ジョブ型議論の前に必ず読むべき論文。Delery & Doty（1996）のご紹介。

人事担当者であれば「どのような人事制度が企業業績につながるのか」という問いに、一度は向き合ったことがあるのではないでしょうか。

近年だけでも、ジョブ型雇用、人的資本経営、タレントマネジメント、リスキリング、エンゲージメント向上など、人事領域には数多くのキーワードが登場しています。

人事制度に「これからの正解」はあるのでしょうか。もし本当に優れた人事制度が普遍的に存在するのであれば、なぜ同じ制度を導入しても成果を上げる企業とそうでない企業があるのでしょう。

なぜ成果主義は、ある企業では競争力を高める一方で、別の企業では組織の分断を招くのでしょうか。なぜジョブ型雇用は、ある企業では専門人材の活躍を促す一方で、別の企業では職務記述書を作っただけで形骸化してしまうのでしょうか。

今回は Delery & Doty (1996) を深掘りしてご紹介します。戦略人事（Strategic Human Resource Management / SHRM）研究において、この論文は現在でも重要な古典として位置づけられています。

論文が掲載されたのは経営学分野の主要誌である Academy of Management Journal です。戦略人事の世界では、知らない人はいないと言っても過言ではない重要論文です。

この論文の価値は、人事制度について新しい流行語を生み出したことではありません。むしろ「人事制度と企業業績の関係をどのように考えるべきか」という研究全体の地図を描いた点にあります。

■ この論文の意義

Delery & Doty (1996) は、人事制度に唯一の正解があるのか、戦略との適合が重要なのか、それとも制度同士の組み合わせが重要なのかという問いを整理しました。

現在のジョブ型雇用や人的資本経営を考える上でも、この視点は非常に有効です。なぜなら、人事担当者が本当に考えるべきなのは「流行している制度を導入するか」ではなく「その制度が自社の戦略や人材行動と整合しているか」だからです。

Delery & Doty の意義を理解するためには、1990年代前半までの人的資源管理研究の状況を押さえておく必要があります。

1980年代後半から1990年代にかけて、経営学では Resource-Based View（RBV / 資源ベース理論）が大きな影響力を持つようになりました。

企業の競争優位は市場ポジションだけではなく、企業内部に存在する希少で模倣困難な資源によって生み出されるという考え方です。この流れの中で、「人材こそが競争優位の源泉ではないか」という議論が活発になりました。

この問題意識から発展したのが、戦略人事（Strategic Human Resource Management / SHRM）です。

従来の人事管理は、採用、配置、教育、評価、報酬といった管理機能をどう効率的に運用するかに関心を持つ傾向がありました。

これに対してSHRMは、人事制度を企業戦略と結びつけて考えます。つまり、人事制度を単なる管理の仕組みではなく、企業の競争優位を支える経営システムとして捉えるのです。

この領域では、Delery & Doty以前にも重要な研究が存在しました。Miles & Snow (1984) は、企業戦略によって必要となる人材マネジメントが異なることを論じました。

Schuler & Jackson (1987) も、競争戦略と人事施策の整合性を重視し、企業が求める従業員行動に応じて人事制度を設計すべきだと主張しました。これらは、後に「条件適合理論」と呼ばれる考え方につながります。

一方で、すべての企業に共通して有効な人事施策が存在すると考える研究もありました。教育訓練を充実させること、公正な評価制度を整えること、従業員の参加機会を増やすことなどは、企業の戦略にかかわらず望ましいのではないかという発想です。

現在でも「ベストプラクティス」という言葉が使われますが、その背後にはこの考え方があります。

さらに、人事制度を個別施策の寄せ集めではなく、一つのシステムとして捉える研究も登場していました。

採用、育成、評価、報酬がばらばらに設計されていては、従業員に一貫したメッセージを伝えることができません。制度同士が補完し合うことで初めて、組織全体として期待される行動が生まれるという考え方です。

つまり当時のSHRM研究には、すでに多くの重要な議論が存在していました。しかし、それらは十分に整理されていたとは言えませんでした。ある研究はベストプラクティスを論じ、別の研究は戦略との適合を論じ、さらに別の研究は制度間の組み合わせを論じていました。

研究が蓄積されるほど「結局、人事制度と業績の関係をどのような理論で理解すればよいのか」が見えにくくなっていたのです。Delery & Doty は、この混沌とした状況に理論的な地図を与えようとしました。

■ Delery & Dotyが描いた三つの理論地図

Delery & Doty (1996) の最大の貢献は、それまで断片的に存在していたSHRM研究を三つの理論的立場に整理したことです。

その三つとは、普遍主義（Universalistic Perspective）、条件適合理論（Contingency Perspective）、構成理論（Configurational Perspective）です。

この三分類は、その後のSHRM研究を理解する上で非常に重要な枠組みになりました。

第一の普遍主義は、企業を問わず有効な人事施策が存在すると考える立場です。教育訓練への投資、内部昇進機会、成果に基づく評価、雇用保障、従業員参加などは、多くの企業でプラスの効果を持つと予想されます。

この立場では、優れた人事制度にはある程度共通した特徴があると考えます。人事実務でいえば「優良企業の制度を学ぶ」「ベストプラクティスを導入する」という発想に近いものです。

第二の条件適合理論は、人事制度の有効性は企業戦略によって変化すると考える立場です。

コスト競争力を重視する企業と、イノベーションを重視する企業では、求められる従業員行動が異なります。

前者では効率性、標準化、正確性が重視されるかもしれません。後者では創造性、挑戦、知識共有が重視されるかもしれません。そうであれば、人事制度も戦略に応じて変わるべきだということになります。

第三の構成理論は、人事制度を個別施策ではなく、相互に補完し合うシステムとして捉える立場です。

採用で主体性を重視しても、評価制度が減点主義であれば、従業員は挑戦しなくなります。評価でチームワークを重視しても、報酬制度が個人成果だけを強く刺激していれば、協働は進みにくくなります。

構成理論が教えてくれるのは、人事制度は一つひとつの施策ではなく、全体としてどのようなメッセージを従業員に送っているかが重要だということです。

この三つの理論は、現在の人事担当者にとっても実感しやすいものです。

しかし1990年代当時、これらを明確に整理し、同じ論文の中で比較可能な形にしたことは大きな貢献でした。Delery & Doty は「人事制度に正解はあるのか」という問いに対して、単純な答えを出したわけではありません。むしろ、正解を考えるための複数の視点を整理したのです。

■ この論文は何を実証したのか

Delery & Doty (1996) が現在でも高く評価される理由は、理論整理にとどまらなかったことです。

彼らは、米国銀行業界を対象とした実証研究を行いました。銀行業界を選んだ理由は、業界差の影響をできるだけ抑えるためです。

異なる業界を比較すると、市場構造、競争環境、技術特性などが大きく異なり、人事制度と業績の関係を見えにくくしてしまいます。同一業界に絞ることで、人事制度と企業業績の関係をより明確に検討しようとしたのです。

この研究では、複数のHRプラクティスが測定されました。具体的には、Internal Career Opportunities（内部昇進機会）、Formal Training Systems（公式な教育訓練制度）、Appraisal Measures（評価制度）、Profit Sharing（利益配分）、Employment Security（雇用保障）、Voice Mechanisms（従業員参加）、Job Definition（職務定義）です。

これらの七つのHRプラクティスは、当時の先行研究で重要とされていた施策群を文献レビューによって抽出したものです。

Delery & Doty自身も、SHRM研究には三つの主要な理論的立場があることを示し、そのうえで七つの主要な戦略的HRプラクティスを用いて仮説を構築したと説明しています。

ここで注目したいのは、七つの施策の中に「職務定義（Job Definition）」が含まれていることです。

現代のジョブ型雇用議論では職務定義が中心的な論点になりますが、Delery & Dotyはそれを単独で優れた制度として扱ったわけではありません。

職務定義はあくまで、人事制度全体の一部として位置づけられています。これは非常に重要です。職務記述書を作ること自体が目的なのではなく、それが採用、評価、報酬、育成とどのように結びついているかが問われるからです。

また、業績については財務パフォーマンス指標が用いられました。

人事制度と財務成果を直接結びつけて分析しようとした点は、当時のSHRM研究において重要な意味を持ちます。人事制度が「従業員満足」や「職場の雰囲気」に影響するだけでなく、企業業績にも関係するのかを検証しようとしたからです。

この論文の最も独創的な点は、普遍主義、条件適合理論、構成理論という三つの理論を、同じデータで比較したことです。

それまでの研究は、それぞれ異なる理論的立場から主張を展開していました。しかし Delery & Doty は、それらを同じ土俵に載せて検証しました。これは単なる実証研究ではなく、研究プログラム同士を比較する試みでもありました。

分析の結果、普遍主義的な説明には一定の支持が得られました。つまり、業績向上と関連しやすい人事施策は確かに存在しました。

しかし、それだけでは十分ではありませんでした。企業戦略との適合や、制度間の整合性も重要な説明要因だったのです。

言い換えれば「この制度を導入すれば成功する」という万能の答えは見つからなかった一方で「何でもよい」という結論でもありませんでした。

人事制度の効果は、制度単体ではなく、戦略との適合と制度全体の一貫性によって左右される可能性が高いことが示されたのです。

■ Huselid (1995) とDelery & Doty (1996) の違い

SHRM研究の歴史を語る上で、Huselid (1995) は欠かせません。Huselidは、高業績人事施策（High Performance Work Practices）が離職率、生産性、財務業績と関連することを示した代表的研究です。

全国規模の約1,000社のデータを用いた分析により、人事施策が従業員成果と企業の財務成果に統計的・経済的に有意な影響を持つことを示しました。

この研究は「人事制度は本当に業績に関係するのか」という問いに対して、大きな実証的根拠を与えました。つまりHuselidは、SHRM研究の実証的な前進を象徴する論文だと言えます。

一方で、Delery & Dotyは「その関係をどのような理論で説明するのか」を整理しました。Huselidが「人事制度は業績と関係している」と示した研究だとすれば、Delery & Dotyは「その関係をどの理論で理解すべきか」を整理した研究です。

この違いは重要です。

実務家にとっても「人事制度は大事です」と言われるだけでは不十分です。どの制度を、どの戦略のもとで、どのような制度群と組み合わせるべきなのかを考えなければなりません。

その意味で、HuselidとDelery & Dotyは補完的な関係にあります。前者は人事制度と業績の関連を強く示し、後者はその関連を理解するための理論地図を描いたのです。

また、MacDuffie (1995) もこの時期の重要研究です。MacDuffieは、自動車産業を対象に、人事施策は単独ではなく「バンドル（束）」として機能することを示しました。

調査データの分析では、チームベースの作業システム、高コミットメント型HR施策、低い在庫・修理バッファを備えた柔軟生産の工場が、一貫して高い成果を上げていたと報告されています。

これは、Delery & Dotyが整理した構成理論を理解する上で非常に重要です。人事施策は単独で効くのではなく、組織設計や生産システムと結びついて効果を発揮するからです。

このように見ると、1995年前後はSHRM研究にとって大きな転換点だったことが分かります。Huselidは人事施策と業績の関係を実証的に示し、MacDuffieは人事施策のバンドル効果を示し、Delery & Dotyはそれらの研究を理解するための理論的な地図を描きました。

現在の人的資本経営やタレントマネジメントの議論も、この研究蓄積の延長線上にあります。

■ この論文への批判と限界

もちろん、Delery & Doty (1996) は完璧な研究ではありません。その貢献だけでなく限界にも触れる必要があります。

第一の限界は、因果関係の問題です。

人事制度と業績の間に関係があるとしても、優れた人事制度が業績を高めたのか、それとも業績が高い企業だからこそ優れた人事制度を導入できたのかは、簡単には判断できません。

これはSHRM研究全体が長く抱えてきた課題です。人事制度と企業業績の関係を厳密に捉えるためには、時間を追った縦断データや、より精緻な分析設計が必要になります。

第二の限界は、人事制度の測定です。

現実の人事制度は非常に複雑です。同じ「成果評価」という名前の制度でも、運用の仕方、評価者の能力、従業員の受け止め方によって効果は大きく変わります。アンケート調査や制度項目の有無だけでは、その運用実態を完全に捉えることはできません。

第三の限界は、共通メソッドバイアスや業績指標の問題です。

同じ回答者から人事制度に関する情報を得る場合、回答者の認識が結果に影響する可能性があります。また、財務パフォーマンスは人事制度以外の多くの要因にも左右されます。市場環境、経営者の能力、事業ポートフォリオ、競争状況などを完全に統制することは困難です。

しかし、こうした限界があるからといって、この論文の価値が失われるわけではありません。

前述しましたが、むしろ、この論文の価値は「最終的な答えを出したこと」ではなく「研究者と実務家が何を問うべきかを整理したこと」にあります。

人事制度に唯一の正解があるのか、戦略との適合が重要なのか、制度全体の整合性が重要なのか。この問いの立て方を明確にしたことこそが、Delery & Dotyの歴史的な貢献です。

■ 日本企業はこの論文から何を学ぶべきか

この論文は米国銀行業界を対象とした研究ですが、日本企業の人事担当者にとっても大きな示唆があります。特に現在のジョブ型雇用や人的資本経営の議論を考える上で有用です。

日本企業では近年、ジョブ型雇用への移行が進んでいます。職務を明確にし、その職務に応じて処遇や評価を行う仕組みは、高度専門人材の獲得やグローバルな人材マネジメントにおいて有効な場合があります。

しかし Delery & Doty の視点に立つと「ジョブ型だから優れている」という議論には注意が必要です。

本当に重要なのは、ジョブ型が自社の戦略と整合しているかどうかです。高度専門人材の獲得が競争優位の源泉である企業では、職務を明確化し、市場価値に応じた処遇を行うことが合理的かもしれません。

一方で、長期育成、部門横断的な協働、企業特殊的な知識の蓄積が強みである企業では、従来型の仕組みに競争優位の源泉が残っている可能性もあります。

ここで大切なのは、ジョブ型かメンバーシップ型かという二項対立ではありません。Delery & Dotyが教えてくれるのは「制度名」ではなく「制度の整合性」を見ることです。

職務定義を導入しても、採用は従来の総合職一括採用のまま、評価は年功的、報酬は横並び、育成はローテーション前提という状態であれば、制度全体としてのメッセージは混乱します。これでは構成理論の観点から見て、一貫したHRシステムとは言えません。

人的資本経営についても同じです。

開示項目を増やすこと自体が目的ではありません。自社の戦略を実現するために、どのような行動が重要なのかを問うことが重要です。

その行動を支える人事制度は何か、その制度が成果につながっていることをどのように示すのか、こうした問いに答えなければ、人的資本経営は単なる情報開示で終わってしまいます。

■ Delery & Dotyを使った人事制度診断

では、人事担当者はこの論文をどのように実務に活かせばよいのでしょうか。僕個人としては、Delery & Dotyの三つの理論をそのまま人事制度診断のフレームワークとして使うことを勧めます。

まず、普遍主義の観点から自社の基本施策を確認します。

教育訓練は十分に整備されているか。評価制度は公正に運用されているか。従業員が意見を表明する機会はあるか。内部昇進やキャリア形成の機会は明確か。これらは企業戦略にかかわらず、多くの企業で重要になる基盤的な施策です。いわば人事制度の土台です。

次に、条件適合理論の観点から、制度と戦略の整合性を確認します。

自社は何で競争しているのか。コスト効率なのか、品質なのか、イノベーションなのか、顧客密着なのか。その戦略を実現するために、従業員にどのような行動を求めているのか。

もしイノベーションを掲げているのに、評価制度が短期成果だけを重視しているなら、制度と戦略は整合していません。顧客密着を掲げているのに、現場に裁量がないなら、これも整合性に問題があります。

最後に、構成理論の観点から、制度同士の一貫性を確認します。

採用では主体性を重視しているのに、評価では指示待ちでミスをしない人を高く評価していないか。チームワークを重視すると言いながら、報酬は個人成果だけで決めていないか。挑戦を奨励すると言いながら、失敗した人が昇進できない仕組みになっていないか。こうした制度矛盾は、従業員に混乱したメッセージを送ります。

この三つの観点を使うと、人事制度改革の順番も変わります。

いきなり「ジョブ型を導入するか」「評価制度を変えるか」から始めるのではありません。まず、自社の戦略を確認するのです。

次に、その戦略に必要な人材行動を定義します。そして、採用、育成、評価、報酬がその行動を一貫して促しているかを点検します。

これが、Delery & Dotyから学べる実務上の最も重要な示唆です。

■ この論文を読むべき人

この論文は、すべての人事担当者に勧めたい研究です。が、特に読んでほしい人がいます。

それは、ジョブ型雇用を導入すべきか悩んでいる人です。他社事例を参考に制度改革を進めようとしている人です。そして、人的資本経営を何から始めればよいか分からない人です。評価制度や報酬制度を変えたものの、現場にうまく浸透していないと感じている人です。

そうした人にとって、この論文は「どの制度が正しいか」ではなく「制度をどう考えるべきか」を教えてくれます。

Delery & Dotyは、人事制度の正解を見つけたわけではありません。しかし、人事制度の正解を探すための問いそのものを変えました。ここに、この論文の本当の面白さがあります。

■ なぜ30年後も引用され続けるのか

Delery & Doty (1996) は、新しい制度を発明した論文ではありません。ジョブ型雇用を提唱したわけでも、成果主義を推奨したわけでもありません。それでもこの論文が読み継がれているのは、人事制度研究の地図を描いたからです。

どの制度が優れているかを議論する前に、そもそも研究者たちは何を議論しているのか。人事制度と業績の関係を、普遍的なベストプラクティスとして理解するのか、戦略との適合として理解するのか、それとも制度全体の構成として理解するのか。Delery & Dotyは、この問いを明確にしました。

現在、人事担当者は多くの流行語に囲まれています。ジョブ型、人的資本経営、リスキリング、エンゲージメント、タレントマネジメント。どれも重要なテーマです。

しかし、それらを導入する前に問うべきことがあります。その制度は自社の戦略と整合しているのか。制度同士は矛盾していないのか。従業員にどのような行動を促しているのか、です。

30年近く前の論文が今も有効なのは、まさにこの問いが古びていないからです。

人事制度に絶対的な正解はありません。しかし、正解を考えるための優れた地図はあります。Delery & Doty (1996) は、その地図を僕たちに与えてくれる重要論文なのです。

参考文献：
・Arthur, J. B. (1994). Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance and Turnover. Academy of Management Journal, 37(3), 670–687.
・Delery, J. E., & Doty, D. H. (1996). Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency, and Configurational Performance Predictions. Academy of Management Journal, 39(4), 802–835.
・Huselid, M. A. (1995). The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal, 38(3), 635–672.
・MacDuffie, J. P. (1995). Human Resource Bundles and Manufacturing Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry. Industrial and Labor Relations Review, 48(2), 197–221.
・Miles, R. E., & Snow, C. C. (1984). Designing Strategic Human Resources Systems. Organizational Dynamics, 13(1), 36–52.
・Schuler, R. S., & Jackson, S. E. (1987). Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices. Academy of Management Executive, 1(3), 207–219.