「管理するマネジメント」が機能していた時代があった
「マネジメントとは管理することである」
管理型マネジメントが実際に機能していた時代がありました。
しかも、それはごく短い例外的な時代ではありません。
日本企業の成長を支え、多くの職場で成果を生み出してきた、かなり長い時代背景があります。
このことを理解しないまま「これからは支援型です」と言っても、管理職の皆さんの納得感は弱くなってしまいます。
ですから、まずは管理型マネジメントがどのような時代に、なぜ機能したのかを押さえておきます。
日本企業において、管理型マネジメントが特に合理性を持っていたのは、
高度経済成長期からその後の大量生産・大量販売を支える時代です。
この時代の仕事には、いまよりも比較的はっきりした特徴がありました。
まず、目指す方向が明確でした。
生産量を増やす、品質を安定させる、納期を守る、営業目標を達成する、
業務を標準化する。
つまり、「何をもって成果とするか」が比較的わかりやすかったのです。
さらに、その成果に至るまでのやり方も、今に比べればかなり明確でした。
先輩や上司がやり方を知っている。
正しい手順がある。
経験のある人が答えを持っている。
だからこそ、上司は部下に
「こうやりなさい」
「この手順で進めなさい」
「この基準を守りなさい」
と示すことができました。
この環境では、上司が管理することには大きな意味がありました。
状況を把握する
進捗を確認する
遅れやミスを修正する
やり方を統一する
これらは、単なる支配ではなく、組織として成果を出すために必要なことだったのです。
仕事のやり方が大きくぶれず、一定の品質とスピードを維持するためには、上司が見て、整え、方向づける必要がありました。
つまり、管理型マネジメントは、その時代の仕事の性質と非常によく噛み合っていたのです。
また、当時の組織は、現在よりも価値観や働き方が比較的そろっていました。
同じ会社で、同じような教育を受け、同じようなキャリア観を持ち、同じ方向を向いて働くことが、今より自然な時代でした。
組織としても、「みんなで同じ方向へ進むこと」に大きな価値が置かれていました。
そのため、上司の役割は、一人ひとりの違いを丁寧に見ながら対話するというより、組織として足並みをそろえ、成果へ向かわせることにありました。
ここでも管理型マネジメントは合理的でした。
個人差よりも全体最適
多様性への対応よりも標準化
内省や自己決定よりも、まずは組織としての成果
そうした前提のもとでは、上司が管理することはむしろ期待される役割だったのです。
さらに、当時は情報や経験が上司側に集まりやすい時代でもありました。
今のように、誰もが簡単に情報へアクセスできるわけではありません。
現場での知見や判断基準は、経験を積んだ人の頭の中にありました。
つまり、上司のほうが「知っている」状態が、今よりもはっきりしていたのです。
そのため、部下が迷ったときに上司が答えを示すことには、かなり現実的な意味がありました。
上司が答えを持ち、部下が学ぶ。
上司が判断し、部下が実行する。
この関係性は、その時代の情報構造にも合っていたといえます。
ここまで見てくると、管理型マネジメントが広く定着したのは、決して偶然ではないことがわかります。
それは単なる古い慣習でも、権威主義の名残でもありません。
当時の社会、産業、組織、仕事のあり方の中で、きわめて合理的で、成果につながりやすいマネジメントの形だったのです。
だからこそ、多くの企業で成功体験として積み重なり、管理職教育の中にも深く組み込まれていきました。
上司は、部下を見て、状況を把握し、問題を正し、方向づける存在である。
このイメージは、単なる思い込みではなく、現実に機能していた経験の蓄積に支えられているのです。
この点は、今の管理職を理解するうえでとても重要です。
なぜなら、現在の管理職の多くは、このようなマネジメント観を持つ上司の下で育ってきたからです。
自分が若手だった頃、上司は確認する人だった。
指示する人だった。
答えを持っている人だった。
自分もそうやって育てられてきた。
だから、いざ自分が上司になると、自然に同じように振る舞おうとする。
これは自然な流れです。
管理職が1on1で確認したくなるのも、進捗を見たくなるのも、答えを出したくなるのも、その人の性格だけの問題ではありません。
むしろ、これまでの成功体験と学習の延長線上にあるのです。
しかも、今でも管理型マネジメントがまったく不要になったわけではありません。
業務によっては、標準化が必要なものもあります。
ルールを守ることが重要な場面もあります。
納期管理や品質管理、安全管理など、上司が確認し、指示し、修正することが必要な場面は今でも多く存在します。
つまり、管理そのものが不要になったわけではないのです。
だからこそ話は複雑になります。
「管理が悪いと言われても、現場では管理しなければ回らない」
と感じる方もいるでしょう。
それはもっともな感覚です。
では、何が問題なのでしょうか。
問題は、管理が必要な場面で機能していたマネジメント観を、そのまま人の成長支援の場に持ち込んでしまうことです。
管理が必要な仕事管理の場面と、部下が自分のことを整理し、気づき、成長していくための1on1の場面とでは、上司の関わり方は異なります。
ところが、長年「上司とは管理する人だ」という前提で仕事をしてきた管理職にとっては、その切り替えがとても難しい。
その結果、1on1でも自然に
確認する、修正する、答えを与える、方向づける
という関わりが出てきてしまうのです。
つまり、現在の管理職が「管理から支援へ」転換しにくいのは当然ということです。
なぜなら、その人たちは間違ったことを学んできたのではなく、
かつては実際に機能していたマネジメント観を身につけてきたからです。
だからこそ、その転換には単なるスキル習得以上のものが必要になります。
「質問をこう変えましょう」
「傾聴をしましょう」
という技法だけでは不十分です。
まず、自分がどのような時代背景の中で、どんなマネジメント観を身につけてきたのかを理解しなければなりません。
そのうえで、「今も同じ前提でよいのか」を問い直す必要があります。
管理型マネジメントが広く浸透したのには理由がある。その理由を理解することで、自分がそこに引っ張られることも自然なことだと受け止めやすくなります。
そして、自分を責めるのではなく、
「だからこそ、今は意識的に転換が必要なのだ」
と前向きに考えられるようになります。
転換とは、これまでの自分を否定することではありません。
時代に合っていた前提を、いまの時代に合わせて更新していくことです。
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