『なぜ、わかっていても行動できないのか？』ジェフリー・フェファー／ロバート・I・サットン
はじめに
僕は本を読むのが好きだ。多分調べるのが好きなんだと思う。
それ自体は、ずっと、これからも続けると思う。
でも、もう少し、本の知識を現実的な行動に落とし込めないか？
と、いつも考えている。
本を読み、セミナーに行き、納得もした。
しかし、現実のやり方は変わらない。
「知っているのにやらない」を、個人の意志や性格の問題に還元せずに説明できる本が必要で、この本を読んだ。完璧な精読はできていないが、僕は本書を読み、行動に勝る知識なしを知っているので、今の状態の理解で投稿することにする。
本書が示す核心
『なぜ、わかっていても行動できないのか？』は、「知識と行動のギャップ」を、個人の能力不足ではなく、組織が作る【行動の代替物】（会議・計画・発言・評価）によって起きる構造問題として捉える。
だから「分かった気がするのに変化がない」を、
知識の不足ではなく
会議や計画づくりが
まるで実行したかのような錯覚を起こして
実行が発生しないまま
実行した満足が発生している状態として説明する。
本書を読む価値は、正しいノウハウを集めるためではない。
行動を増やすためでもない。
行動を邪魔している"代替物"を特定し、削除・変更するためである。
一方で、「読めば自然に行動できるようになる」種類の本ではない。
読後に組織の中で設計（評価・会議・フォローアップ・言葉遣い）を変える権限と意思がない場合、この本は消費で終わる。
個人にも代用可能な知識は多いが、対象は主に
組織の経営層に読まれることを想定した内容になっている。
本書情報
書誌：『なぜ、わかっていても行動できないのか？ 知識を行動に変えるマネジメント』
著者：ジェフリー・フェファー／ロバート・I・サットン
監訳：長谷川喜一郎 訳：**菅田絢子
出版：日本経済新聞出版社
2014年1月20日 1版1刷／2016年6月23日 4刷
目次構成
まえがき
第1章 知識は実行しなければ価値がない
第2章 原因①問題を話し合っただけで仕事をした気になる
第3章 原因②過去のやり方にこだわりつづける
第4章 原因③部下を動かすために恐怖をあおる
第5章 原因④重要でないことばかり評価している
第6章 原因⑤業績をあげるために競争させる
第7章 知識と行動のギャップを乗り越えた企業
第8章 行動を起こすためのガイドライン
監訳者 あとがき
本書の骨格：実行が発生しない仕組み
本書の骨格は明快で、「知識が足りない」のではなく
問題は「実行が発生しない仕組みがある」という一点に収束している。
会議や計画は"実行の準備"のはずだが、そこで安心が生まれると、準備が実行の代替になる。
決定したのにフォローアップがない。
行動に関係しない会議資料やレポートが増える。
スマートな発言が評価される。
複雑な案が良いと思われる。
結果として、
実行よりも言葉が勝つ。
重要な視点：真新しい知識は要らない
ここで重要なのは、著者が「真新しい知識」を中心に置いていない点だ。
成功している組織は、特別なアイデアを持っているのではなく
単純なことを、単純なやり方で実行しているだけだ、という見立てが反復される。
逆に複雑なことを、複雑なやり方でやっている企業は載っていない。
知識を実行に移せる企業は「シンプル」であることを優先する。
そのうえで、実行を生む条件として、少なくとも次を挙げている。
単純さを高く評価する。複雑さを美徳にしない。
行動を促す用語を使う。
実行できない言い訳を通さない。
リーダーが現場を知り、現場で学ぶ。
恐怖を排除し、失敗を隠さない。
実行ガイドラインの核：哲学としての人間観
本書8章にあるガイドラインの核は「哲学」である、という言い方がされる。
ここでの哲学は、綺麗な理念ではなく、人間観の前提として提示されている。
人は学習できる。責任を持てる。過ちを起こす。貢献したい。挑戦したい。機械ではなく個人である。
この前提に立つと、恐怖で動かす設計や、競争で煽る設計は、短期の従属は作れても、学習と実行の回路を壊す、という整理になる。
この本が与えるもの：追加ではなく置換の検出
あなたの目的（知識を実行に変える／本を使える状態にする）に対して、この本が与えるのは**「追加」ではなく「置換の検出」**である。
つまり、いま自分（または組織）が、行動の代わりに何をして満足しているかを特定し、それを削る・変えるという判断基準である。
適合する読者像／適合しない読者像
合うのは
読後に仕事の設計を変える意思がある人
会議・計画・評価・言葉遣いのどれかを削る判断ができる人
行動が起きない原因を「個人の努力不足」に回収したくない人
合いにくいのは
即効の個人メソッドだけを求める人
読むだけで行動が起きることを期待する人
職場や役割上の制約で設計変更ができない人
まとめとして
実行がないとだめですね。
計画も会議も実行があって、はじめて意味がある。
なぜ実行できないのか
それは言葉が仕事をした気にさせるということ
恐怖心があるから、前例主義により思考停止している
など
これは個人にも通じる
そして
読みながら思ったのはPDCAは
DCAPでもいいのかなと思いました。
実行を計画やチェックや改善
というか計画はいらないかもしれない
DCAかもしれない。
僕には、そこまで計画はいらない。
とりあえず、なによりも
行動を最優先におかないと
他の【頑張り】に価値がなくなってしまう。
だから今は何かしらアウトプットする。
アウトプットせずに、インプットはしない。
