、燃油高などのheadwindsがあると説明している。短期的には持分損失が純利益を押し下げた。
長期オプションと短期損失。この二つを同時に書かないと、SIAの判断は読めない。
SIAは、らしさの供給装置を作った。だが、その装置は外部環境を消せない。燃油、地政学、供給制約、インド市場の統合リスク、景気によるプレミアム需要の揺れ。どれもデジタルでは消えない。
DXとは、外部制約を消す魔法ではない。制約が来たときに、何を見て、どの順番で動けるかを変える装置である。
7. 2020年4月、容量は3%まで落ちた
SIAの弱点は、危機のときにはっきり出た。
国内線を持たないことである。
国境が閉じると、SIAは逃げ場を失う。2021年のRights Issue Offer Information Statementでは、2020年4月のpassenger capacityがpre-COVIDの3%まで縮小したことが示されている。SIAの強さである国際ハブモデルが、同時に脆さになった。
FY2020/21のnet lossはS$4.271bn。operating lossはS$2.513bnだった。
これは、サービスの良さでは避けられない痛みである。
どれだけ上質な客室を持っていても、国境が閉じれば飛べない。どれだけ強いブランドを持っていても、国内線がない会社は、国境制限に弱い。どれだけデジタル接点を増やしても、航空会社は航空需要から逃げられない。
ここを消すと、SIAの記事はただの成功談になる。
むしろ、SIAのDXはこの脆さとセットで読むべきだ。
国境、燃油、空域、機材、労務、競争。航空会社には、デジタルでは消えない制約が多い。だからこそ、制約が来たときに動ける組織能力が必要になる。
容量が3%まで落ちた会社にとって、デジタル投資は飾りではなかった。
顧客は予定を変える。問い合わせる。返金や再予約を求める。社員は新しい制約の中で判断する。運航は機材、乗務員、空域、需要を組み直す。上質なサービスとは、平時の笑顔だけではなく、混乱時に会社がどれだけ崩れずに応答できるかでも決まる。
KrisLabのような実験制度は、平時の新規事業だけのためにあるのではない。
変化が起きたときに、次の手を早く試すためにある。顧客対応基盤は、問い合わせ削減だけのためにあるのではない。混乱時に、顧客の不安と例外処理を抱えるためにある。AIや知識支援は、人を減らすためだけにあるのではない。複雑な制約の中で、人が判断する材料を揃えるためにある。
FY2025/26の資料では、Middle East conflictも大きな制約として出てくる。燃油価格、迂回、供給制約、路線調整。公式スライドでは、燃油コストがFY2025/26 total expenditureの27.7%を占めたことも示されている。
SIAは強い。だが、無敵ではない。この両方を同時に置くと、KrisPayの意味も変わる。
マイルを街へ出すことは、単なる新規接点ではなかった。航空需要だけに閉じた顧客関係を、日常接点、会員基盤、社員支援、運航判断へ広げる試みだった。航空会社である以上、空を飛ぶ需要から逃げられない。だからこそ、空の外でも顧客と組織の接点を持つ必要があった。
ここで最初の違和感へ戻る。
高級航空会社のマイルが、約10セントへ砕かれた。それは、ブランドを安売りするためではなかった。ブランドを、空港の外でも、危機の中でも、供給できるかを試すためだった。
8. 伝統は、守る場所を間違えると弱くなる
SIAの決断から持ち帰るべきことは、「航空会社もアプリを作れ」ではない。
もっと重い問いである。
自社の「らしさ」は、どこに置かれているのか。
人の経験か。店舗か。機材か。ブランド広告か。創業者の言葉か。営業の勘か。現場の善意か。
もちろん、それらは大切である。むしろ、そこにしか宿らないものもある。だからこそ、すべてをシステムに移せばよいわけではない。
だが、らしさを人の職人芸だけに預けると、会社は弱くなる。
担当者が変わる。店舗が増える。問い合わせが増える。国が増える。危機が来る。AIが入る。顧客の接点がアプリへ移る。そうしたとき、人の善意だけでは再現できない。
SIAは、Singapore GirlやA380や客室サービスを捨てたわけではない。
むしろ、それらが生んできた上質さを守るために、裏側の仕組みを作り替えた。
KrisPayでマイルを街へ出した。KrisLabで実験を制度へ変えた。1Pointで顧客対応を束ねた。OpenAIやGenAIで、顧客、社員、運航の判断支援へ広げた。Air Indiaでは、長期の市場オプションを取りに行った。ただし短期損失も背負った。COVIDとMiddle East conflictは、どれだけ強い会社にも制御できない外部制約を見せた。
ここまで見ると、SIAのDXは一つの文章にできる。
Goh Choon Phongは、SIAのプレミアム体験を客室と象徴機材の中だけで守る道を捨て、KrisFlyer、KrisLab、AI、運航判断をつなぎ、ブランドの供給能力を空港の外まで再設計する道を選んだ。
この判断は、きれいな成功談ではない。
KrisPayのROIは見えない。顧客本人の一次の生声も薄い。AIの成果定着は、まだ発表値と実装過程を分けて読まなければならない。Air Indiaは長期オプションだが、FY2025/26には損失も出ている。
それでも、このケースは強い。
伝統を守るとは、伝統をそのまま保存することではない。どこを人に残し、どこを仕組みに移すかを決めることだ。もっと言えば、守りたいものほど、いちど砕かなければならない瞬間がある。
SIAにとって、それはマイルだった。遠い特典として貯める価値を、約10セントの単位まで砕いた。ブランドを安く見せる危険を引き受けてでも、航空券購入の外側に接点を作った。
あなたの会社の「らしさ」は、誰かの経験と善意に預け続けてよいものか。
それとも、接点、制度、データ、判断支援へ移し替え、壊れにくい供給装置にするべきものか。
伝統を守るために、いちばん神聖に見える場所を砕けるか。SIAのマイルは、街の小さな支払いへ降りた。小さく砕いたからこそ、遠くまで届いた。
時系列ファクト
1968年: sarong kebayaの原型導入。後のSingapore Girlを支える記号資産になる。
1972年: Malaysia-Singapore Airlines分離後、Singapore Airlinesとして成立。Singapore Girlが広告中核になる。
1999年: KrisFlyer開始。後のKrisPay/Kris+の母体となる会員基盤が形成される。
2007年10月: SIAが世界初のA380受領と商業運航を実施。Suitesを含むプレミアム象徴資産を作る。
2011年1月: Goh Choon PhongがCEO就任。
2016年5月: Budget Aviation Holdingsを通じ、Scoot/Tigerairの主要機能統合を進める。
2017年12月: 新A380客室を発表。6 Suites、78 Businessを含む471 seats構成。
2018年1月: Digital Innovation Blueprint発表。A*STAR、CAAS、EDB、NUSなどと連携。
2018年2月: KrisFlyer milesを小売加盟店で使うdigital wallet構想を発表。
2018年7月24日: KrisPayを18加盟店でローンチ。15 KrisPay milesを約S$0.10相当として使える設計。
2019年1月: KrisLab正式開所。社員アイデア、外部パートナー、startups、seed funding、prototype化を制度化。
2019年3月: KrisPayが33 partners、260 outletsへ拡張し、earn機能を追加。
2020年4月: COVID期、旅客容量がpre-COVIDの3%まで縮小。
2020年10月: KrisPayがKris+へ統合され、150 partners、650 outlets、130,000 downloads、4.7m KrisFlyer membersを示す。
2021年: SIAがSalesforce Service Cloud / MuleSoftを使う1Pointを公表。
2022年11月: SIAとTata SonsがAir India/Vistara統合を発表。
2024年11月: Air India/Vistara統合が完了。SIAは拡大Air India Groupの25.1%株主となる。
2025年4月: SIAとOpenAIが協業を発表。仮想アシスタント、社員支援、乗務員計画支援を対象にする。
2026年5月14日: FY2025/26通期結果を発表。売上S$20.522bn、営業利益S$2.375bn、純利益S$1.184bn。
参考文献
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