同質性が高い組織に潜むリスク｜書評『集団浅慮 「優秀だった男たち」はなぜ道を誤るのか？』
少し重ための本を読みました。
今回取り上げるのは、古賀史健さんの『集団浅慮 「優秀だった男たち」はなぜ道を誤るのか？』です。
この本は、2025年3月31日に公表されたフジテレビおよびフジ・メディア・ホールディングスの第三者委員会調査報告書を土台にしながら、組織がなぜ判断を誤るのかを、「集団浅慮」という概念から読み解いていく一冊です。
出版社の紹介でも、第三者委員会調査報告書が「人権尊重に基づく経営」を問うものであり、それを古賀史健さんが独自の観点で振り返った本だと説明されています。
新田がこの本を手に取った理由
人事や組織の仕事をしていると、どうしても「うまくいっている会社」や「良い制度」に目が向きます。もちろん、それは大事です。うまくいっている組織には、再現可能な知恵があります。
ただ、最近はそれだけでは足りないなと思うことが増えました。
よき人事を知るには、よい組織だけではなく、課題がある組織も見ないといけない。
なぜなら、失敗の場面には、その会社の構造がよく出るからです。
このテーマで思い出すのが、やはり『失敗の本質』です。
あの本の要点は、個人が優秀かどうかより、組織が内向きになってしまうことにあると私は捉えています。
外の現実より内の論理が強くなる。異論が出にくくなる。
気づいている人がいても、止められなくなる。
今回の本も、まさにその延長線上にありました。フジテレビの問題を、誰か一人の人格の問題としてではなく、 組織や構造の問題として見てみたい。
そう思って、この本を読みました。
本のあらすじ
本書『集団浅慮 「優秀だった男たち」はなぜ道を誤るのか？』は、2025年11月に刊行された本で、フジテレビ問題の検証を行った第三者委員会調査報告書をもとに、日本企業に広く通じる組織課題を扱っています。
ダイヤモンド社の書籍紹介でも、フジテレビ事件と報告書を独自の観点で振り返り、すべての日本人への警鐘と打開策としてまとめた本だと整理されています。
本書の軸になっているのは、社会心理学者アーヴィング・L・ジャニスが提唱した「集団浅慮（Groupthink）」です。
ダイヤモンド・オンラインの関連記事では、集団浅慮とは、凝集性の高い組織で、全員一致を求めるあまり、他の選択肢を現実的に評価する力が弱くなる状態だと説明されています。そこでは、忠誠心や一体感が強いほど、同調圧力も高まりやすいことが指摘されています。
フジテレビのケースでは、同質性の高い経営層が、被害者の「大ごとにしたくない」「復帰したい」という発言をどう扱うか、外部の視点や人権の知識を十分に取り込めないまま、内輪の論理で意思決定を重ねていった過程が描かれます。
つまり本書は、フジテレビ批判の本というより、 優秀で、善意もあったはずの人たちが、なぜ集団になると判断を誤るのかを考える本です。
このような人におすすめ
本書は、次のような人に特におすすめです。
組織で起きる問題を、個人の資質だけで片づけたくない人
人事、組織開発、経営企画の立場から「なぜ判断がズレるのか」を考えたい人
ガバナンス、コンプライアンス、人権対応を制度や構造の観点から捉えたい人
「仲の良い組織」や「一体感のある組織」の危うさも含めて考えたい人
多様性と同質性を、スローガンではなく実務の論点として整理したい人
特に、「悪い人がいたから問題が起きた」で思考停止したくない人には、かなり刺さる本だと思います。
逆に言うと、誰かを糾弾して終わる話ではなく、自分たちの組織にも起こりうることとして読みたい人に向いています。この観点は、同質性の高い組織ほど一体感や統率は高まりやすい一方、異論の受容性が下がり、問題発見が遅れやすいという整理とも重なります。
新田が思ったこと
読んでいて強く感じたのは、同質性が高い内部組織の善意や合理性だけでは、意思決定はあっさり誤る ということでした。
ここで怖いのは、悪意がなくても起きることです。むしろ本人たちは、真面目に考えている。
「本人の意向を尊重しよう」
「波風を立てないほうがいいのでは」
「まずは内々で収めたほうがいいのでは」
そういう、一見もっともらしい判断が積み重なっていく。
でも、その善意が、外から見れば問題の矮小化や人権軽視につながってしまう。
このズレが起きるのは、個人の性格より、組織の閉じ方の問題が大きいのだと感じました
価値観が近い
成功体験も似ている
関係性も悪くない
そういう人たちだけで意思決定をしていると、違和感が違和感として扱われにくくなる。異論は「空気を乱すもの」になり、外の視点は「そこまでしなくても」と退けられやすくなる。
この構造は、フジテレビに限らず、どの会社でも起こりうる話だと思います。
実際、同質性の高い職場はコミュニケーションや一体感の面では強い一方で、異なる考えを持つ人が発言を控えやすくなり、変革が浸透しづらく、問題発見が遅れるリスクがあると整理されています。
個人的には、本書は「悪い人を糾弾する本」ではなく、 組織がどう閉じていくのかを見せてくれる本として読んだほうが価値が大きいと感じました。
この本から何を活かせるか？
ここからは、少し実務に寄せて書きます。
私がやっているNew Field Partners（以下、NFP）の枠組みでは、人材ポリシーを引き出すために「15の質問」を置いていて、その12番目に「多様性 vs 同質性」 を入れています。
さらに、この15の質問は、
リサーチ → 判断軸の明確化 → 約束の定義 → 行動基準の具体化 → 人事施策への接続
という流れで使う設計になっています。
つまり、思想の話で終わらせず、採用・評価・育成に接続する前提です。この本を活かすなら、私はまずここを問い直したいです。
自社は「多様性」と「同質性」のどちらを、どの場面で優先するのか。
そして、どちらを取るにしても、副作用をどう制度で吸収するのか。
そこまで設計しないと危ないと思います。
同質性のメリット・デメリット
同質性のメリット
同質性の高い組織には、やはり良さがあります。
日本経営協会総合研究所のコラムでも、同質性が高い職場は、コミュニケーションが取りやすく、メンバー間の関係が良好で、一体感が高まりやすく、マネジメントの統率も取りやすいと整理されています。
リクルートワークス研究所でも、集団凝集性の高い組織は、価値観の相違で衝突しにくく、一致団結して動けるため効率が高いと述べられています。
私の言葉でいえば、スピード・意思疎通・実行力が出やすいのが同質性の強みです。
同質性のデメリット
一方で、同質性が強すぎると、異分子への受容性が下がり、違う考えを持つ人が発言や行動を控えるようになること、変革や新しい取り組みが浸透しにくくなること、問題やトラブルの発見が遅れることが指摘されています。
リクルートワークス研究所でも、強い規範意識が新しい発想や個人の自律性を阻害し、集団浅慮に陥りやすいと説明されています。
つまり、速いけれど、見落としやすいのが同質性の副作用だと思います。
多様性のメリット・デメリット
多様性のメリット
一方で、経済産業省は、ダイバーシティ経営を「多様な人材を活かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、価値創造につなげている経営」 と定義しています。
そこでは、多様な人材の活躍が、市場ニーズやリスクへの対応力を高め、競争力強化につながるとされています。
さらに、2025年の研究では、チームの多様性は Exploratory Learning（探索学習）を通じてパフォーマンスを高めること、2024年の理論研究では、認知スタイルや情報源の多様性が協力や平均成果を高める可能性が示されています。
私の言葉に直すと、アイデア・批判的思考・作戦立案能力が上がりやすいのが多様性の強みです。
多様性のデメリット
ただし、多様性は入れれば自動的に機能するわけではありません。
経済産業省も、多様性をただ受け入れるだけでは組織としてのまとまりを欠くことがあるとしていますし、多様な人がいるだけではなく、それを活かす仕組みが必要だとしています。
実務的にも、前提の違いが大きいほど、合意形成や開始までのスピードは落ちやすい。ここは、私の実務仮説としてもかなり強く感じるところです。
つまり、強いが、放っておくとまとまりにくいのが多様性の難しさだと思っています。
人事施策として用意しておくとよいもの
① 何を揃え、何を揃えないかを明文化する
まず必要なのは、「多様性が大事」「同質性も必要」という抽象論をやめて、
自社は何を揃え、何をあえて揃えないのか を言葉にすることです。
価値観、行動基準、意思決定の原則まで曖昧なまま多様性を入れると、ただまとまりにくい組織になります。
逆に、全部を揃えすぎると、同質性が強くなりすぎて、異論が出ない組織になります。
NFPの「15の質問」も、まさにこうした人材・組織に関する暗黙の前提やズレを可視化し、判断軸を明確にするためのものとして整理されています。
経済産業省のレポートでも、多様性を実質的な競争力につなげるには、形式を整えるだけでなく、自社の状況に合った形で、意思決定に多様な意見を組み込む仕組みやカルチャーを作ることが重要だとされています。
要するに、最初の一歩は「採用施策」ではなく、「判断軸の明確化」だと思っています。
② 採用で「似た人を選び続ける構造」を断つ
集団浅慮は、会議で起きる前に、採用で始まっていることがあります。
自分たちと似た価値観、似た経歴、似た話し方の人を取り続けると、組織は静かに閉じていきます。
だから採用では、カルチャーフィットだけではなく、カルチャーアド（いまの組織に足りない視点を持つ人かどうか）を見ることが重要です。
そのうえで、面接は「なんとなく合いそう」ではなく、構造化して見る。
最終面接には、現場の延長線上にいない人の視点を入れる。このあたりは、かなり効果が大きいと思います。
同質性の高い組織では、異なる考えや意見をもつ人が発言や行動を控えやすく、結果として、変革や問題発見が遅れやすいことが指摘されています。
また、経済産業省のレポートでも、経営戦略実現に必要な知・経験に着目し、人材ポートフォリオに応じた採用・登用・評価を整えることが重要だと整理されています。
つまり、組織を変えたいなら、まず採る人を変えるということです。
③ 重要意思決定に「反対意見が出る仕組み」を入れる
同質性が高い組織の強みは、スピードと実行力です。ただ、その副作用として、異論や違和感が消えやすい。
だからこそ、重要な意思決定には、反対意見が出る仕組みを制度として入れる ことが必要だと思います。
たとえば、重要会議では意図的に反対論点を出す役を置く。
決定前に「やらない案」や「延期案」も一度比較する。
あるいは、誰が最終的に決めるのかを明確にしたうえで、異論は必ず先に出し切る。
リクルートワークス研究所でも、同質性が高い組織では集団浅慮が起きやすく、その予防には、あえて反対意見を述べる「デビルズ・アドボケイト」（悪魔の代弁者）のような構造的な仕掛けと、心理的安全性の確保が重要だと述べられています。
日本経営協会総合研究所でも、同質性の高い職場では、異なる考えを持つ人が発言を控えやすく、結果として問題発見や変革が遅れると整理されています。
要するに、 同質性でスピードを取るなら、異論を守る仕組みを先に入れておく ことが大事なんだろうなと思います。
