能力より先に見るべきもの――採用と組織リスクの盲点としての「侵襲性」

序：なぜ、優秀な人材が潰れるのか

　日本の多くの職場では、採用時に次の二点が重視される。

①業務遂行能力
②コミュニケーション能力

これは合理的に見える。しかし、現場で起きている問題を冷静に観察すると、ある違和感に突き当たる。

　* 業務能力は高い
　* コミュニケーションも一見問題ない

にもかかわらず、周囲の人が疲弊し、優秀な人材が去り、組織の空気が悪化する――そうした事例は少なくない。
　その原因は、能力不足ではない。また、研修不足でもない。見落とされているのは、「その人が、どれくらい他者に侵襲的か」という視点である。

第1章　侵襲性は、能力とは別のリスク要因である

　多くの職場で、次の事実が暗黙の前提になっている。

> 研修制度があれば、仕事はできるようになる

これは概ね正しい。日本の多くの労働現場における多くの業務は、一定期間の教育で「そこそこ」回るように設計されている。
　しかし、次の前提は成立しない。

>侵襲的な言動は、研修で改善できる

他者に対して侵襲的になる人間の特徴は、能力の問題ではなく、態度・姿勢・自制力の問題である。

　* 雑談で人を疲弊させる
　* 仕事の進め方で他者を追い詰める
　* 指摘されると自己正当化に走る

こうした行動は、研修を受けたから消えるものではない。むしろ、立場や裁量を与えられるほど、侵襲性は拡大する。
　結果として起きるのは、

　* 本来能力のある人材の離脱
　* 職場の沈黙
　* ハラスメント事案の発生
　* 組織全体の生産性低下

これは倫理の問題である以前に、明確な経営リスクである。

第2章　なぜ日本の採用では見られてこなかったのか

　なぜ日本の採用現場では、こうした観点が顧みられてこなかったのだろうか。理由は単純である。

　* 履歴書に書かれない
　* 数値化しにくい
　* 面接で「問題が起きる前」は目立たない

しかし、見えにくいだけで、兆候は必ず出ている。侵襲的な人間は、無意識のうちに、日常的な態度にそれを表す。重要なのは、「何を言ったか」ではなく、「どう語るか」を見ることである。

第3章　侵襲性は、採用段階で十分に篩分けられる

　侵襲性は、性格診断や心理テストを使わなくても、面接の視点を少し変えるだけで可視化できる。例えば、以下のような観点である。

　観点①　語りの主語

　* 話の中心が常に「自分」になっていないか
　* 他者は成果を引き立てる背景としてしか登場しないか

　観点②　責任の扱い方

　* 問題の原因を、環境・他人・制度に一貫して帰していないか
　* 自分の判断や影響について語ろうとする姿勢があるか

　観点③　自制力の兆候

　* 話すスピードや熱量を、相手に合わせて調整しているか
　* 指摘や質問に対して、加速するか、立ち止まるか

これらは、一つ一つは些細に見える。しかし、侵襲的な人間に共通しているのは、自制力の欠如である。自制できないものは、立場を得た後、必ず表に出る。

第4章　例えば、こう聞くだけで見えてくる

　侵襲性を可視化するために、質問を大量に用意する必要はない。
　例えば、こんな問いで十分である。

> 「チームで意見が対立した経験を教えてください。その時、あなたは何を大切にしましたか？」

ここで見るべきは、「正解」ではない。

　* 他者の視点が自然に出てくるか
　* 自分の感情や行動を振り返る言葉があるか
　* 立ち止まって考え直す余白があるか

侵襲的な人間は、この問いに対して、必ずどこかで自制のなさを露呈する。

※より詳細な観点・質問リストは、後日改めて提示できる。

第5章　導入コストと、得られるメリット

　この視点を採用プロセスに導入するために、新しい制度・高額な研修・外部コンサルは不要である。
　必要なのは、面接官の視点を一段階増やすことと、「能力」とは別に「侵襲性」を見るという合意、それだけだ。得られるメリットは明確である。

　* ハラスメントリスクの低減
　* 優秀な人材の定着
　* 組織の心理的安全性の向上
　* 管理コストの削減

これは、長期的に見れば、極めて費用対効果の高い投資である。

結語　「問題が起きてから」では遅い

　侵襲的な人間は、問題を起こす前には「一見穏やか」に見えることも多い。だからこそ、

　* 研修で何とかする
　* 事後対応で処理する

という発想では、常に後手に回る。
　予兆は、採用段階に必ずある。それを見ないことが、最大のリスクなのである。

※こちらのマガジンに、以前の記事が収録されています。