【書評】部下をもったらいちばん最初に読む本
おはようございます( ^)o(^ )
最近の報道では日銀の「利上げ」予測について、”12月に実施する可能性が高い”との見解を示しており、徐々に「金利ある世界」に突入しているのだと実感しています。「利上げ」と言われる日銀の「政策金利上昇」は、それを指標としている金融機関が「融資金利」を上昇させます。金利が上昇すると調達意欲が減退し、企業は設備投資を控え、消費者は購買を控えるのでモノの”需要”が減少します。需要が減少することで物価の上昇を抑制することができます。
「経済学」の”需要と供給のバランス”のお話は中々難しいですよね(゜o゜)
「マイナス金利」という言葉が当たり前の状態で企業に入社している現在の中堅～若手層の方々は、私も含めて初めての経験だと思います。
物価、金利の上昇局面でどのよう舵取りができるかが、今後の企業の生き残りを左右すると思います！
今日は紀伊国屋書店さん購入本第二弾「部下をもったらいちばん最初に読む本」をご紹介したいと思います(#^^#)
「少子高齢化」を背景に、企業は入社してもらった貴重な人材を如何に育成していくか、そして企業として収益をあげていけばいいのか。
人と組織のパフォーマンスを最大化するエッセンスをご紹介します(^^♪
リーダーシップの技術
まずは部下に信頼してもらわないといけない
リーダーが部下に対してメッセージを伝え、行動してもらうためには、「部下が活躍しようとしている業務用域内」で卓越した成果や、知識を示し、信頼や尊敬を勝ち取らなければなりません。
信頼・尊敬を勝ち取るために7+2つの習慣を挙げています。
7つの習慣
傾聴する
支援する
励ます
尊敬する
信頼する
受容する
違いを交渉する
プラスα
小さな約束を守る
陰で批判しない
メンバーの「上質世界」を知る
人間には遺伝子レベルの5つの基本的欲求があります。
リーダーは、部下の日々の発言や行動、会話を通じて、基本的欲求の中でどこに重きを置いているのかを知ることが重要です。
5つの基本的欲求は以下の図の通りです。
部下に興味を持ち、上質世界を知る。その基本的欲求を満たせるように個々の育成をカスタマイズすることでモチベショーンとリンクした成長を促すことができます。そして、メンバーの上質世界を知るためにはリーダー自身の上質世界を開示することが先決です。
発言と心の声を揃える
信頼を構築し、マネジメントを成功するためには、実際に発言する「外言語」と、心の声である「内言語」を揃えなければなりません。
相手の言葉をどう受け止めるかは、ほとんどを言語以外の表情等から感じ取ると言われています。口先だけの褒め言葉などは信頼関係を崩しかねません。
部下育成の技術
目的・目標を明確化する
目的とは、「誰のために、何を、どのようにするか」という概念です。目標は、目的を達成するために設定される数値や期日のことです。部下育成とは、個人の成長を支援し、自立させる技術であり、まずは、部下ひとりひとりの目的・目標の明確化をする必要があります。
左手（目的・目標）と右手（行動）を一致させる
著者は両手を合わせることを例にとって説明しています。
左手を「目的・目標」、右手はそれを達成するための時間やツールの使い方
などの「行動」を示しています。リーダーは部下が「目的・目標を達成するために合った行動をとれる」ように支援します。
メンバーの成長により目標を達成する
経営目標を達成するために、特に営業部の管理者には数値目標が課せられますよね。マネジメントは「人を介して収益を上げる技術」であり、数値目標達成のプロセスはボトムアップで行っていく必要があります。期日までに「結果的に数字を取れている」だけでは部下は成長しません。「部下の成長により営業成績が上がり、その結果として目標を達成している」流れが理想的と言えます。
水質管理の技術
人が育つ文化を醸成する
リーダーシップにより、信頼を獲得し、部下の成長支援技術を習得したら、次のステップは1対多を相手とする「組織効率を向上する」技術を学びます。
「水質管理」とは、”水槽理論”から名前を取ってきています。
水槽の水が汚れていると、魚は病気になったり弱ったりしますが、別の水槽で看病すると元気になります。しかし、また汚れた水槽に戻すと体調が悪くなります。著者は水槽の水の綺麗さを組織文化と捉えており、この組織文化をきれいに保つ（人が育つ環境を作る）ことが究極のマネジメントであると説いています。
トップの発言や態度が水質を決める
そして、水質（組織文化）に重要な影響を与えるのが、群れの親玉（経営トップやマネージャー）であり、部下は親玉の言動や行動を真似します。親玉は部下の言動や行動が自分の鏡であると考えて、主体的に動かなければなりません。
委任の技術
プライオリティ・マネジメント
部下を育成することで業務範囲が広がり、社内でもできることが増えていきます。そこで、マネージャーは通常業務や育成を部下に「委任」し、本来力を注ぐべきことにシフトをしていきます。
タスクを「重要度」と「緊急度」で優先度付けする手法を「プライオリティ・マネジメント」と言います。一般的にマトリクス化した以下の図表がよく用いられますね(^^♪
”重要度”と”緊急度”がともに高い「第一象限」、”重要度”は高いが”緊急度”は低い「第二象限」、”重要度”は低いが”緊急度”が高い「第三象限」、”重要度”も”緊急度”も低い「第四象限」に分かれます。
成果を挙げるためにマネージャーがするべき仕事は「第二象限の仕事」であると説いています。
忙しい上司はL字型
常に忙しくしている上司は横の「緊急軸」を基軸として行動しています。タスクに緊急性があるためキャパシティは常に余裕がなく、事後的対応になってしまっています。そこで「仕事をした気になっていること」が最も問題であり、取り掛かるべき第二象限の仕事に辿り着くことができません。
優れた上司はZ型
一方で、縦の「重要軸」を基軸とする優れた上司は緊急かつ重要な仕事が終わった後に「第二象限」の仕事に取り掛かります。L字型上司と違い、事前対応が主であるため、未来のために何をすればよいかを常に考えて行動しています。そして、第二象限の仕事に取り掛かるためには時間を創出する必要があり、部下に「第一象限」の仕事を委任します。
委任するためのポイントは本書をお読みください( ^)o(^ )
アチーブメントゾーン
仕事を委任するときには「難易度」と「期日」を基準に考えます。
個々人の能力に合わせて110～130％ぐらいの力を発揮すれば達成できるラインを「アチーブメントゾーン」と呼び、程よい緊張感のもとに仕事を実践することに繋がります。
いかがでしたでしょうか(*^▽^*)
”人材育成”はどの会社でも喫緊の課題であり、人事制度設計は事業戦略の根幹をなす一部として考えている企業が多いと思います。
「採用・配置・報酬・育成・評価」を上手く設計することで人が育つ文化を醸成し、結果で還元してくれる好循環の組織を作り上げることができるのではないでしょうか。本書では上記4つの技術に「仕組み化の技術」を加えた５つの実践的技術について、具体例を用いて詳細に解説されています！！
是非ご一読を推奨します⤴
