組織の成長段階論：求められる人材と戦略の変化
はじめに：なぜ「戦国の英雄」は江戸で評価されないのか
前回の記事では、会社の発展段階によって求められる人材や戦略が変わることを指摘しました。
今回は、その内容を深掘りしていきます。
組織の成長とともに、求められる戦略も人材も変わっていく。これは歴史を見れば明らかです。
織田信長のような突破力のある武将が戦国時代に活躍したのは事実ですが、彼のようなタイプが江戸幕府の官僚機構で重宝されたかといえば疑問です。むしろ、安定した体制を維持できる徳川家康のような調整型リーダーこそが、平和な時代には必要とされました。
これは現代の組織にも当てはまります。「成長期に活躍した人材が、安定期に入ると評価されなくなる」「昔は通用したやり方が今は通じない」——こうした現象は、組織が異なる発展段階に移行しているサインなのです。
本記事では、経営学の古典的理論であるグレイナーの組織成長モデルをもとに、各段階での特徴と求められる人材・戦略を整理します。
グレイナーの組織成長モデルとは
1972年にラリー・グレイナーが提唱したこのモデルは、組織が成長する過程を5つの段階に分け、各段階の終わりには必ず「危機」が訪れるという考え方です。
重要なのは、「ある段階での成功要因が、次の段階では失敗の原因になる」という点です。創業者のカリスマ性が初期には強みでも、組織が大きくなればボトルネックになります。権限委譲がスピードを生む時期もあれば、統制が失われて混乱を招く時期もあります。
それでは、各段階を見ていきましょう。
第1段階：創業期（Creativity）
特徴：情熱・柔軟性・カオスの中のスピード
創業期の組織は少人数で、創業者を中心に動きます。製品開発や顧客獲得が最優先で、ルールや仕組みはほとんどありません。意思決定は直感と勢いで行われ、全員が「何でも屋」として働きます。
コミュニケーションは密で、朝令暮改も当たり前。不確実性が高く、失敗も多いですが、それを楽しめる雰囲気があります。
求められる人材：創造型・行動派
この時期に求められるのは、失敗を恐れず即断即行できる人材です。いわば「信長タイプ」。曖昧な状況を楽しみ、「自分が動かさないと始まらない」という当事者意識を持てるリーダーが必要です。
計画よりも実行、分析よりも直感が重視されます。
有効な戦略
スピード重視戦略：完璧を目指さず、まず市場に出してフィードバックを得る
集中戦略：限られたリソースを一点突破に使う
ネットワーク構築：支援者・顧客・パートナーを早期に巻き込む
次に訪れる危機：統制の危機
組織が大きくなると、創業者一人では統制できなくなります。方向性が曖昧になり、現場が混乱し始めます。
第2段階：指導期（Direction）
特徴：管理体制・役割分担・方向性の明確化
創業期の勢いだけでは限界が来ます。ここで必要になるのが、管理体制の整備です。管理職や専門部門が生まれ、階層化が始まります。明確な方針・目標・ルールが導入され、効率化が進む一方で、柔軟性は低下します。
求められる人材：組織整備型リーダー
この時期に必要なのは、「家康タイプ」の管理・統制を得意とする人材です。経営者のビジョンを制度やルールに落とし込み、現場に秩序を与えられる参謀型のリーダーが求められます。
創業メンバーの属人性から脱却し、誰でも一定の成果を出せる仕組みを作ることが重要です。
有効な戦略
マネジメント整備：評価制度・報告体制の構築
中期計画・KPI設定：組織全体で方向性を共有
人材育成投資：属人化を防ぎ、再現性を高める
次に訪れる危機：自主性の危機
トップダウンが強くなりすぎると、現場の自主性が失われます。「指示待ち文化」が生まれ、スピードが鈍化します。
第3段階:分権期(Delegation)
特徴:権限委譲・スピードと責任・地方分権化
組織がさらに拡大すると、トップダウンだけでは意思決定が遅くなります。そこで、権限を現場に委譲することでスピードを取り戻します。支社や事業部制が生まれ、現場リーダーが判断・実行する体制になります。
ただし、部門ごとの最適化が進むと、全体調整が難しくなるという副作用も生まれます。
求められる人材:自立型マネージャー
経営理念を理解し、現場で自律的に判断・実行できる中間管理職が求められます。「任されて動く」タイプの人材です。経営的視点を持ちながら、現場の実情に即した判断ができることが重要です。
有効な戦略
分権型組織設計:事業部ごとの損益責任を明確化
ミドルマネジメント育成:現場判断力を磨く研修・支援
経営理念の共有:分権してもブレない共通軸を持つ
次に訪れる危機:コントロールの危機
各部門が独自の判断で動きすぎると、全体最適が失われます。重複投資や方針の不統一が起こります。
第4段階:調整期(Coordination)
特徴:統制・制度化・標準化と効率化
分権化の副作用を修正するため、本社主導の統制が強化されます。経営管理・人事・財務などが標準化され、「システム・ルール・マニュアル」による経営が始まります。
全社最適化が進む一方で、官僚化・形式主義が進みやすい時期でもあります。
求められる人材:調整型マネージャー
組織全体を俯瞰し、数字管理・プロセス改善・品質統一が得意な人材が求められます。現場と本部をつなげられるハブ人材です。
有効な戦略
全社最適化戦略:重複業務の削減・効率化
ガバナンス強化:統一ルール・情報共有基盤の整備
PDCA文化の定着:改善を日常的に回す仕組み
次に訪れる危機:官僚化の危機
ルールや手続きが増えすぎると、柔軟性が失われ、イノベーションが生まれなくなります。
第5段階:協働期(Collaboration)
特徴:柔軟・チーム志向・ネットワーク化
官僚化を打破し、再び創造性とスピードを取り戻す段階です。部門横断のプロジェクトチームが活発になり、情報共有が進みます。上下関係よりも信頼関係が重視され、「心理的安全性」「学習する組織」がテーマとなります。
求められる人材:ファシリテーター型リーダー
指示命令型ではなく、対話を通じてチームを導くコーチ型のリーダーが求められます。部門横断で信頼を築けるコミュニケーション能力、共感力、目的思考が重要です。
有効な戦略
チーム間コラボ戦略:課題ごとのプロジェクト型運営
心理的安全性の醸成:意見を言いやすい風土づくり
学習する組織化:失敗からの知見共有・自己変革支援
まとめ:組織の発展段階を見極める重要性
組織は成長とともに必然的に変化します。そして各段階で「成功の要因」が異なるため、リーダーや管理職は、今どの段階にいるのかを見極める力が求められます。
「戦国の英雄」が江戸で評価されないように、創業期の突破力が安定期では評価されないこともあります。しかしそれは「能力が低い」のではなく、「時期と文脈が合わなくなった」だけなのです。
大切なのは、組織の発展段階に応じて、適切な人材を配置し、適切な戦略を選ぶこと。そして何より、自分自身がどの時期に強みを発揮できるタイプなのかを理解することです。
前回の記事で述べた「業務の属人化」という問題は、今回の記事でいえば「第2段階」と「第4段階」で対処すべき内容となります。
管理者で、勉強家の方ほど、自分が学んだ内容や他者の実践例などをやりたくなるものですが、まず自分の組織の発展段階と合っているかを考えてみると良いでしょう。
例えば、第1段階の時点で「ワークライフバランス」を掲げてホワイト企業の真似をしていたら、おそらく組織の成果は上がりません。
自分自身の組織の段階を見極め、その時に必要な人材や戦略を取っていくことが大事です。人材にしても、自分が「求められる人材像」にシフトしていくのか、「求められる人材像」に席を譲るのかは考えないといけません。
最後までお読みいただきありがとうございました🙇
※この記事はChatGPTとの対話をまとめ、Claudeを使って記事にしたものです。最後は自分自身で加筆修正を行っております。
