なぜ日本企業の管理職は“管理好き”になるのか

2026年7月18日 21:47

多くの日本企業において、管理職の業務は「人を動かす仕事」から「人を管理する仕事」へと偏重しています。

・勤怠のチェック
・承認フローの統制
・ルール順守の監視

当然、ガバナンスという観点では重要ですが、これらは本来、組織運営の手段に過ぎません。
しかし現場では、これらが目的化し「管理＝管理職の役割」という認識が広く共有されています。

本記事では、この現象を個人の資質ではなく、組織構造の問題として捉え直し、企業価値への影響を探ります。

1.管理好き管理職は「なぜ生まれるのか」

日本企業の評価制度では、長年以下が暗黙の前提とされてきました。

・トラブルを起こさない
・ルールを守らせる
・組織を「乱さない」

この環境下では、管理職が「管理業務に注力すること」は極めて合理的です。成果責任を負わず、失敗リスクが低く、権限行使の実感が得られます。

結果として、昔ながらの「ハンコを押す」業務が“安全な仕事”として肥大化していきます。

多くの管理職は、管理が得意だからではなく、プレイヤーとして優秀だったから、という理由で昇格しています。

しかし、マネジメント教育や役割再定義が不十分なまま昇格すると、管理職は自分が確実にコントロールできる領域に依存します。

それが「ハンコを押す」仕事なのです。

管理が強化されると、現場では必ず以下が起きます。

・判断しなくなる
・指示待ちになる
・責任を取らなくなる

考えていないメンバーからは、よく分からない報告が増えます。すると管理職は不安になり、さらに管理を強化します。

この結果、管理 → 自律性低下 → 管理強化

という負の循環が生まれます。

承認が増えるほど、
スピードは落ち、市場対応は遅れ、優秀な人材ほど疲弊します。

にもかかわらず、管理職本人は「自分が組織を回している」という感覚を得られてしまうのです。

この錯覚こそが、あらゆる改革や自律的な組織運営を困難にしているのです。

本来、管理職の価値は以下のとおりと考えます。

判断基準を設計する
任せる範囲を定義する
失敗を許容する環境を作る
成果が出る仕組みを整える

つまり「管理」ではなく「設計（創造）」であると考えます。

勤怠管理や承認は、設計が適切であれば自然と最小化される副次的業務に過ぎません。

あなたの会社の管理職は、どれくらい「設計」しているでしょうか？
人材育成の世界では「リーダーシップ」「コーチング」などが管理職向けの研修では相変わらず多く実施されているようです。研修を受け終わった管理職は、終わった瞬間からせっせと、「ハンコを押す仕事」をしていませんか？

（こぼれ話）
私が若いころ、「上に説明するから提案内容教えて」とよく言う上司がいました。提案内容をブラッシュアップしてくれるのであれば、まだよいのですが、どう話せばいいか、聞いてくる上司でした。まったく無駄な時間でした。

「自分が怒られたくないから把握しないと」という心理に陥る上司も、まだまだたくさんいるのではないでしょうか。