[組織系ブログ Ver.1] 対話と議論の違い

2023年の6月から、「組織改善」と銘打って、これまで取り組んだことがないようなワークに取り組んでいます。

すごく学びが深く、これまでとは異なる脳を使っている感覚になっています。僕も社会人16年程度経験がありますが、これまでとは異なるアプローチで、様々な組織課題に触れていくため、

「あ、こんな手法があったのか」

と言う気づきを得ることができています。

本ブログでは、これまで2回にわたり実施された後、組織改革ワークについての内容や、実施背景、気づいたことなどを備忘録として記載してみたいと思います。

0. 組織改革ワークを実施しようと思った背景

きっかけは、取締役の小原さんからの提案でした。ただ、最初提案をもらった時はいまいちピンと来ていませんでした。なぜならば、「解決する組織課題の明瞭化」ができておらず、この状態でワークをしてももや燃やして終わると思っていたからです。

ただ、今回お手伝いいただいている江上さんと話したときに、2つ大きな気づきがありました。

0-1. issue drivenの限界

ポテンシャライトは「issue driven」と言うカルチャーがあります。issueとは課題のことであり、つまり課題を発見したら、その課題をスピーディーに解決しよう、と言う内容です。メンバーそれぞれが課題を解決するスピードが速く、その点には満足していました。　

ただ、1つ大きな問題があり、それは「解決できない課題に直面した場合、課題を放置してしまう」と言う癖が組織にあると感じていました。これは当社だけでは無いはずです。簡単には解決することができない課題は、組織に蓄積されているはずです。これは、会社の年数が経過すればするほど蓄積されるほどであり、意図的に解決していかないと、雪だるまのように膨れていきます。この「解決できていない課題」の山積が、個人的にはボトルネックになっていると感じていましたので、何かしらアクションを取る必要があると考えていました。

0-2. 「人」についての課題

前項で「issue drivenの限界」と記載しましたが、組織においてうまく解決しきれていない課題(問題と書いた方が適切かも)は、「人」が紐付いていることが多くあることがわかってきました。
これは個人的にも大きな反省が残っていまして、ポテンシャライトでは「人と人の不和は、その当事者同士で話し合って解決してほしい」と言うメッセージをメンバーには伝えていたつもりでした。もうみんな大人ですし、何か当事者同士で不和が発生した場合は、ジャストインタイムで話し合って、解決する、そのアクションができると思っていました。

ただ、これが誤っていたと感じています。やはり人間は自分の思い通りに物事を進めたいと思うことが多いと思いますし、何か自分が思い通りに進まないことがあったときに、メンバー同士で向き合う事もあれば、向き合わないこともある。そのような事態が多く発生していたと思っています。「思っています」と表現したのは、代表である僕が見えないところで、無数に各当事者間がそのような事象が発生していたと思っています。

本音を言うと、信頼してるメンバー同士で、解決し続けていることがありそうでした。ただ、

「自分が変わればこの問題は表面化しなくて済む」
「これを言ってしまうと、組織の雰囲気が悪くなる」
「自分はそう思ってるけれども、自分が変われば良い」

そんな意見を聞くこともあったため、それが根本的な問題解決ではなかったと感じました。

1.組織に必要なことの一つである「対話」

「会話」と「対話」、そして「議論」について、この3つはそれぞれ意味合いが異なります。

江上さんからいただいたスライドを拝借させていただいたのですが、「対話」はベンチャー企業の方々はもしかしたら苦手な類なのではないでしょうか？

どういうことかと言うと、ベンチャー企業は「早く答えにたどり着きたい」と思っていらっしゃる方が多いはずです。つまり、目の前にある問題をいち早く明瞭にして、その原因を突き止めて、すぐに解決する。その問題の当事者間で話をしているときに、なるべく短時間で答えを導く。そんなコミニケーションが繰り返しなのではないでしょうか？

これは全く間違いではないかなと思うのですが、

ただ、この組織改革ワークを受けて感じたのは、

「ビジネスにおけるすべてのコミニケーションを「討論」として捉えてしまっている」

ということでした。
例えば、メンバー同士でラフな会話をしているとしましょう。ただ、仕事についての進め方や悩みの話をしている。この場合、「答え」を導けたらベストかもしれないのですが、「お互いどう感じているのか？」と言う価値観をベースとした話をするのであれば、それはお互いを「否定」するべきものではないと解釈できます。

「どこからどこまでが価値観なのか」「価値観を多様性と言う言葉で片付けて良いものか」と言う別の議論を発生しますが、そもそも対話とは、お互いの考えを否定しない前提でなされるコミニケーションになりますので、

その考え自体を「受け入れる」必要はないかもしれない、ただ「受け止める」とは必要はあるのだと感じています。

1-1. ポテンシャライトに「対話」が少なかった理由

ポテンシャライトは「対話」はこれまで少なかったと感じています。いや、少なかったというか、「その時間を捻出しようとしていなかった」、そんな表現が適切かもしれません。

当社は、ベンチャー企業のHR支援をしている会社で、お客様もものすごくご多忙で、当社もそのベンチャー企業を支援している者として、一般的な企業様と比較しても、時間に追われながら仕事をしていることが多いかと思います。

また、ゼロイチと表現しているのですが、日々新しいHRノウハウを自ら作り出しています。そのため、少しでも時間が捻出できたのであれば、このゼロイチに時間を割いてもらっています。

また、それに加え「組織OKR」という取り組みをしておりまして、例えば、

これらを1つのオブジェクト(グループみたいなもの)として設定しており、その1つのオブジェクトを1人の責任者が担当し、推進していきます。

つまり、業務と並行しながら、ゼロイチや組織OKRをできる限り取り組んでいきます。これは僕自身が「メンバー」だとしたら、どのように役割や権限を与えて欲しいか、を考えこのような仕組みにしていました。

ただ、筋肉質すぎる時間の使い方が筋して、「対話」と言うと緊急度がそこまで高くない業務について、時間を割くことが難しくなってしまっていた、そんな現状があると思いました。そのため、当社が「対話」を軽視していたと言うよりは、そのような環境を自ら作り出していたのかなと思いました。

2.「対話」をしてみたが、難しい…

前述した背景もあり、まずは「対話」について取り組んできました。
「では、対話してみてください」と突然言われたところで、全員ができるわけもないので、江上さんに先導していただきながら、進めていきました。

ただ、なかなかこれがうまくいかない。

ただ、例えば、自分の配偶者や彼氏、彼女、ご両親と「対話してみてください」と突然言われても、照れ臭さがあったり、何かしら心の壁があってできないことってありそうですよね？そこで、なぜ対話をしにくいような状況になっていたのかを個人的に考えてみました。

2-1. ポテンシャライトはMVVCが明瞭すぎる企業

当社は、会社の「方針」については、明瞭にしている方のタイプだと思います。「会社が何をしていきたいのかが分かりにくい」と言う話が出てこないように、あらゆる内容を明文化しているつもりです。また、ミッションやビジョンを達成するための「行動」ベースの方針も明文化しており、メンバーはそれをまず理解することから始めてもらっています。

このやり方自体に、僕自身すごく納得感があり、進めていたのですが、あるメンバーからこんな意見がありました。

「バリューやカルチャーに沿っていない行動に関しては、意見が言いにくい」

これはその通りだなと感じました。それと同時に僕、個人的には下記のように感じました。

「バリューやカルチャーに明文化されていないアクションについては、個々人で行動判断に迷っている」

そのような気づきがあったため、個人的に自社のバリュー/カルチャーを改めて眺めてみました。すると、

当社のバリュー/カルチャーは「対話」を推奨する内容がありませんでした。そのため、突然「対話をしてください」と伝えても、メンバーがやり方がわからなかったり、その必要性を感じていなかったりするのは、当たり前のように発生しているのだなと個人的には感じました。

3. 対応を推奨するための2on2ワーク

江上さんにもろもろ相談した結果、急遽ワークの内容を変更し、2on2ワークに取り組んでみることにしました。

2on2ワークの細かい内容をここで説明すると、長くなってしまうので、割愛いたしますが、僕にとっては新しいワークですごく新鮮でした。

感じたことを少しだけメモしておくと、

この3つがすごく学びとなりました。

僕は、組織において「代表」という立場になりますので、何かと「意見」を求められることが多く、且つ意見を言わなくてはならない、という気持ちも強いです。また、僕と話をしている「メンバー」の立場からしても同じだと思います。「何か質問しなければならない」「早く成果にたどりつかなくてはならない」と言う気持ちが強いかと思います。これはビジネスにおいて悪いことでは無いのですが、そればかり追い求めてしまうと、「自分(メンバー)が本当に思っていたことを吐露しないまま時間が過ぎてしまい、悶々とする時間が増える」という結果につながるかもしれません。

話を戻して、今回の2on2ワークにおいては、

という布陣で実施しました。

僕個人の問題と言うよりは、僕が先に感じている問題を栗原さんに伝え、栗原さんから質問を受け、僕の心の奥底に思っていることを明文化していく。そして、僕と栗原さんの会話を聞いた和佐田さんと梶原さんがそれについて感じたことを話す。

僕と栗原さんが会話をしてる時は、和佐田さんと梶原さんは背中を向けており、何も言葉を発してはならない。そして、和佐田さんと梶原さんが話しているときは、山根と栗原さんは言葉を発してはならない、そんなルールがあります。

そのため、双方において、強制的に「傾聴モード」になります。この「強制傾聴」がまた良いですね。途中で意見を伝えることができないルールになっているため、「いや」「でもそれって」、と途中で割って入るのは無しです。

そのため、

↑
ここの「★」2on2ワークの最も大きなメリットなのではないかと個人的には感じました。つまり、「対話」は、答えを導くものではないため、慣れていない方も多いのではないかと思います。一方で、「早く答えを導きたいと言う気持ちを抑えて」「一見遠回りしてるように見えるけれども、自分が持っていないような考えや、価値観を得ることができる」と言うメリットを体感的に、対話の重要性を感じる事は難しいのかなと個人的には感じました。

4.組織における問題を「妖怪」を用いて表現してみる。

個人的には、これまでの2回のワークで最も面白いと思ったことなのですが、江上さんからの発案で「組織における問題を妖怪を用いて表現してみよう」と言うことになりました。

組織に置いて発生しているあらゆる問題をただ文字で表現をするとあまりテンションも上がらないですし、むしろ解決しなければならないと言う危機感のほうが募ります。

ちなみに、今回の2on2ワークにおいて、僕が組織において感じていた問題の妖怪は下記です。

個人的にはこの妖怪をすごく気にいっています。

名前は「みずいわず」。組織において主体的に見なくてはならない、言わなくてはならないことに対して、この妖怪が出てきて、その機会を奪っていきます。
組織において「これは伝えた方が良いかな」「発信した方が良いかな」と言う気持ちになりながらも、「まぁいいか」と言う結論に至ってしまうことが皆さんあるのではないかと思います。そして、「このメンバーが言っているこの発言、あまり良くないのではないか」と言う事についても、見て見ぬふりをしてしまうことがあるのではないかと思っています。

この「見て見ぬ振り」については、その間は楽かもしれないのですが、最終的に自分にネガティブな影響を及ぼしてしまうことがあります。自分が客観的に見ていた問題が、実は自分がその問題の当事者であり、加害者である、そんなことになってしまっていることは、組織でよくあります。

5.組織に存在する「妖怪」を増やしてみる

「妖怪」と聞くとネガティヴに聞こえてしまうかもしれませんが、そんなことはありません。

組織においてネガティブな話をしにくい環境がある中、妖怪が存在していることをまず認知して、そして妖怪はどの人間にもどの組織にも、ひっ付いていることを自覚することがスタートなのではないかと思います。

また、今回の2on2ミーティングでは、2つの妖怪が見える化したのですが、組織にたくさんの妖怪が存在していると感じています。その妖怪をあえて増やすアクションはしてみようかと思います。

個人的にこの妖怪を見える化せることによって、その妖怪を認めることによって、組織が次のステップに進むことができる手応えを感じています。

そのため、僕個人的には別のメンバーと2on2ミーティングを実施して、妖怪を見つけてみたいと思います。

では！