【理想企業への道】ステージⅢ 事業を続けたければ仕組みで儲けよ
業績を上げ続ける企業には、よい〇〇がある
営業で売れ始めたとき、マネジャーがセールスはパチンコみたいなもんや。売れ出したらどんどん売れる。ダメになったら全然売れない。こんなことを言っていました。私はこれを聞いて、今頑張って売らなければという強迫観念に駆り立てられました。経営でも同じようなことがあるのではないでしょうか？事業を始めたときは稼ぐことに必死になっていることだと思います。私も売れない状況で売れ始めたら、これがいつ終わるか分らないと思ってしまったので、ヤバい！と思ったわけです。これが本当なら売れたり、売れなかったりこの波に飲み込まれてしまって、いつには営業が嫌になってついには辞めてしまうことになります。社員なら転職もできますが経営は、そういう訳には行きませんが、このままだとジリ貧が続き、ついには破綻に追い込まれてしまいます。 営業も経営も景気の波とともに生きようとすると、景気の波とともに去るしかありません。
反面、業績を上げ続けているところもあります。違いは何か？経営を仕組みつまりシステムと捉えていることです。営業を出る台、出ない台を見極めるパチンコと捉えていたら、苦しんで業績が上げられないだけです。
営業も経営も仕組みでギネス級の業績を上げられる
自動車の販売でギネスに載ったジョー ジラードの書籍を読んでみてください。新しい新規客が観覧車に乗ってくるように、車を販売すると言っています。詳しく知りたい方は、チャッピーに聞いてみてください。私への回答は次のようなものでした。
経営も同じです。事業を続けていくには、見込客が観覧車に乗ってくれることが必要です。経営の場合は、もうひとつ必要なことがあります。それは、顧客の欲求を満たしていく、サービスや商品が見込客が観覧車に乗ってくるが如く創造されていかなえればなりません。ステージⅢではこの仕組みづくりが中心になります。
経営の本質は『まずお客を作り出し、そのお客を維持し、徐々に増やし多くしていくこと』です。さらにその数を競争相手より多くしていくと企業間競争の勝ち組として次代に残っていけます。このレポートでは、営業の仕組みづくりについてお伝えします。
営業戦略の観覧車のワゴンは、たった４つだけ
営業の仕組みづりというとちょっとなんだか複雑なものを想像してしまいますが、観覧車でいうワゴンは次の４つです。
見込客
新規客
継続客
紹介客
それぞれのワゴンに乗ってもらう対策は、以下の４つです。
見込客特定化対策
契約締結対策
継続取引対策
紹介獲得対策
これらを図に示すと以下のようになります。
見込客特定化のコツは、顧客の合理性を変えること
創造する経営者のマーケティング八つの現実の一つに『顧客は合理的である』とあります。その中の一文を以下に挙げます。
顧客の合理性に適応すること、あるいは顧客の合理性を変えようとすることが、メーカーや供給者の仕事である。
例えば『それは安い方がいいわな』これは顧客の合理性です。これに適応するとは、安くする提供することです。合理性を変えるとはどういうことでしょうか？例えば価格は横に置いておいて、この商品・サービスを体験してもらうことは、合理性を変える第一歩になります。口コミを見るのは、その代替手段です。競争条件が不利なところは、どちらの対策を取ればよいでしょうか？経営戦略を学ばれている方は、すぐに解ると思います。
少し古いフレームワークですが、AIDMAの法則ってご存じでしょうか？最初のAはAttentionは、注意を引くステージです。注意を引くのはかなり難しいことです。キムタクは歩くだけで注意を引きますが、普通の人なら歩くだけではほとんど気づかれません。ではどうするか？相手の興味があることを目の前に出すことです。興味があることだったとしても、見ず知らずの人から目の前に出されたら、警戒してしまいます。そこで最初はさりげなく近いづくアプローチが必要になります。その次に関心の在りかを見つけて話題にし、警戒心を解除します。これはスポット型セールスの手順そのものです。その上で、自社の提供できる効用を見せ、関心を引き起こします。AIDMAのIntrestです。これが第一段階の見込客の特定化対策です。
契約とは顧客の得られる効用と支払金額の折り合いをつけること
多くの場合、商品もしくはサービス自体をお金と交換することを契約と考えているようです。商談の場面ではどうしてもそう考えてしまいます。しかし買う前と買った後のお客さんはどうでしょうか？買う前はこの商品は自分が使えるだろうか、自分の欲求を満たすだろうかなどあれこれ考えます。こちらが寝ているときでも、ネットをサクサク検索して調べます。最近はAIに相談に乗ってもらったりして、買うべきか買わないべきか。それ以外に自分の欲求を満たすものはないかなどと思案します。購入後は購入後で、どう使おうと考えてより自分にとって役に立つのかを考えています。もちろん買っただけで満足する人もいます。
創業1707年300年以上もぼた餅一つで事業を続けている赤福では、『先味、中味、後味』という言葉が伝えらえているそうです。この先味、後味も商品であると考えてきたから、ぼた餅だけでやってこらたと講演で話されていました。商品やサービスで差別化できるところは、世の中には稀だと思います。赤福とて、ぼた餅だけで差別化することはやってきませんでした。顧客は、自分が得られる効用に対して、対価を支払います。この対価を自ら進んで払いたくなるようにすることができれば、商談の場面であれこれとよい条件を提示したり、ましては値引きして契約を取る必要は無くなってきます。このようにするのは、営業マン一人ではどうすることもできません。ただし、差別化するものがあれば、営業技術によってより効果的に伝えることはできます。皆さんの事業では、顧客の何を満たそうとしていますか？それは他社以上のものですか？そして顧客はそれを本当に望んでいますか？
間違えだらけの契約締結
契約締結の場面を描いてみてください。自分自身が営業マンでなかったとしても、少し大きな買い物をするときで結構です。この時点で行われることの多くが条件闘争ではありませんか？やり取りする時間に長い短いはあるにしても、どういう条件、多くの場合が価格になりますが、それを決定してサインをする。これだけが契約締結と思いがちです。国同士が条約を締結する場面がテレビや写真で見ることがあります。しかしその締結に至るまでには、長い道のりがあります。このとき自分の立場と相手の立場の条件闘争になるとまとまりにくくなります。しかし両国の将来のためにお互いが何ができるかを理解し合うのであれば、よりよい条約締結ができるのではないでしょうか？
営業の場面においてこの理解し合うというが反論の処理になります。こちらは商品のプロです。毎日のように商品を扱い、メーカーからも情報が提供されます。それに引き換え顧客は商品のプロではありません。しかし使うことに対してはプロ中のプロです。自分が使う訳ですから、もっとそのことについて長けています。ここにはお互いに齟齬があります。これをできる限り埋めたいわけです。それが顧客からの反論に見えるだけです。反論に対して、相手を理解し、相手の解る言葉で説明するのは営業の役目です。お互いの将来を見据えながら、この反論の処理を繰り返いしていった結果、顧客が意思決定をします。よりよい意思決定をしてもらうのが、営業のミッションです。できる営業マンはこれができています。多くの人はできていません。逆に考えればチャンスです。このトレーニングをすれば、上位１０％に入るのも夢ではありません。
仕組みを作るのはマネジメントの仕事である
ここまでに営業戦略の前半をお伝えしてきました。四つの対策はランチェスター経営の提唱するフレームワークです。フレームワークは全体を俯瞰するためにあります。なぜそれが必要なのかというと全員が何をすれば営業戦略に貢献できるかを考えられるようにするためです。そしてこのフレームワークを自社の組織に合わせて実装していく役割はマネジメントにあります。次回は、営業戦略の後半をお伝えしてきます。
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