組織の「デザインリーダー」に必要な、「感情」の読み方

デザイナーなら誰もが、キャリアのどこかで「どれだけクオリティの高いデザインを作っても、なぜか社内の会議で通らない」「プロダクトのためを思って正論を言っているはずなのに、他職種から煙たがられる」「気づけばただの“言われた通りに画面を作る人”になってしまっている」という壁にぶつかったことがあるでしょう。

ここで多くの人が「自分にはリーダーシップがないのではないか」「どうすれば組織でデザインの価値を認めさせられるのか？」と悩むことになります。

結論から言うと、デザインができることと、組織をリードできることは全く別のスキルです。AIが画面を自動生成してくれるようになった今、デザイナーが組織で「デザインリーダー」として生き残るために必要なのは、Figmaの操作スキルではなく、組織の「合理」と「情理」を読み取る技術です。

この記事では、組織で「デザインリーダー」になるための方法を構造化して考察します。

デザインリーダーを定義する「2つの軸」

組織でデザインリーダーになるためには、プロジェクトやタスクの裏側に流れる「背景と目的（合理）」に立ち返ることと、関係者の間に漂う「感情（情理）を読むこと」の2つが不可欠です。

• 背景と目的（合理）： 「なぜそれをやるのか（背景）」と「何を達成すべきか（目的）」を理解し、言語化する力。

• 感情を読む（情理）： 「今回の件に誰がどう関わっていて、どう進めれば角が立たないか（地雷のありか）」を曖昧にせずに言語化する力。

人は論理だけでは動きません。しかし、感情ばかりを気にしてもプロダクトは前に進みません。この2つの要素で軸を切ると、組織にいるデザイナーを次の4つのタイプに類型化することができます。

1. 作業者

タスクの背景や目的を疑わず、周りの人の感情にも配慮せず、ただ言われた通りの画面を作るだけの状態。AI時代に最も早く居場所を失うタイプです。

2.狂犬推進者

目的からブレないロジックは持っている。しかし、関係者への配慮や根回しを欠いているため、正論を武器に周囲をなぎ倒して失敗するタイプ。

このタイプは往々にして、制作会社出身でデザインスキルが高い方が多い印象です。制作会社ではデザインスキルと論理で進められますが、事業会社はチーム戦なので上手く活躍できず厄介者になっているパターンをよく見ます。

僕も制作会社（博報堂アイ・スタジオなど）の時代は完全にこの狂犬推進者でした。制作会社であれば、組織全体を巻き込む社内政治が少ないため、これでも一定の機能はします。しかし、事業会社のように「組織全体で滞りなく動くこと」がアウトプットの前提になる環境では、ただの「変にこだわりがあって扱いづらい、嫌な奴」になってしまいます。しかも、本人は正論を言っているつもりなので、自覚しにくいのが一番やっかいです。

3. 進まない調整者

周りの意向を気にしすぎて、目的に沿った取捨選択ができないタイプ。関係者の言いなりになって右往左往するため、プロジェクトが全く前に進みません。結果として、メンバーを疲弊させるマネージャーになりがちです。
上司として優しいけど、評価されないタイプに多いです。

4. デザインリーダー

合理と情理をどちらも深く理解し、その上で、あくまで「合理性（もしくは短期的には非合理だが、長期的には合理的）」の高い選択肢を心を無にして選び続けられる人。人の感情を読み解き、そこに寄り添いながら、組織全体を正しいゴールへとリードできる存在です。

では、私たちが狂犬や調整者を卒業し、本物の「デザインリーダー」になるにはどうすればいいのか。デザインリーダーを定義する「2つの軸」を解説します

1. 背景・目的の把握

まずやるべきは、上司の指示やPdMの要件定義を鵜呑みにせず、その裏にある「背景」と「目的」に戻って言語化することです。

作業の引力とは凄まじく、頼まれたタスクが具体的であればあるほど、僕たちの脳は「早く手を動かして画面を作って、楽になりたい」という欲求に支配されがちです。しかし、この作業の引力に逆らって、一度「背景」と「目的」を把握する。そのほうが結果的に手戻りが減って、自分が一番楽になります。

改めて、背景と目的の定義を整理しておきます。

• 背景： なぜ、今それをやる必要があるのか？（市場の変化、発生した問題、誰かの危機感）

• 目的： その仕事を通して、最終的に何を達成したいのか？（判断材料、目指す状態、納得させたい相手）

これらを読み解くために、僕が実務で実践している3つの手順がこれです。

手順①：状況の確認

まずは、その仕事が置かれている基本的な前提（いつ、どこで、誰に使われるか）の基本線を合わせます。

手順②：背景を特定する（★ここが重要！）

単なる状況説明ではなく、「何がきっかけで、何に困っているか」という真の文脈を特定します。ここが抜けると、ピントのズレたデザインになります。

ここで初めて、「既存顧客の解約を防ぐためのスピード感」という真の背景が見えます。

手順③：目的を合意する

背景が見えれば、目的の解像度が上がります。

• 背景を聞く前： 新機能の画面を網羅的に作る（作業）

• 背景を聞いた後： 顧客に「これなら解約をとどまろう」と思わせるコア体験に絞り、会議で実装の意思決定ができる材料をFigmaに揃える（判断材料の提供）

この違いが伝わるでしょうか。
作るべき画面の量も、議論の質も、全く変わってくるはずです。

2.  感情（地雷）を読む

正しい目的地が決まっても、そこへ至るルートに「地雷」が埋まっていれば、ゴールには辿り着けません。組織における地雷とは、関係者の「メンツ」「過去の経緯」「変化への不安」です。

多くの人がここで失敗するのは、相手の感情を読み違えるからではありません。単純に「地雷を踏まないための手順」を知らないからです。「なんとなく配慮する」という曖昧な精神論ではなく、「誰を、どの順番で、どう共犯者にするか」という具体的な戦略が必要です。

手順①：「隠れキーマン」を特定する

組織図上の決裁者（役員など）だけを見ていては不十分です。その仕事を進める上で、「実質的な拒否権（＝あの人がNOと言ったら進まない力）」を持っている人物を探します。

• 実務の主導権を握るベテラン社員

• 現在のやり方（あなたが変えようとしている古いUIや仕様）を作った前任者・考案者

彼らを無視して「論理的に正しい改善案」をいきなり会議に出すことは、彼らの過去の仕事を全否定することと同義です。これが最大の地雷になります。あなたは全てのメンバーにリスペクトをもって接していますか？ここでYesと言えないと、デザインリーダーになることはできません。

手順②：相手の「損失」を想像する

人は「得られるメリット」よりも「失うもの」に2倍近く敏感に反応します。あなたの提案が合理的であればあるほど、誰かの何かを脅かしている可能性があります。

• 自動化・効率化の提案： 「自分の仕事や存在価値がなくなるのでは？」という不安

• デザイン変更の提案： 「俺のデザインの何が悪いんだ？」という拒絶

感情論ではなく、戦略として「誰が、何を損するか？」を徹底的に想像し、そのケアを事前に準備します。

手順③：会議の前に「相談」という形で共犯者にする

公式の会議でいきなり提案してはいけません。必ず個別にアプローチします。これは陰湿な裏工作ではなく、相手への「敬意の表明」です。

ポイントは「許可をもらう」のではなく、「知恵を借りる（相談する）」というスタンスをとること。人は頼られると、無下にはできません。

ここで一度でも意見を聞き、その内容をデザインに10%でも反映させれば、その相手は「敵」ではなく「一緒に案を作った共犯者（味方）」に変わります。会議の場で「実は事前に△△さんにもご相談させていただき、現場の懸念をクリアした状態なのですが……」と添えるだけで、その会議は驚くほど滞りなく進むようになります。

まとめ

人間は、感情で意思決定し、論理でそれを正当化する生き物です。

どんなに美しいUIを作れても、どんなに優れたUXを設計できても、組織の文脈を読めないデザイナーは、ただの「狂犬推進者」として孤立していくか、「作業者」として都合よく使われて終わります。

デザインリーダーになるということは、画面をコントロールすることではありません。

• タスクの裏側に流れる「背景と目的」からブレないこと（合理）

• 関係者の間に漂う「感情」を読み取り、地雷を避けて味方にすること（情理）

この両輪を回して初めて、あなたのデザインは組織を動かし、プロダクトを本当の「勝ち」へと導くことができるようになります。

焦る必要はありません。まずは明日受ける小さなタスクから、「背景と目的の把握」と「メンバーの立場による感情の把握」を始めてみてください。
一歩ずつ経験を積んでいけば、必ず組織にとって重要な「デザインリーダー」になっているはずです。

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