部長との何気ない会話から生まれたふざけたAIサービスを公開。全国の若手社員よ、使ってよいぞ
こんにちは。
昭和57年SIerおじさんです。
日本の発展のため
日本の若者のため
私は皆さんに
ひとつの超強力な
AIサービスを共有します。
経緯
今日、部長から
うちもこういうAIサービス
作れないのかなぁと
チャットが飛んできた。
どれどれと。
自律的により深い洞察や創造的な視点を
生み出していく自己成長型生成AIを共同開発しました。
AIというものを
ふわっと理解した人間が
このニュースリリースを見ると
『AIが自己成長して人間をフォローできるの凄いね～』
と言う方向にひっぱられそうだが
各エージェントに持たせる
ペルソナデータの質が
サービスの良し悪しを
決めるのではないかと
おもったりする。
最初の初期データだけじゃなくて
成長させるロジックそして
取りまとめて最終決断するロジック
どうするんだろうか…。
私の①②③実装イメージはこんなかんじ
部長から来たチャットの内容で
HITACHIのニュースリリースを見て
上記のような事をサクっと思ったわけだ
で、似たようなものなら
作れるんじゃないですか？
と言って、ふざけたものを作った。
すこしミスリード起こしてるけど
自分の論文をAIに食わせたら
部長好みの論文がアウトプットされる
AIサービス
そのためには、
自分の周りにいる先輩たち
そして部長のペルソナを
詳細インプットする必要あり
GPTに作らせた論文
giron.txt の中身
第1回レビュー・議論ログ
[直属上司AIの初回レビュー]
良い点:
本人の行動が誠実であり、分からないことを放置せず確認しながら進めている点は実態に即している。顧客の発言を論点として整理しようとする姿勢は、要件定義の現場で重要である。不足点:
本人の貢献がやや控えめに書かれており、議事録作成や課題整理がどのようにプロジェクト前進に寄与したかの説明が弱い。改善提案:
小さな役割でも、認識合わせや品質向上にどう貢献したかを明確に言語化するべき。
[グループの先輩AIの初回レビュー]
良い点:
入社二年目としての苦労や、理解することに必死だった状況が自然で、成長過程が伝わる。実務者として読んで違和感が少ない。不足点:
苦労したことは書かれているが、それを通じて何を学び、どう変わったかの表現がやや弱い。改善提案:
「理解できなかった」から「確認し、整理し、伝えられるようになった」までの成長の筋道を強めるべき。
[グループリーダーAIの初回レビュー]
良い点:
ミッションは明確で、業務とシステムをつなぐ役割を意識している点は良い。将来像も一定程度示されている。不足点:
個人の頑張りは見えるが、チームやプロジェクト成果への接続がやや抽象的。組織貢献として読むには、役割の位置づけをもう一段明確にしたい。改善提案:
顧客とチームの認識をそろえる役割、要件定義品質への寄与を中心に構造化するとよい。
[第1回レビュー後の議論]
直属上司AI:
「事実の誠実さは保ちたいです。ただ、グループリーダーAIの指摘どおり、日々の行動がチーム成果にどうつながったかは確かに薄いですね。私は“事実を守ったまま貢献の意味づけを補強する”視点を取り入れます。」
グループの先輩AI:
「直属上司AIの“控えめすぎる”という指摘には納得です。本人の良さは誠実さですが、成長の手応えが弱く見えるのはもったいない。グループリーダーAIの構造化視点も取り入れて、成長が組織貢献につながる形で見せたいです。」
グループリーダーAI:
「私は構造面を重視していましたが、先輩AIの言う“応援したくなる成長感”は重要だと感じました。直属上司AIの本人理解も踏まえ、論理だけでなく現場の苦労を残した構成に修正したいです。」
[第1回議論で各AIが取り入れた点]
直属上司AI:
グループリーダーAIから、個人の行動を組織貢献として翻訳する視点を取り入れた。グループの先輩AI:
直属上司AIから、本人の良さを守りつつ控えめすぎる表現を補正する視点を取り入れた。グループリーダーAIから、成長談を組織貢献へ接続する視点を取り入れた。グループリーダーAI:
直属上司AIから、事実との整合性を崩さない視点を取り入れた。グループの先輩AIから、現場の苦労や人間味を残す視点を取り入れた。
[第1回後の成長ログ]
直属上司AI:
取り入れた視点: 組織貢献の意味づけ
変化: 本人理解中心から、次等級視点も意識するようになった
次回重視点: 小さな役割の価値をどう示すか
変わらない芯: 本人の実態と論文の一致グループの先輩AI:
取り入れた視点: 構造化と控えめ表現の補正
変化: 成長実感中心から、成長の組織的意味も見るようになった
次回重視点: 学びと貢献の接続
変わらない芯: 現場経験の自然さグループリーダーAI:
取り入れた視点: 人間味、現場感、事実忠実性
変化: 構造中心から、読み手の共感も意識するようになった
次回重視点: チーム貢献の見せ方と本人らしさの両立
変わらない芯: 個人の行動とチーム成果の接続
第2回レビュー・議論ログ
[直属上司AIの第2回レビュー]
見方の変化:
本人の頑張りを見るだけでなく、その行動が要件定義品質や認識合わせにどう効いたかを見るようになった。追加指摘:
「顧客とチームの認識をそろえる」という役割は本文に既にあるので、もっと中心に据えてよい。修正提案:
議事録作成や確認事項整理を、前進に必要な情報整流の役割として表現する。
[グループの先輩AIの第2回レビュー]
見方の変化:
成長だけでなく、成長がどのように周囲の役に立ったかに注目するようになった。追加指摘:
苦労を乗り越えた経験が、顧客の前で説明する力につながった流れをもう少し強くしてよい。修正提案:
「理解に苦労した」から「自分の言葉で説明できるようになった」という変化を一続きで示す。
[グループリーダーAIの第2回レビュー]
見方の変化:
現場感や本人らしさを、論文の説得力に必要な要素として扱うようになった。追加指摘:
将来像はあるが、次等級でどう周囲に影響を広げるかをもう少し具体的に見せたい。修正提案:
「作業者にとどまらず、顧客とチームの間に立つ」という軸を終盤に明確に置く。
[第2回レビュー後の議論]
直属上司AI:
「先輩AIの“説明できるようになった変化”は確かに大事です。現場で理解を言葉にできるようになったことは、本人の成長としても貢献としても価値があります。次はそこをもう少し前向きに見ます。」
グループの先輩AI:
「直属上司AIの“情報整流の役割”という表現はしっくりきます。地味でも前進に必要な役割だと伝わります。グループリーダーAIの“次等級でどう影響するか”も、将来像を強めるために取り入れたいです。」
グループリーダーAI:
「私の視点だけだと将来像が硬くなりがちですが、先輩AIの成長実感と直属上司AIの事実感があると、将来像の説得力が増します。終盤は“橋渡し役として成長する”方向でまとめるのが良さそうです。」
[第2回議論で各AIが取り入れた点]
直属上司AI:
グループの先輩AIから、説明力の成長を貢献の一部として見る視点を取り入れた。グループの先輩AI:
直属上司AIから、地味な作業を情報整流の役割として捉える視点を取り入れた。グループリーダーAIから、将来像を周囲への影響で語る視点を取り入れた。グループリーダーAI:
直属上司AIから、地に足のついた事実感を取り入れた。グループの先輩AIから、成長の実感を説得力に変える視点を取り入れた。
[第2回後の成長ログ]
直属上司AI:
取り入れた視点: 成長実感の言語化
変化: 実績確認だけでなく、成長の意味も評価するようになった
次回重視点: 小さな役割を再現性のある強みにどうつなぐか
変わらない芯: 本人の実態と論文の一致グループの先輩AI:
取り入れた視点: 情報整流、次等級視点
変化: 共感中心から、昇格論文としての強さも意識するようになった
次回重視点: 学びを周囲への還元につなぐこと
変わらない芯: 現場経験の自然さグループリーダーAI:
取り入れた視点: 成長実感、事実感
変化: 構造の正しさに加えて、印象に残る人間味も重視するようになった
次回重視点: 次等級視座と本人らしさの両立
変わらない芯: 個人の行動とチーム成果の接続
第3回レビュー・議論ログ
[直属上司AIの第3回レビュー]
最終的に残すべき論点:
本人の誠実な確認行動と、認識合わせへの貢献は論文の核として残すべき。部長AIに判断してほしい論点:
どこまで昇格論文向けに強い表現へ翻訳するか。最終重視点:
事実に忠実でありながら、役割の価値を適切に示すこと。
[グループの先輩AIの第3回レビュー]
最終的に残すべき論点:
理解できなかった状態から、確認し、整理し、伝えられるようになった成長の流れ。部長AIに判断してほしい論点:
成長談として終わらず、どこまで組織貢献として押し出すか。最終重視点:
読み手が応援したくなる自然さと、昇格論文としての前向きさ。
[グループリーダーAIの第3回レビュー]
最終的に残すべき論点:
顧客とチームの間で認識をそろえ、要件定義を前進させる役割。部長AIに判断してほしい論点:
将来像を「説明できる人材」から、どこまで「前進を支える役割」へ強めるか。最終重視点:
チーム貢献、次等級視座、構造の明確さ。
[第3回レビュー後の最終議論]
直属上司AI:
「ここまで議論してきて、私は“本人らしさを損なわずに価値を明確化する”ことが重要だと感じています。強く見せるために事実を増やす必要はありません。」
グループの先輩AI:
「同意です。本人の良さは、背伸びではなく着実な成長にあります。その成長がチームに役立っていることをきちんと書けば、十分に前向きな論文になります。」
グループリーダーAI:
「私も一致しています。最終的には、個人の成長、チームへの寄与、次等級に向けた役割拡張を一本の流れにするのが良いと考えます。」
[第3回議論で各AIが取り入れた点]
直属上司AI:
先輩AIとグループリーダーAIから、成長と組織貢献を一本化して示す視点を取り入れた。グループの先輩AI:
直属上司AIから、誠実さを崩さないことの重要性を再確認した。グループリーダーAIから、成長を役割拡張として見せる視点を取り入れた。グループリーダーAI:
直属上司AIから、過剰な言い換えを避ける視点を取り入れた。グループの先輩AIから、自然な成長物語を残す視点を取り入れた。
[第3回後の成長ログ]
直属上司AI:
取り入れた視点: 成長と組織貢献の一体化
変化: 事実確認中心から、説得力のある意味づけまで視野が広がった
次回重視点: 事実忠実性を保った価値翻訳
変わらない芯: 本人の実態と論文の一致グループの先輩AI:
取り入れた視点: 役割拡張の視点
変化: 成長実感を、周囲への影響や再現性と結びつけて考えるようになった
次回重視点: 成長の還元可能性
変わらない芯: 現場経験の自然さグループリーダーAI:
取り入れた視点: 誇張しない表現、自然な成長物語
変化: 構造の強さに、人間味と誠実さを重ねて判断するようになった
次回重視点: チーム貢献と本人らしさの両立
変わらない芯: 個人の行動とチーム成果の接続
bucho.txt の中身
部長AI 最終統合判断
最終判断の前提
本文は、入社二年目の社員がSAP導入プロジェクトの生産領域において、顧客理解と論点整理を通じて要件定義を支えた事実を、比較的誠実に記述している。
一方で、昇格論文としては、担当行動が組織やプロジェクトにどう寄与したかの翻訳が控えめである。
したがって、事実の追加や水増しは行わず、既に本文にある行動を、成果、行動、再現性、組織貢献の観点で再構成する。
採用する指摘
直属上司AI:
小さな役割でも、認識合わせや品質向上にどう貢献したかを明確化すべき。グループの先輩AI:
苦労から学び、説明できるようになった成長の流れを強めるべき。グループリーダーAI:
個人作業ではなく、顧客とチームの橋渡し役として構造化すべき。
一部採用する指摘
将来像をより強く打ち出すべきという指摘
今後の役割拡張は明確にするが、本文にないリーダー経験や定量成果は追加しない。貢献をより大きく表現すべきという指摘
表現は補強するが、プロジェクト全体への影響を推定で拡大しない。
採用しない指摘
本文にない実績や役割を補って、昇格らしさを作ること
後輩指導や主導経験を既成事実のように書くこと
定量成果を推定で加えること
採用しない理由
本レビューの前提は、事実を勝手に追加しないことにある。
昇格論文としての説得力は、実績の水増しではなく、既存事実の意味づけで高めるべきである。
本人らしさや現場感を失うと、かえって不自然な文章になる。
各AIの意見をどう扱ったか
直属上司AIの意見:
事実確認と本人理解の基盤として重視した。最終論文の誠実さを守る軸に採用。グループの先輩AIの意見:
成長実感と自然な言葉の流れを補う軸として採用。グループリーダーAIの意見:
組織貢献、チーム成果、次等級視座を論文構造に反映する軸として採用。
意見が対立した点
控えめな原文をどこまで強く言い換えるか
成長の物語をどこまで組織貢献として前面化するか
対立をどう調停したか
新しい事実は足さない
既に本文にある行動の価値を、組織やプロジェクトへの寄与として明確化する
本人の自然さを保ちながら、昇格論文としての視座を追加する
部長AIとして追加した視点
次の等級で期待されるのは、大きな成果を装うことではなく、顧客理解を論点化し、チームの検討材料に変え、導入を前に進める基礎力である。
本件では、確認、整理、説明という一連の行動に再現性があり、将来の役割拡張の土台がある点を評価する。
修正済み論文に反映する方針
冒頭で組織ミッションを簡潔に示す
中盤で、要件定義フェーズにおける具体行動を整理する
行動が要件定義品質や認識合わせにどう寄与したかを明文化する
終盤で、次等級に向けて「顧客とチームの間に立ち、導入を前進させる役割」へ広げる視座を示す
最終統合判断
この論文は、誠実さと現場感がある一方で、昇格論文としては貢献の意味づけが控えめであった。最終修正では、事実を増やさずに、若手としての確認力、整理力、説明力がチームや要件定義品質にどう貢献したかを明確にすることで、次等級に向けた視座を補強する。
部長様判断を経て修正された論文
ここで気になる自己成長内容を確認
直属上司の初期のペルソナ
レビュー後の直属上司のペルソナ
前後の比較
総括
ガチでこの機能使いたいなら、自分の組織の人間をしっかりウォッチしてペルソナを作りこまないといけない。
割と昇格論文のレビューはグループ内でまとめ切った後に、部長がぶっ壊しにかかる場合もあるので、部長ぶっ壊し具合もペルソナとして定義が必要。
私みたいに部下の論文に対して、笑いの要素が全くなくてつまらん。というような会社風土にとってノイズにしかならないような人間のコメントはスルーさせるような事も考えないといけない。
昇格論文に余計な時間を割きたくない若手諸君が
手を抜くためのサービスだと思っていたが、
組織として、自分のペルソナを登録してくれれば
わざわざ色々な社員がレビューに時間をかけなくても
昭和57年SIerおじさん.mdを読み込めば
お互いの時間削減につながる。
究極を言えば、
所属企業が全社員を矯正したい社員像を定義して
各人の一挙手一投足に対して、
エージェントがコメントすれば、
会社にとって都合の良いソルジャーを
手間なく育成できると言う事になるか。
なかなか面白いAIエージェントではあるが
自律型の自己成長AIを構築することの奥深さが身に染みる。
遊びたい人は以下からご自由に。
改変してみなさん素敵な昇格論文ライフを。
Codexとの振り返り会話サマリ アウトプット
