間接部門【時間外労働 削減】（品質管理・製造関係者の方へ）役に立った手法・やり方＜追記・説明＞
私が、新入社員（1978年）から６年くらいは、機械工場の生産技術係でした
会社として「デミング賞を受ける・とる」という目標設定がされて、
品質管理教育をうけるため、毎月・１週間ずつｘ６か月間＝延べ３０日、
日科技連の品質管理セミナーベーシックコースに出張教育の機会をいただ
きました
毎月・１週間の缶詰教育を受けて、内容を持ち帰って・３週間の間に実施して、次回の教育の中で発表するという流れがポイント・柱だったと感じます
その後の２０年くらい（数社）は「生産技術＋品質管理の２つの軸足」で、
「コストダウン＆品質保証」が主業務になっていました
したがって、「場内の品質トラブル」「社外クレーム」などは、
かなりのメイン業務となり、「初期対応・工程分析・要因究明・対策実施・
フォローアップ」を沢山、担当＆動員してきた経緯があります
従いまして、「工程分析・要因究明」では、数限りなく悩みました
・・・そういう中で、役に立った度合いが高かった手法・やり方を３件
ご紹介しようと思っています
役に立った度合い１位：
＊これはダントツで「重点指向」です
・・・あれも・これも・同時に扱うことは、ムリ＆非効率的ですね
No1の・一つに絞って・考えて・進めてみると海路が開けます
・・・そして次に、２番目の項目を取り上げる・・・
（パレート図はよく使いました）
役に立った度合い２位：
＊やはり単純ですが「時系列のグラフ（層別）」だと思います
・・・データを並べて、視て行くと「おや！？」と引っかかる
ただし、どういうデータを集めるかが超大切で
「量ではなく質」なのです
・・・１０件でもよくて、上手に層別する必要があります
必要により「検証データを追加で集める場合」は
立ち会いなどをするくらいに「管理されたデータ」
を集めてください
役に立った度合い３位：
＊抽象的に感じるかもしれませんが「現場・現物・現状（３現）」と
思います
・・・（かつてのTV番組ですが「事件は現場で起こっている！」
というフレーズが流行り、通じるところがあるかも）
①現場：
事務所や会議室での検討も必要ですが、現場に行って
自身の直感を使うことも、参考になります（決めつけはNG）
②現物：
これが、「３位」の中ではトップでしょう
壊れた／取り外した部品の現物（捨てられてしまいがち）
この観察・ズーム画像・成分分析などなど、色々ありますね
・・・「現物が 語る事・教えてくれる事」がきっとあります
②現状：
「現物」の周辺の状況・関係者の話・関係者が見逃しているコト
を広角レンズのように視野を広げてみましょう
（関連して見方・視点のたとえ）です：
＊虫の目： 小さな虫のように、へばりつくような見方
＊鳥の目： 高いところから全体を見渡す見方
＊魚の目： 時系列で、さかのぼる／今後を予測する見方
最後に関連図書を１つあげてご紹介します：
＊「品質管理の基本」日本経済新聞社 （Amazonで入手可能）
・・・大変コンパクトな１冊にまとまっていて
手元に置いておく「ハンドブックに最適」です
2024.0708
＊＊＊＊＊＊＊＊＊ 以下、＜追記＞2024.09.17 ＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
倒産し更生に入っていた会社で、会社運営面についての人心や生産は落ち着きを取り戻していた状況でした
しかし・とにかく、「社内トラブル・不良品、のみならず流出クレームが
多かった」
１．当時の概略の状況です
１）品質保証本部長と活動をしていた頃ですが、
品質の混乱を落ち着ける・安定させる事が当面の目標でした
２）主な工程と実施業務は：
基板設計、材料穴あけ・銅メッキ、回路形成、レジスト印刷、
エッチング、金メッキ、シルク印刷、導通検査、外観検査、
包装・梱包、出荷
３）クレーム発生、客先への出張・選別、再製造、・・・
４）中・大クレームは、関係者を招集しての対策会議運営、まとめ
、客先への報告書作成、出張報告、・・・
２．ご想像のとおり、不良品の多発→再生産品・追加生産の上乗せ→
納期に間に合わせなければならない→現場は大混乱・戦場の様相
でした
当然、品質安定化のための手を打っていったわけで、主な項目は：
１）人手要因の不良要因対策実施：
不良品の分析：技術員と協議→不良現象の要因抽出：パレート図
→不良・人手要因の「現場担当者への説明会」（数回）
→人手要因の不良品発生が落ち着いて行った
２）不良品発生防止キャンペーン実施：
ポスター作成、掲示 →社長による「キックオフ」実施
→ワッペン作製・全員が胸・腕に付けた
→目に見えて「全員参加」の雰囲気が出た
３）ポカミス対策キャンペーンの実施
①各工程の係長に説明会を実施→係長が事例を数件ずつ考案・実施
②事例３０件弱を、各工程で共有・参照
③キャンペーン期間スタートで、各工程のリーダーやメンバーが
１か月間の内に事例を数件ずつ考案し・実施した（200－300件）
④各工程や職場で「実際のポカミス対策・作品」が使われており、
お互いに・確認して、共感やさらなる発想が広がって行きました
３．今回の説明内容
以上のように、さらにまだまだ・色々やりましたが、
年賀状をやり取りしている・かつての品質保証本部の係長（今は出生し
ているでしょう）が、20年以上たって・電話で言っていた「今でも、
あの時からのやり方でやってます」という内容を説明します
１）名称は「イエローカード 再発防止対策・予防対策 報告書」です
・・・A4サイズ・クリーム色・１枚
２）記入項目：
＊指摘の経緯欄：
（事前）・顧客実査指導、 ・社内指導、 ・協力会社指摘
（事後）・社内不具合、 ・協力会社不具合
＊指摘部署欄：「 」 対策担当部署欄「 」
＊検印・押印欄：
＊指摘者、＊指摘責任者、＊分析・対策者、＊対策責任者、
＊対策承認者、＊実施確認者、＊効果確認者
＊発生した不具合／問題になりそうな状況（写真・現物を添付する）
＊発生した原因／問題の種になりそうな事
＊発生させない対策
＊対策後の効果確認欄（不具合が再発／発生してないか）
３）何が効果的だったのか・・・という理由ですが：
＊従来は、ほとんど全く・再発防止も予防もされていなかった
・・・社内の不良品発生が、大変に多い、かつ単価が低いので
「その日の生産量と納期確保が最優先」であり、
再発防止・予防という考えも浮かばず・手間も掛けたく
なかった
＊したがって、現場には「不良品の発生要因が野放し」状態だった
・・・ただし、組織・仕組みとしての再発防止・予防が弱かった
ので、各工程の係長・課長による「自主的な策は実施される
場合」もありました
＊このような状況からの出発でしたので、
①きちんとした・目に見える存在感：
〇「イエローカード 再発防止対策・予防対策 報告書」が
「クリーム色」であったので、遠くから見ても目立つ
〇見ると・係長や課長は「ゾクッ」として、「早く片付け
よう」という気がしていたようです
②何を検討し・何をしなめればならないのかが明確になっていた
〇現物が添付されてきますので、現実を見て、対策を具体的
に考案できます
・・・管理者は現物を見れば・対策が浮かびます
従来は、この②が無かったので、着手されて
ませんでした
③このイエローカードの推進責任者が「品質保証部員」であり、
これら一連の「記載事項推進の権限」を与えられて、それらの
自覚と自信をもって、自分の担当部署について「督促・指導」
を遠慮なく出来るようになりました
・・・品質保証本部長が、部員と部署に行って、実施状況を
監査することも、効果の確認でしてました
・・・このような場で、品質保証部員品質保証が自信を
さらにつけて行きました
④参考ですが、「ISO900の内部監査や外部監査は、本質的に
上記のような取組とは、まったく異なる事」です
・・・「ISO監査は本質的な実践ではありません」ので
「別途、自主･自律の本質的な取組」が欠かせません
４．皆さんの会社・工場にも「再発防止対策・予防対策 報告書」が
何らかの形で存在し、運営していると思いますが、「何か弱点や見逃し
がないか」をチェックしてみてください
＊「品質保証部員」が「記載事項推進の権限」を与えられて、
それらの自覚と自信をもって・自分の担当部署と
対面し・対話できる姿が一つの目標です
５．上記とは異なる悩みを抱えているケースが「なぜ１０回しても答えが見
つからない！」というのがあるようです
【問題の取扱説明書】の（２）とか（３）が参考になると思います
・・・要するに、特性要因図やなぜ５回の様式は、あまり
役に立たないと思ってます
2024.09.17
【ナビゲーター①】ｆｏｒ【勝手にムダがなくなる仕掛け】
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