🌸セレッソ大阪｜桜は散るから、また咲く

60クラブ分析シリーズ「僕が見た60クラブ」、今回はセレッソ大阪を見にいきます。

セレッソ大阪の話をするとき、パッと思い浮かぶのは、選手の名前です。

香川真司。乾貴士。柿谷曜一朗。清武弘嗣。南野拓実。

日本サッカーを代表する選手が、次々とこのクラブから生まれました。 「育てること」が哲学になっているクラブ、とよく言われます。

育てることが哲学なのは間違いない。でも、育てたことで、クラブは強くなれたのかを考えてみました。

セレッソは、もともとヤンマー

セレッソ大阪の前身は、ヤンマーディーゼルサッカー部です。1957年の創部。

釜本邦茂を擁して1970年代に黄金期を築き、JSL優勝4回・天皇杯優勝3回。 ブラジルから外国籍選手を招いて、ラテンのパスサッカーを持ち込みました。

「サッカーをしっかり運営できる組織ならば、会社もしっかり運営できる」——当時のヤンマーの経営陣はそう言ったと伝わっています。 サッカーが、企業哲学の体現でした。

1993年、そのクラブがヤンマーを中心に日本ハム・カプコンなど17社の共同出資でセレッソ大阪になりました。 大阪の主要企業が揃って「桜」に賭けた瞬間でした。

創設から関わる企業たち

ここで少し、スポンサーの話をします。

カプコンは1993年の創設に出資した会社のひとつです。 それが2022年、改めてトップパートナーとして契約を締結しました。 カプコンのコメントは「大阪から世界へ」——セレッソのビジョンと言葉が重なります。

バイオハザード、モンスターハンター、ストリートファイター。 世界に売れるIPを大阪から出し続けてきたカプコンが、同じく大阪から世界を目指すクラブを支えるという関係です。

日本ハムも、創設から30年以上関与し続けています。 2025年からは「FOOD COUNTER」という取り組みを始めました。 試合の観客が多いほど、その試合数に応じて食品の寄付を増やしていく社会貢献型のプロジェクトです。 （入場者数と本業が直接繋がる設計、なかなかうまい）

ヤンマー、日本ハム、カプコン。 農機・食品・ゲームという異なる業種が、ひとつのクラブをそれぞれの形で支えています。 この多様性は、そのままセレッソの強さでもあると思っています。

クラブとしての姿勢

セレッソのクラブ理念は、MISSION・VISION・PRINCIPLESの3層で構成されています。

まずMISSION（企業使命）は「サッカーを核とする事業を展開し、夢・希望・感動にあふれたスポーツ文化の振興と地域社会の発展に貢献する」。

シンプルです。でも「サッカーを核とする事業を展開し」という出だしに、ヤンマーが68年前から培ってきた哲学がそのまま入っていると思います。 サッカーを通じて社会に関わる、という姿勢の継承です。

その上にVISION（目指す姿）が3つあります。

「大阪のシンボルとして、アジア、そして世界に咲き誇るクラブになる」 「最高にワクワクするエンターテインメントを提供するクラブになる」 「スポーツとその関連領域を牽引する育成型クラブになる」

3つ目が、このクラブのキャラクターをよく表しています。 「育成型クラブになる」——これは目標ではなく、自分たちが何者かの宣言です。

育成スローガンは「SAKURA DNA」。 クラブの哲学「SAKURA SPECTACLE」を体現する選手を育てる、と明文化しています。 「セレッサ（スペイン語でサクランボの意）」と呼ばれるアカデミー選手たちが、その哲学の担い手です。

2025年、「外から来た社長」が着任した

2025年4月、森島寛晃が代表取締役会長に就任し、日置貴之が新社長に就きました。

日置さんは、サッカー界の外からやってきた人間です。 博報堂出身、FIFA Marketing AGを経て独立。 北海道日本ハムファイターズのブランディングを手がけ、東京オリンピック開閉会式のエグゼクティブプロデューサーを務めた人物です。 （ちなみに日本ハムファイターズをブランディングした人が、日本ハムがスポンサーのセレッソに来るという巡り合わせ、ちょっと運命っぽい）

就任コメントに、こんな言葉がありました。

「特にサッカーにおいてはその流れが顕著であり、世界規模での大きなうねりの中に、日本も巻き込まれていく、まさに幕末のような状況に置かれています」

そして日置さんが使ったキーワードは「循環育成型クラブ」です。 育てた選手を売るだけでなく、育成プロセスそのものをブランドにして世界で収益化する——という発想です。

森島会長が「伝統の継承者」ならば、日置さんは「世界基準に引き上げる人」です。 二人の役割分担が明確で、面白い体制だと思っています。

育てて、送り出した

香川真司がドルトムントに移籍したのは2010年のことです。 香川はFCみやぎバルセロナのユースからセレッソのトップチームへ入団し、プロとしての土台を作りました。

そのときセレッソが受け取った移籍金は、約4,500万円でした。

香川はその後ドルトムントでブンデスリーガを連覇し、マンチェスター・ユナイテッドへ約20億円で移籍します。 その価値の起点を作ったのは、セレッソのトップチームでの3シーズンでした。

南野拓実がザルツブルクに向かったのは2015年。 セレッソへの移籍金は約1.2億円。 南野はザルツブルクで一流になり、リヴァプールへ約13.6億円で移籍しています。

セレッソは育てる。でも、育て上げた価値を受け取るのは別のクラブです。 （散り際の花びらは、軽い）

マネタイズできていない、が課題だ

育てて送り出した後、そのクラブはどうなるか。

2024年度のセレッソのトップチーム人件費は約18.3億円（J1 14位）です。 浦和レッズの31.9億円（J1最多）と比べると、倍近い差があります。

育てた選手が去って空いた穴を、移籍金収入だけでは埋められない。 だからチームの強さが継続しにくい。 だから、J1リーグ優勝がない。

清武弘嗣をセビージャから呼び戻した2016年、セレッソが払った移籍金は約500万ユーロ（約6億円）でした。 送り出したときに受け取った金額の、何倍もの金額を払って、育てた選手を取り戻している。

育てることが得意なのに、育てた価値を十分に回収できていない。 育成文化の誇りと、財務の現実の間にある非対称。 これが、このクラブの本当の課題だと思っています。

なぜ強くなりきれないのか——外から見えた3つの仮説

ここからは完全に仮説の話です。 （外部の人間が見えている範囲での話なので、その点は差し引いて読んでください）
セレッソには、育成できる力があり、親会社やスポンサー母体は、安定している。この現状で、なぜ強くなれないのか。そこには以下の3つの仮説が立てられると考えました。

仮説1. 育成の「出口」が安すぎる

香川真司を4,500万円で送り出し、その次のクラブが20億円で売りました。 南野拓実も1.2億円で送り出し、次のクラブが13億円で売りました。

価値を作ったのはセレッソなのに、値上がり分を取れていません。 移籍金の交渉力なのか、タイミングなのか、はたまた選手への愛着なのか。 ただ、育てた価値を正しく回収できていないことは確かだと思っています。

仮説2. 株主が「安定型」で、勝つために赤字覚悟で投資するタイプではない

ヤンマー・日本ハム・カプコンは、どれも実績のある大企業です。 でも、楽天がヴィッセル神戸に入ったような「勝ちにこだわって青天井で投資する」オーナーとは、性質が違います。

「クラブが存続していればいい」という安定志向の株主構造だと、危機感が醸成されにくい。 結果として人件費18.3億円というJ1下位水準で落ち着く、という構造が続いているのかもしれません。 （これはとても無責任な言い方なので、関係者の方がいたらすみません）

仮説3. 大阪に、ガンバ大阪がいる

3つの中で、一番構造的な問題だと思っています。

パナソニックという圧倒的な親企業を持つガンバと、大阪のファンベースを分け合っています。 「大阪ナンバー1クラブ」を名乗れない以上、スポンサー獲得でも入場者数でも2番手になりやすい。 ブランドが確立されないと、収入の天井が下がります。

この3つが重なって「育成はできる、株主は安定している、でも誰も本気でお金を賭けていない」という状態が続いているように、外からは見えています。

日置さんが2025年に就任したのも、この構造を外から崩しにきた、と読めなくもないです。 （というか、そう読むのが一番しっくりくる）

アジアへ、世界へ——ヤンマーと一緒に

ただ、このクラブは「育成で稼ぐ」という問いに、一つの答えを試みています。

2012年、セレッソはタイのBGパトゥム・ユナイテッドFC（当時バンコクグラスFC）と提携協定を締結しました。 タイでトレーニングキャンプ、現地での試合、アカデミーコーチの派遣——SAKURA DNAを東南アジアに輸出するプロジェクトです。

さらに2016年には「ヤマオカ・ハナサカ・アカデミー（YHA）」を共同設立。 ベトナム・マレーシアにも展開し、ASEANドリームプロジェクトでは3カ国の中学生年代の選手を選抜してセレッソと交流させました。

SNSの海外フォロワーは100万人を超えています。 Jリーグのクラブとして、これは突出した数字です。

ここで、ヤンマーとの関係が面白くなります。

ヤンマーはタイに農機の生産拠点を構え、ベトナムにも現地法人を設立している会社です。 2029年に農機事業の海外売上高を現在の2倍にする、というビジョンを持ってアジアを開拓しています。

セレッソが展開しているタイ・ベトナムと、ヤンマーの重点拠点がほぼ重なっています。

これは偶然ではないと思っています。 クラブが先に現地でファンコミュニティを作る。 セレッソのロゴやSAKURA DNAが現地の人たちに浸透する。 その熱量を使って、スポンサーであるヤンマーが「日本のブランド」として現地で存在感を高めていく。

クラブがマーケットの入り口を開け、企業がそこに続いていく構造です。

企業単独でゼロからアジアに入るのは難しい。 でもサッカーを通じてすでに「好き」という感情を持っている人たちがいれば、企業は別のアプローチで市場に入れる。

これを意図的に設計しているかどうかはわかりません。 でも少なくとも、ヤンマーがセレッソのアジア展開を支援する理由として、これ以上合理的な説明はないと思います。 （スポンサーがクラブのアジア戦略を補助金として払うのではなく、自社の海外展開への投資として捉えているとしたら、これは本当に賢い）

日置さんが言う「循環育成型クラブ」の答えも、きっとこの線上にあります。 育てた選手がアジアで輝き、スポンサー企業がそのマーケットで稼ぎ、クラブに還元が戻ってくる。 その循環をビジネスとして設計できれば、セレッソは本当の意味で「育てることで稼ぐクラブ」になれます。

それでも、数字は動いている

2025年度の営業収入は57.20億円。 2022年の黒字転換から、3年連続で成長しています。

42億→49億→54億→57億。

コロナ禍の2020年には29.15億まで落ち、赤字が8億を超えた時期もありました。 それでもクラブは続いた。散って、また咲いてきた。

育ててきた選手の背番号を、次の世代が引き継いでいく。 そのサイクルの中で、財務も少しずつ積み上がっています。

3つの立場を経験してきた上で見えること

3つの立場を経験してきた上で見ると、セレッソで気になる問いは一点に集まります。

育てることへの投資は、本物だと思います。 ヤンマーが68年かけて築いてきた文化がアカデミーへの哲学として根付き、「SAKURA DNA」という言葉になって残っている。 日本ハムとカプコンが創設から関わり続け、タイを起点にアジアに展開している。 そして2025年、日置社長という「外から来たプロ」を連れてきた。

でも、育てた選手が去るたびに戦力が落ち、人件費はJ1上位との差が縮まらない。 J1平均（65.14億円）を下回る57.20億円の売上高で、どこまで勝ちに行けるか。

日置さんが掲げる「循環育成型クラブ」というビジョンが、この問いへの答えになりうるかどうか。 それがセレッソの次の10年を決めると思っています。

だから僕は、このクラブをずっと見続けています。 答えが出る前の、問いの只中にあるクラブが、一番面白い。

僕が学びたいこと

育てることは、得意なクラブだと思います。 実際に日本を代表する選手を何人も輩出してきました。

でも、育てた価値をマネタイズすることが、まだ十分にできていない。

それでも、セレッソには一つのヒントがあると思っています。

ヤンマーという農機メーカーと、タイ・ベトナムという同じ市場で動いている。 クラブがファンを作り、企業がそのマーケットで稼ぎ、その収益がクラブに還る。

「スポンサーシップ」という言葉をもう少し広く定義すれば、企業とクラブは一緒に市場を作れます。 日本でサッカークラブを経営するとき、この視点は絶対に必要だと感じています。 どの国でどんな企業と組んで、何を一緒に作るか。

桜は散るから、また咲く。 でも散るたびに、少しずつ強くなっていけるかどうか。

セレッソ大阪が、その答えを見せてくれると信じています。