【2025年 完全版】STORES が実践するアウトカム起点のカスタマーサクセス
STORESでアウトカムに向き合った1年
こんにちは！
STORES でカスタマーサクセスチームのマネージャーをしている伊藤（@cyan55481340）です。
あっという間に年末ですね。
みなさんにとって今年はどんな一年だったでしょうか？
この1年、私たちは「アウトカムを起点にしたCS活動」に本気で取り組んできました。
メンバー、社外の方々、そして何よりお客様に支えられて、結果として一定の成果は出ました。
ただし、最初からうまくいっていたわけではまったくありません。
むしろ、こんな問いを何度も自分に投げかけていました。
これは本当に事業に効くのか？
いまやっていることは、遠回りじゃないのか？
何よりお客様に喜んでいただけているのか？
今日は、STORESのカスタマーサクセスチームがこの1年で取り組んできたことを、できるだけありのままに振り返ってみようと思います。
これまでのnoteと一部重なる部分もあり、ほぼ1万字と長めの構成です。
ただ、スライド多めでまとめていますので、気楽に読んでいただけたら嬉しいです。
結論だけ知りたい方向け：本noteのサマリー
◆背景
お客様の成功と自社の事業成長を両立するために「アウトカムを起点にしたCS活動」に着手
◆実際に取り組んだこと
アウトカムを届ける4つのSTEPを策定し、ライトサクセス・ディープサクセスそれぞれの届け方を設計
◆ポイント
・複数プロダクトを提供している場合、コンサプションギャップが大きくなりやすくなることも踏まえて、各製品のアウトカムを統合して表現 & ご提案することがおすすめ
・アウトカムを定義して満足せず、そこに至るまでの「成果から逆算した道筋」を期限含めて設計することで、“再現可能なオペレーション”に落とし込んでいくことが何よりも大事
・カスタマーサクセスだけでアウトカムを届けようとせず、関連部署と協働することは必須
◆結果
ライトサクセス、ディープサクセスが自社の事業成長に及ぼす影響を証明し、同じCSMの人数でNRR133%を実現
※本施策を実施したCSグループ(特定の顧客群)における実績値
<ライトサクセス>
初回契約更新率、エクスパンションへ影響
└LandのPOC案件がExpandする成功率、成功までのリードタイムが短縮
└エクスパンションの獲得額が前年比で大幅に向上
<ディープサクセス>
2年目以降の契約更新率、クロスユースへ影響
└アウトカムのステージが上がるにつれて、クロスユースが発生しやすくなり、クロスユース獲得数が向上
ここからが本編です。
より詳細が気になる方はぜひ読み進めていただけると嬉しいです。
STORES って、何をしている会社？
STORES は「Just for Fun」をミッションに掲げ、ネットショップ・レジ・予約など、
複数のプロダクトを組み合わせてお店のお商売を支えるプラットフォームです。
STORES には複数のカスタマーサクセスグループがあり、
私が所属しているチームでは主に『STORES 予約』のプロダクトを扱っています。
複数プロダクトを掛け合わせて成果を最大化する「コンパウンドサクセス」を実践しているため、予約を起点に他プロダクトへ支援領域を広げていくことがミッションです。
そのため、チームKPIにはエクスパンション獲得額やクロスユース獲得数を設定し、日々お客様と向き合っています。
アウトカムを起点にした取り組みを始めた背景
チームミッションを設定する際、最初に自分に問いかけたのは、次の問いでした。
「お客様の成功 と 自社の事業成長を両立し、しかも再現性を持たせることはできるだろうか…？」
お客様の成功に向き合っているつもりでも、社内からは
「それって売上にどう効いているの？」と聞かれることもあります。
一方で、売上への貢献を意識しすぎると、今度は
「それってカスタマーサクセスの仕事なの？」と思われてしまうこともあります。
メンバーが一生懸命お客様に向き合ってくれているのは間違いありません。
だからこそ、お客様の成功と自社の事業成長が両立できることをきちんと証明したいと思うようになりました。
ここで立ち返ったのが、カスタマーサクセスの本来の定義です。
カスタマーサクセスとは、
お客様の成功を実現することで、自社の事業成長を実現する活動です。
お客様の成功の実現と、自社の収益を生み出すこと。
この2つは、本来切り離されるものではありません。
だからこそ必要だったのが、両者をつなぐ“共通言語”でした。
そこで辿り着いたのが、
アウトカムを起点にCS活動を再設計するという選択です。
アウトカムという共通言語を起点にすることで、
「お客様にとっての成功」と「自社の事業成長」を切り離さず、
成功の循環を生むことができるのではないか。そう考えました。
アウトカムに舵を切った理由
アウトカムにフォーカスした理由は、大きく3つあります。
海外ではアウトカム起点の支援が当たり前になっており、成果も出ていた
コンパウンドサクセスでは、コンサプションギャップが大きくなりやすいこと
Land & Expand戦略との相性が良い
以下、それぞれ簡単に補足します。
1.海外ではアウトカム起点のCSが当たり前
Gainsight社主催のカスタマーサクセスカンファレンス「Pulse 2023」で紹介されていた、VMware社の事例が当時の私にとっては特に印象的でした。
・お客様に提供できる13個のビジネス成果を特定している
・顧客のジャーニーマップとは別に、「ビジネス成果を得るまでの道筋」を設計している
・セールスプロセスから、どの成果を得たいか？というコミュニケーションを取ることができている
上記の取り組みによって、リニューアルレートも改善されたという発表もありました。
アウトカムを提供することで、お客様の成功と自社の事業成長も同時に実現できる。
その可能性を強く感じた出来事でした。
少し前の情報にはなりますが、以下の記事に掲載されているので興味のある方は改めて読み返してみてください。
2.コンサプションギャップが大きくなりやすい
提供製品が提供できる価値と、実際にお客様が享受できている価値の差をコンサプションギャップと呼びます。
STORES のように複数の製品を提供している場合、
複数の製品を組み合わせて初めて提供できる価値が多く存在します。
それゆえに、単体プロダクトの場合と比べてギャップが大きくなりやすく、
そもそもお客様が他製品の存在を認識すらしていないということも多々ありました。
目指すべきアウトカムを明確に定義することで、
このギャップを埋められるようになるのではないか。
これが2つ目の理由です。
3.Land & Expand戦略との相性が良い
STORES では小規模で小さく導入し、お客様の成功を起点にアカウントを広げていくLand & Expandのアプローチをとっています。
よって、Land目標（導入初期の目標）を適切に設計し、そのあとのExpandに繋がりやすくなるようにステップを踏んでいくことが重要になります。
アウトカムを明確に定義し、難易度を整理したうえでセールスと連携することで、より再現性高くExpandに繋げられるのではないか。
これが3つ目の理由でした。
前提：アウトカムを届ける4つのプロセス
アウトカムを届けるプロセスは、登山になぞらえて次の4つのプロセスがあると考えています。
①アウトカムの目標合意：定義した成果から、一緒に登る山を決める
②アウトカムの達成推進：成果を得るための登山ルート設計・登山
③アウトカムの計測 ：登山ペースの確認
④アウトカムの達成合意：登頂
日本カスタマーサクセス協会 代表理事の山田ひさのりさんによると、
サクセスを「ライトサクセス」と「ディープサクセス」の2種類に整理されており、
STORES でもライトサクセス・ディープサクセスそれぞれをこの4つのステップに当てはめて支援設計を行いました。
実際に取り組んだこと 〜ライトサクセス編〜
ライトサクセス：目標合意 - 登る山を決める -
まず、「どの山に登るか」の認識を揃えるため、
提供できる成果を地図化した「アウトカムマップ」を作成しました。
特徴は、STORES 予約に限らず、全プロダクトのアウトカムを整理したうえで、共通のアウトカムを1枚に統合している点です。
STORES 予約単体で5つのアウトカムを提供できますが、
他プロダクトとクロスユースをすることで、アウトカムがさらに強化される。
そのことを視覚的に伝えられるようになりました。
ライトサクセス：達成推進 - ルート設計・登山 -
STORESでは分析の結果、
契約から半年以内の現場のサクセス（=ライトサクセス）の達成が、
初回更新率・エクスパンションに最も影響することが分かっています。
そこで私たちは、
ご契約から半年以内のライトサクセス達成を必達と結論づけ、
そのための施策として 成果から逆算した支援フローであるアウトカムジャーニーマップを作成しました。
まず、ライトサクセス領域の2つのアウトカムを、KPIとして計測可能な7つのアウトカムKPIに細分化しました。
さらに、アウトカムKPIごとに「どうすれば達成できるのか」を機能 × 運用の組み合わせでプレイブックとして整理しました。
また、STORESではLand & Expand戦略をとっているため、初期目標の設定が極めて重要です。
そこで営業と連携し、
「商談時点で、ライトサクセスの7つのアウトカムKPIから"初期目標"を合意する」
というルールを設定しました。
これにより、セールスプロセス段階から、チームを越えて成功の定義を揃えました。
（いつも協力いただいているセールスチームの皆さんには本当に感謝です）
ライトサクセス：計測 - 登山ペースの確認 -
成果に向かって登っている最中、よく起きる問題があります。
それは「このペースで本当に登頂できるのか？」が、担当CSMの感覚に依存してしまうことです。
そこで、成果に向かうペースをデータで把握するために設計したのが、 2つのマジックナンバーです。
データチームと連携した案件分析により、
「どの利用水準を、いつ越えると成果につながるか」を解約・エクスパンションの観点から定義しました。
特にエクスパンションのマジックナンバーについては、
達成しているお客様の方が、未達のお客様と比較してエクスパンション発生率が最大54pt高いことがわかっています。
ここで大事なのは、マジックナンバーは指標であって目的ではないので、
“お客様の成功”から決して逸れない ということです。
そのため私たちは、マジックナンバー未達のお客様について、
どんな課題があるのか・どこでつまずいているのか
の共通項を整理し、その主要課題と打ち手を Geminiに学習 させました。
これにより、マジックナンバーが未達ペースにある企業を検知すると、
社名を入れるだけで、お客様の集客状況や競合分析から見える課題特定〜改善案出し〜資料作成まで半自動で実行する仕組みをつくっています。
結果として、
誰でも同じ基準でリスクとチャンスを判断し、同じ品質でご支援できるようになりました。
ライトサクセス：達成合意 - 頂上に旗を掲げる -
私たちは、数値だけでお客様の成功を判断しないことを大切にしています。
例えば、フィットネスジムの場合、
同じ「月20件の新規予約」でも、
駅チカ立地では少ない・郊外立地では十分と評価が分かれるケースもあります。
そのため、マジックナンバーはあくまで目安とし、
最終的にはお客様とアウトカム達成を直接合意することを重視しています。
実際、
・マジックナンバーのみ達成している場合
・お客様と直接アウトカムの達成を合意している場合
を比較すると、後者のほうが エクスパンション発生率が12％高い ことも分かっています。
そこで、STORESではマネージャー同席のもと、
初期目標の進捗を確認するライトサクセスMTG（QBRのようなもの）を行ない、
アウトカム達成を直接合意することで達成有無を判断しています。
このMTGでは、CSMがアウトカムごとに定めた利用指標をダッシュボードで確認し、お客様に達成の根拠を提示。
さらに、あらかじめ判定基準を学習させたNotion AIを活用し、
MTGの文字起こし内容から、アウトカムの達成有無を客観的な立場で判断。
Mgrはこれらの情報を踏まえて、最終的に判断する役割を担っています。
この取り組みは
「契約から半年以内のライトサクセス達成合意率」
という形でチームKPIにも設定しました。
エクスパンション獲得額はどうしても遅行指標になるため、
その手前指標として設定することで、
チーム全体の活動を「ライトサクセス達成」に集中させる狙いです。
加えて、STORES が提供しようと思っている価値がお客様視点で正しく届いているかを確認し、受け手（お客様）の感覚を把握しながらアウトカム内容を見直すきっかけにもしています。
（STORES ではアウトカムマップの内容をチューニングしており、現在ver.2を活用しています）
このKPIが事業成長に大きく寄与することも分かっており、
お客様の成功と自社の事業成長をつなぐ重要な軸として位置付けています。
このように、お客様の合意を得て初めて本当の成功と呼べると考えています。
実際に取り組んだこと 〜ディープサクセス編〜
なぜディープサクセスが大事なのか？
ここまでがライトサクセスの話でした。
ここからは、さらに一段深い ディープサクセス の取り組みについてです。
正直、だいぶ長くなってきましたので、お忙しい方は最後のまとめまで飛ばしていただいても問題ありません。笑
ライトサクセスを達成すると、新しい疑問が生まれてきます。
現場は成功した、でも “経営層は本当に満足しているのか？”
経営層のサクセスであるディープサクセスをどう実現するのか？
ディープサクセスは自社の事業にどう影響するのか？
STORESが次に取り組んだのが、
経営層にとっての成功となるディープサクセスの実現でした。
STORESでは、
アウトカムマップの右側3つに記載している
「LTVの向上」「新規集客」「事業拡大」をディープサクセスと位置付けています。
なぜディープサクセスが重要なのか？
ディープサクセスが重要だと考える理由は、顧客視点と提供側視点の両方にあります。
<顧客視点>
①現場と経営層では、求める成果が異なる
②お客様自身が“より深い成果”をまだ認知していない
<提供視点>
①現場業務の効率化を実現しても、経営視点での満足実感がないとチャーンリスクは消えない
②お客様が気づけていない価値を “先導して実現する責務” がCSにはある
重要なのは、「お客様は最初からすべての価値を理解していない」という点です。
お客様に届けられる価値を最大化するために、ディープサクセスは不可欠であり、そこを支援するのがCSの役割だと考えています。
また、ディープサクセスの重要性は数値でも明確に表れています。
ディープサクセスを達成している顧客は、未達の顧客と比べて
2年目以降の継続率が15pt高い という結果が出ています。
こういった背景を踏まえて、
ライトサクセス同様にディープサクセスも以下の4STEPで実現しています。
ディープサクセス：目標合意 & 達成推進
目標合意
ライトサクセスを達成したお客様に対して、
MTGでアウトカムマップを用いて次に目指すアウトカムを設定しています。
その時ポイントになるのは、2つの解像度を上げることです。
①アウトカムの解像度を上げる
ディープサクセス領域では、お客様の特性によってアウトカムの細かな内容が分岐していきます。
例えば、同じ「ロイヤル顧客化」というカテゴリであっても、
美容室→4回来店率
フィットネスジム→会員の継続率
と アウトカムの内容が大きく変わります。
この違いを捉えられないと、ディープサクセスを実現することは出来ません。
そこで私たちは、業界ごとに売上構造をロジックツリーで分解し、
どの要素に対して、どのSTORES プロダクトが貢献できるのかを可視化しました。
この要素を、合計26種類のアウトカムKPI（支援できる価値）として定義しています。
②お客様の解像度を上げる
例えば、会員制ビジネスの場合は大きく以下のような事業フェーズがあります。
①集客
②会員獲得
③会員継続
④事業の多角化
いくら支援できる領域を洗い出しても、
お客様の状況に合わない目標設定では、事業成長を支援することはできません。
どのフェーズの何に注力していて、どんな部分に困っているのか、
どのくらいの期間で次のフェーズに移行する見込みなのか。
これらを確認することで、適切な目標設定を行なっています。
達成推進
目標を合意した後は、アウトカムKPIごとに整理したプレイブックに沿って達成推進を行います。
ただし、ディープサクセス領域では、
プロダクト利用だけで完結するケースは少なくなります。
運用面でお客様自身に動いていただく必要性が増し、提案・実現難易度がぐっと上がります。
STORES では、毎週ロープレを実施することで、
整理した情報をMTGで使いこなせる状態をつくってきました。
泥臭いですが、ここをやり切ることで、
ディープサクセスを実現するCS力を底上げしています。
ディープサクセス：計測 & 達成合意
計測 & 達成合意
ライトサクセス同様に、ディープサクセスも定性・定量のハイブリッドで計測・達成合意しています。
計測
定量：データチームと連携した主要指標レポートでの数値の可視化
達成合意
定性：EBRを通じた経営層への合意
達成合意において重要なのは、どなたとアウトカムの達成合意を得るかです。
指標を管轄している人は誰か
誰が最終的に“成功”と評価するのか
ここを特定し、適切な方と EBR で合意を取ることを大事にしています。
クロスユースへの発展
この取り組みを続けていくと、自然とクロスユースが生まれやすくなる構造になります。
ディープサクセスによって、 STORES 予約で支援できる領域が広がり、
お客様の事業が次のステージに進むほど、予約だけでは届けきれない価値が必ず出てきます。
結果として、
・事業が伸びるほど STORES の他製品が必要になる
・必要なタイミングで、必要な製品を、正当に提案できる
という状態が生まれます。
これは、売りたいものを売るクロスセルではなく、
アウトカムから“導かれるCS”によるクロスユースだと考えています。
おまけ：やってみて分かったこと（学びと気づき）
ここまで取り組みと成果の話が中心でしたが、
最後におまけとして、やってみて分かったことや、少し苦労した点も書いておきます。
①アウトカムの考え方は、浸透するまでにとにかく時間がかかった（かける必要もある）
アウトカム起点の考え方は、記事を読めば「なんとなく理解」することはできます。
ただ、チームメンバー全員で共通の認識をもち、実際に行動に移せるようになるまでには、想像以上に時間がかかりました。
STORES の場合、チーム全体に考えを浸透し、成果を定義するまでに、毎週90分の社内ワークショップを約3ヶ月続けました。
今振り返ると、この時間は遠回りではなく、必要なプロセスだったと感じています。
②成果の定義の順番は意外と難しい
アウトカムを定義する際、私たちはアウトカム→機能→運用の順に具体化して進めていきました。
（アウトカムの先のインパクトから整理を進めたこともあります）
これは意見が分かれるところかと思いますが、
抽象度の高い問いから入ることで議論が発散しすぎてしまう場面もありました。
メンバーの状況や製品特性によっては、
・主要な機能
・具体的な運用
から整理し、
「その結果、どんなアウトカムが生まれるのか？」
という逆のアプローチのほうが、分かりやすかったかもしれません。
（もしくはAIを活用してアウトカムの素案を出してもらって調整するなど）
③成果を定義するだけではなく、届ける道筋を早く描く
アウトカムの取り組みは、「成果を定義した時点」でどうしても満足してしまいがちです。
ただ、実際に重要なのは本noteで紹介した4STEPのように、そのあとです。
・成果をどうやって届けるかという道筋を描く
・届いているかどうかをモニタリングする
・お客様に確認・合意する
ここまで設計して、初めてアウトカムは意味を持ちます。
私たちも、成果を定義したあとの支援アプローチの策定には時間を要しました。
実際に運用してみると、アウトカムの内容にはチューニングが入るはずです。
だからこそ、走りながらチューニングをかけていくことが大事だと学びました。
おわりに
ここまでお読みいただき、ありがとうございました。
想像以上に長文になってしまいましたが、最後までお付き合いいただき、本当に感謝しています。
この1年の取り組みを通じて、STORESでは ライトサクセス／ディープサクセスが、自社の事業成長にどう影響するのか を、定量的に捉えられるようになり、同じCSMの人数でNRR133%を実現することができました。
※本施策を実施したCSグループにおける判明事項
ライトサクセス ：初年度の契約更新とエクスパンションへの効果
ディープサクセス：2年目以降の契約更新率とクロスユースへの効果
（一部の数字は公表できず、抽象的な表現ですみませんmm）
もちろん、製品特性や顧客属性によってアプローチ方法や難易度、結果は変わると思います。
ただ、これらの数字以上に私たちが嬉しく思っているのは、
お客様から、これまで以上にこんな言葉をいただけるようになったことです。
（ここには掲載できませんが、売上などの数値が改善されているお声も多くいただくようになりました）
「事業が好調なのは、ワンストップで支えてくれるSTORESのおかげだと、日々実感しています。おかげで店舗展開も加速できました」
「複数の店舗を出店することができたのは、STORESさんのおかげです。もう○○さん（担当CSM）には足を向けて寝られません」
「次の打ち合わせは、いつにしますか？」とお客様から前のめりに提案いただけるようになったこと
同時に、チームの意識も少しずつ変化しました。
「営業行為が得意でなく、数字を追うことだけにフォーカスすると疲弊してしまうこともあるが、“成果を届けること”であればより胸を張って活動しやすくなる」
「今までエクスパンション獲得に重きがあったが、オーナーさまの売上成長に向けてどう寄与したのかという軸が重視されるようになり、チームで称賛される行動に変化が表れた」
「アウトカムマップで提供価値を整理したからこそ、自社プロダクトの良い点・伸び代をより明確に理解することができた」
数字では測りきれないこうした声こそが、
私たちがアウトカムに向き合ってきて良かったと感じる、何よりの証拠だと思っています。
ライトサクセスで 早期成功の循環 をつくり、
ディープサクセスで 継続・拡張の循環 をつくる。
この2つの循環を生み出せたのは、アウトカムを起点に、4つのSTEPに沿って“登山”を進めてきたからだと考えています。
カスタマーサクセスは、お客様の想いと事業を繋ぎ、先導する活動です。
だからこそ、私たちはこれからも、
「アウトカムを起点に成功の循環をうむ」という考え方と実践を大事にしていきたいと思います。
最後に、STORES では一緒に働く仲間を募集しています！
この記事を読んで、少しでも興味を持っていただけた方は、ぜひ採用ページを覗いてみてください。
ありがとうございました！
