The Dance of Eternity (13)
エピジェネティクスでイノベーションのジレンマを克服する
エピジェネティクスは持続的イノベーションに内在する漸進性の呪縛＝安定化選択のサイクルに囚われた既存企業を解放する助けになるか？思考実験してみたいと思います。
エピジェネティクスの前提条件
過去からの蓄積であらかじめ遺伝子内に蓄えられている多様性のうち内部選択のせいで形質として表出せず潜在していたものがエピジェネティックなスイッチがオンすることで表出するという現象は、進化論における「潜在的な進化の準備状態（evolutionary capacitance）」のメカニズムと言え、多様性が（一種の）情報資源として蓄積され、環境変化やエピジェネティックなスイッチがオンになることで顕在化して進化に寄与するという枠組みを指します。これはつまり、その前提としてそもそも多様性が埋蔵されている必要があるということです。当たり前だけど。
多様性を潜在的に埋蔵して一気に発現させる３ステップ
1. 環境中立的な遺伝子変異の蓄積（Cryptic Genetic Variation）
DNAレベルに生じた変異が表現型に影響を与えない状態で長く保存される段階。環境が変わらない限り有利でも不利でもないため、選択の対象にならない遺伝子の変化は淘汰されずにそのまま蓄積される。こうして蓄積された変異が「中立的変異」や「遺伝的ノイズ」として残る。
2. 内部選択（Internal Selection）と表現型の抑制
発現調節のネットワーク（転写因子、クロマチン構造、RNA干渉など）によって潜在的な変異が発現しないように制御される（＝内部選択）ことで、環境適応性が低い＝機能的に危うい表現型が発現前に抑制される。これは発生プロセスのロバスト性（堅牢性）として機能しているとされる。
重要なことは、多様性は外部に形質として発現せずとも、消え去ってしまうわけではなく保持されている＝蓄積されているということ。
3. エピジェネティックなスイッチによる顕在化
ストレス、環境変化、発生の異常などにより、クロマチンの修飾やDNAメチル化の状態に変化が生じて、外部に発現してこなかった変異が非連続的＝デジタルに表現型として顕在化する。有名な例としてショウジョウバエのHsp90というタンパク質の抑制による形態変化がある。この例ではHsp90が表現型のキャパシタ（蓄電池）として働いて変異の顕在化を抑えていた要因（＝フタ）が外されて、形質が一気に変化した、と解釈されます。
このようなステップを踏んで多様性が「潜在的なデータバンク」から「表現型としてのイノベーション」として表出する。これは生物進化のプロセスにおいてロバスト性（堅牢性＝進化が暴走して種の生存の危機を招くことを防ぐ安定化機能）と可塑性（柔軟性＝進化が停滞して生存の危機を招くことを防ぐ柔らか機能）が並立することで潜在多様性が一種の進化的リザーブとして働いていることを意味しているのです。
組織経営へのアナロジー：組織の潜在能力としての多様性
「多様性の蓄積メカニズム」の意義
「顕在化していない遺伝的多様性がデータバンクのように多様性のタネを蓄積する」という考え方は、現代進化生物学の最前線で議論されている「進化的キャパシタンス」「エピジェネティックな制御」「内部選択と発生的制約」の理論と整合しています。生物学の話にとどまらず、組織のイノベーション、経営判断、人的資源活用といった分野への比喩的応用にも有効です。
生物進化における「外部に形質として表出しない多様性を内部に蓄積する仕組み」を、企業経営の文脈に適用すると「外部からは見えないが内部に潜在的な可能性や変化のタネが貯蔵されている企業状態」ということになります。このような「潜在多様性の蓄積メカニズム」がどのように企業経営において成立しうるかについて5つの構造的な仕組みと、それに対応する企業の実例・象徴的な振る舞いを挙げてみます。
エピジェネティクスという生物的概念を企業経営に応用してみる
構造的・文化的な「多様性の貯蔵システム」
1. 未活用のスキルや知識のストック（タレントの埋蔵資源）
事例： 中途入社人材や異業種経験者、海外駐在帰りの社員が現場で埋もれている
含意： 人事制度や配置方針が「均質性」や「前例主義」を志向するほど社内に「出番待ち」の多様性が溜まる
エピジェネティック・スイッチ： ジョブ型人事制度、クロスファンクショナルチーム、社内公募
2. アイデアの冷凍保存とその解凍
事例： 一度はボツになったが、資料として保存されていたアイデアが数年後の環境変化で再評価される
含意： 戦略的に「棚上げされたアイデア群」や「死蔵された技術」は、企業のDNAのようなものであり必要なときに再起動可能
実例： ソニーの初代ウォークマンは「スピーカーなしのテープレコーダー」という、一度却下されたアイデアを焼き直したもの。僕自身も、ある新規アイデアが若い社内起業家から出されたとき、類似のアイデアを何年も前に試して挫折した経験のある先輩方からたくさんの青焼き設計図が届けられて「オレたちが犯した過ちを繰り返すな」とエールが送られていたのを目の当たりにしたことがあります。こうしたボツ案件の青焼き設計図は、会社公式には「◯年保管◯年後廃棄」と定められていたところ、個人の技術者がこっそり手元に溜め込んでいたものです。こうした「机の下」活動が陽の目をみるというのは、まんまエピジェネティクスの仕組みそのものです。
3. 一見無目的に見える遊び活動に含まれる多様性
事例： 社内サークル活動、ハッカソン、勉強会、異業種交流会
含意： 「すぐには業務に直結しない」ことを理由に軽視されがちだが、これらは企業内のノンコードな文化的DNAであり、将来的な異種交配の種になる
例： デンソーの「D-Challenge」、楽天の社内起業コンテスト
4. 抑圧と保護の両義性を持つ管理構造
事例： 新規事業が何度提案されても却下されても組織の片隅でひそやかに育てられている
含意： ガバナンスや事業ポートフォリオ管理が「多様性を外部化せず保持する抑圧装置」でもある
例： 任天堂が長年温めていた「画面付き携帯機」のアイデア → DSで顕在化
5. 企業文化としての「潜在的多様性の包摂力」
事例： 明文化されていない「失敗しても咎めない文化」「裏方を評価する文化」
含意： このような文化は、変化の兆しやアウトサイダー的な要素を無視せず温存する
例： IDEOの文化／サイバーエージェントの「全社横断型プロジェクト文化」
言い換えると、顕在的な多様性を最小限に保ちながらも潜在的な多様性を最大限に蓄積しておく仕組みは、長期的な変化耐性を企業に与えるということです。このような仕組みを持つ企業は「経営環境が安定的なときは均質性を保ち（堅牢性）、環境が激変するときは異端を動員することができる（柔軟性）」というエピジェネティック的な構造を実現していると言えるのです。
スタートアップと大企業の対比
「形質として表出しない多様性を内部に蓄積する」とは企業が外から見えない可塑的進化の準備状態を保持していることを意味しており、経営者ならそれを偶発性に委ねるのではなく意識的／構造的に設計すべきでしょう。経営者は「多様性の蓄積はムダを内包することの価値」と再認識する必要があります。ムダの価値が発現するのは事業環境が安定している時期ではなく環境が急変するである、という進化的知見を持つことが重要と感じます。
エピジェネティクスの生物学的な説明
エピジェネティクスの仕組みには、DNAのシトシン塩基にメチル基が付加されて遺伝子の発現を抑制する「DNAメチル化」、DNAが巻きついているヒストンタンパク質にアセチル化やメチル化などの化学的変化が生じて遺伝子発現が調整される「ヒストン修飾」、マイクロRNA（miRNA）や長鎖ノンコーディングRNA（lncRNA）などのRNA分子が遺伝子の発現に影響を与える「RNA制御」などがあります。
僕みたいなズブの素人が詳細なメカニズムを理解しきるのは、どだい無理な話なんだけど、まるっと単純化して「スイッチ」として捉えると生物の個体の表に出てくる可能性のある形質にフタが被せられて発現が抑えられるイメージです。光るはずの電球が、メチル基やヒストン修飾というフタを被せられて部分的に消灯してしまって発光がムラになるイメージです。
10個の電球がそれぞれ「オン」または「オフ」の状態を取りうるなら、それだけでも発光パターンの組み合わせは2¹⁰＝1,024通り。人間の遺伝情報はそれよりずっと多くて、23対の染色体つまり46本の染色体に30億塩基対のDNA配列として記録されていて、23,000個のタンパク質コード遺伝子が含まれています。しかも遺伝子の発現はオン・オフだけではなく中間的な状態もありうるので、遺伝子そのものを変えずとも、エピジェネティックなスイッチのオン・オフだけで、人間の形質表現の選択肢は無限大の多様性を持ち得ます。電球（遺伝子）を取り替えずとも、回路のスイッチを切り替えるだけで多彩な形質発現を生み出すことができるだけでなく、漸進的な変化ではなく非連続的な変化を引き起こす可能性〜イノベーションの源泉になり得るということです。
上段で述べた「多様性を蓄積する仕組み」とは、ここでいう電球の数が消灯しているものも含めて増やす仕組みを意味しているのです。こうした「蓄積された多様性」を素早く発現したり消したりするスイッチを組織的にどう工夫するかについても多くの先行リサーチがあります。
柔軟な組織文化
生物がエピジェネティクスのメカニズムを通じて環境変化に迅速に適応するように、組織も文化や価値観を柔軟に設計することで変化する市場ニーズや外部環境に対応できるようになります。「柔軟なガイドライン」や「状況に応じたリーダーシップスタイル」の導入によってメンバーが状況に応じて行動や意思決定のプロセスを変えることができるようになります。
またエピジェネティクスにおいて外部環境の変化が遺伝子の発現パターンに影響を与えて適応を促すように、組織マネジメントでも市場や技術の変化に柔軟に対応できる組織設計を意識的に行うことが必要です。多様なバックグラウンドの人材を採用して多角的な視点を取り入れたり、社員が新たなスキルや知識を習得して業務に活かす制度を整備することが挙げられます。
リーン・スタートアップ
エピジェネティクスが遺伝子を変えずに短期的な環境変化に対応するのと同様に、組織が新たなアイデアやプロジェクトを試験的に実施しその成果を評価しながら展開していくため小規模な試作的プロジェクトを次々に立ち上げて結果を検証し、うまくいったものに段階的に投資することで新たな思考様式や技術への迅速な適応が可能になります。リーン・スタートアップは、これを様式化したものと言えます。
ナレッジをエピジェネティックに伝達する
エピジェネティクスでは個体レベルで獲得された適応が次世代に伝えられるという特徴があります。ナレッジやスキルを組織内でエピジェネティックに共有する工夫として社員が社外で習得した技術や知識を他のメンバーと広く共有する制度、メンタープログラムや継続学習を促す制度を設けることで組織の知的資産の伝播を促すといった施策です。
状況に応じてリーダーシップスタイルを選び取る
エピジェネティクスで環境に応じて異なる遺伝子が発現することと対応して、リーダーシップスタイルを状況に応じて柔軟に変化させるという考え方がありえます。ポール・ハーシーとケン・ブランチャードが提唱したシチュエーショナル・リーダシップという考え方がそれです。「万能なリーダーシップスタイルなど存在せず、メンバーの能力や経験に応じてリーダーのスタイルを柔軟に変えるべき」としています。
指示型（Telling/Directing）：箸の上げ下げまで指示するスタイル。経験やスキルが乏しいメンバーが多い組織で定型的な業務に取り組む場合。
コーチ型（Selling/Coaching）：指導と方向性を提供しつつ、フィードバックやモチベーションを与えるスタイル。スキルはあるのに自信が足りないメンバーが多い組織で効果的。
参加型（Participating/Supporting）：意思決定にメンバーを巻き込むスタイル。自立的に活動できるスキルを持ったメンバーが多い組織に有効。
委任型（Delegating）：権限をメンバーに委譲し最小限の管理指導監督だけを行うスタイル。スキルと自信のあるメンバーが揃っている組織に適する。
組織構造をエピジェネティックに再編する
エピジェネティックな変化が必要に応じて遺伝子の発現を調整し、環境に適応することを可能にするのと同様に、組織マネジメントにおいて柔軟な構造を採用することで、環境変化への対応力を高めることができます。その代表例がアジャイル組織です。アジャイル開発と同様「計画→実行→振り返り」の短いサイクルを繰り返すことを想定する組織モデルで環境変化を前提としているので意思決定はボトムアップで行われ、現場の裁量が大きいのが特徴です。意思決定のスピードが向上し、環境変化への柔軟な対応が可能になるとされます。
画像提供： Syclone, CC BY-SA 4.0
どうでしょう？環境変化を受けて遺伝子が変化し、それが形質として発現して自然選択の洗礼を受けて進化が促されるというのではなく、埋蔵された多様性が外部刺激をうけて迅速に発現する、という仕組みを想定することで生物の種や企業組織の変革を加速できる、というインプリケーションです。個別に紹介するとどれも「どこかで聴いたことがある」というものばかりですが、こうして新たな光をあてて整理すると、その意義を再発見できると感じているのです。
