ソフトバンクグループ全史
孫正義はなぜ、いつも「次の入口」に賭けるのか
ソフトバンクグループとは、何の会社なのか。
通信会社なのか。
投資会社なのか。
AI企業なのか。
それとも、孫正義という起業家が率いる「未来への巨大な賭け」そのものなのか。
おそらく、そのすべてが正しい。
ソフトバンクグループの歴史を振り返ると、そこには一貫したパターンがある。
それは、時代ごとの情報革命において、次の「入口」を押さえに行くということだ。
PC時代には、ソフト流通。
インターネット時代には、Yahoo! JAPAN。
ブロードバンド時代には、Yahoo! BB。
スマートフォン時代には、Vodafone JapanとiPhone。
AI時代には、Arm、OpenAI、Stargate。
ソフトバンクは、いつも「次の時代に人々がどこから入っていくのか」を見極め、そこに誰よりも早く、そして誰よりも大きく賭けてきた。
もちろん、すべてが成功したわけではない。
Alibabaのような歴史的成功がある一方で、SprintやWeWorkのような苦闘もあった。
ソフトバンクの歴史は、成功の歴史であると同時に、失敗と危機の歴史でもある。
しかし、その振れ幅の大きさこそが、ソフトバンクという会社の本質でもある。
この記事では、ソフトバンクグループの歴史を15章に分けて振り返りながら、最後に楽天、そして楽天モバイルにとっての示唆を考えてみたい。
通信とは、単なる回線なのか。
それとも、未来のエコシステムを支える入口なのか。
ソフトバンクの歴史は、その問いに多くのヒントを与えてくれる。
第1章 創業者・孫正義の思想
300年先を見ようとする経営者
ソフトバンクの歴史を語るうえで、孫正義氏の思想を避けて通ることはできない。
孫氏が掲げてきた言葉に、「情報革命で人々を幸せに」というものがある。
この言葉は、単なる企業スローガンではない。
ソフトバンクがどの事業に入り、どの企業に投資し、どの市場でリスクを取るかを判断する根本思想になっている。
孫氏の経営は、一般的な日本企業の経営とはかなり違う。
多くの企業は、現在の事業、現在の顧客、現在の利益から次の一手を考える。
しかし孫氏は、しばしば10年後、30年後、時には300年後という時間軸で語る。
その語り方は、ときに大げさに見える。
夢物語のように聞こえることもある。
しかし、ソフトバンクという会社は、その夢物語を現実の投資、買収、提携に落とし込むことで成長してきた。
孫氏の特徴は、未来の産業構造を先に描き、そこから逆算して現在の投資判断をすることにある。
今、売上があるか。
今、利益が出ているか。
今、市場が評価しているか。
もちろんそれらも大事だ。
しかし孫氏は、それ以上に「この会社は未来の産業の制御点になるか」「この創業者は巨大な市場を取りに行けるか」「この技術は社会を不可逆に変えるか」を見る。
だからこそ、ソフトバンクの歴史には、常に大きな賭けがある。
Yahoo! JAPAN。
Alibaba。
Vodafone Japan。
Sprint。
Arm。
Vision Fund。
OpenAI。
Stargate。
これらはすべて、目の前の小さな改善ではなく、未来の産業構造そのものに賭けた案件だった。
ソフトバンクは、事業を一つずつ積み上げる会社というより、未来の産業構造を先取りしようとする会社である。
その中心に、孫正義氏の思想がある。
第2章 PCソフト流通と出版の時代
ソフトバンクは、最初から「入口」を押さえる会社だった
ソフトバンクは1981年、PCソフトの流通会社として創業した。
現在のソフトバンクから考えると、少し意外に感じるかもしれない。
通信会社でも、投資会社でも、AI企業でもなく、最初はパソコン用ソフトウェアを流通させる会社だった。
ただ、この創業事業には、後のソフトバンクの原型がすでに表れている。
ソフトバンクは、パソコンそのものを作ったわけではない。
ソフトウェアを大量に自社開発したわけでもない。
彼らが押さえたのは、ソフトウェアが世の中に広がっていく「流通」の部分だった。
つまり、製品そのものではなく、製品が流れる道を押さえたのである。
その後、ソフトバンクはPC関連の出版事業にも進出する。
これも単なる雑誌ビジネスではなかった。
出版を通じて、PC業界の情報、広告、読者、メーカー、販売店、技術者のネットワークを押さえていった。
ソフト流通と出版。
この二つを組み合わせることで、ソフトバンクはPC業界の「情報と流通の交差点」に立った。
ここに、ソフトバンクらしさがある。
ソフトバンクは、最初から「自分たちがすべてを作る会社」ではなかった。
むしろ、これから伸びる産業の中で、人、情報、商品、資本が流れる場所を押さえる会社だった。
この発想は、その後のYahoo! JAPANにも、Yahoo! BBにも、Vodafone Japanにも、Vision Fundにもつながっていく。
ソフトバンクの原型は、すでに創業期にあった。
製品そのものではなく、製品が広がる入口を押さえる会社だったのである。
第3章 インターネット黎明期とYahoo! JAPAN
日本のインターネットの玄関を押さえた成功
1990年代、インターネットが世界中で広がり始める。
まだ多くの人にとって、インターネットは未知の世界だった。
何ができるのか。
どう使えばいいのか。
ビジネスになるのか。
社会を本当に変えるのか。
その答えがはっきりしない段階で、ソフトバンクはインターネットに大きく接近していく。
象徴的だったのが、Yahoo!への投資と、Yahoo! JAPANの展開である。
Yahoo! JAPANは、日本のインターネット黎明期における最大級の成功事例だった。
検索、ニュース、メール、広告、オークション。
多くの日本人にとって、インターネットの入口はYahoo! JAPANだった。
今でこそ、検索、SNS、動画、EC、アプリは分散している。
しかし当時は、ポータルサイトがインターネットの玄関だった。
何かを調べる。
ニュースを見る。
メールを使う。
オークションに参加する。
広告を見る。
インターネットを始める多くの行動が、Yahoo! JAPANから始まった。
ここでソフトバンクは、非常に重要な成功体験を得る。
新しい技術を自ら発明しなくても、人々がその技術に触れる入口を押さえれば、大きな価値を生み出せる。
インターネットそのものを発明したわけではない。
ブラウザを作ったわけでもない。
通信回線を全面的に持っていたわけでもない。
それでも、インターネットの入口を押さえることで、ソフトバンクは日本のネット産業の中心に立った。
これは、後のソフトバンクの戦略を理解するうえで非常に重要である。
ソフトバンクはいつも、技術そのものだけではなく、技術と人が出会う接点を見ている。
Yahoo! JAPANは、その最初の大きな成功だった。
第4章 ネットバブル崩壊とAlibabaの奇跡
大失敗の危機の中で生まれた、最大級の成功
2000年前後、インターネットバブルが崩壊する。
世界中のネット企業の株価が急落し、過熱していた投資熱は一気に冷めた。
インターネット関連企業に大きく張っていたソフトバンクも、大きな打撃を受けた。
この時期のソフトバンクは、決して順風満帆ではなかった。
むしろ、過剰投資の象徴のように見られる局面もあった。
しかし、その危機のさなかに、後にソフトバンク史上最大級の成功となる投資が行われている。
Alibabaである。
2000年、ソフトバンクは中国のAlibabaに投資した。
当時のAlibabaは、今のような巨大企業ではなかった。
中国のインターネット市場も、まだ不確実性に満ちていた。
それでも孫氏は、創業者であるジャック・マー氏と、中国インターネット市場の可能性に賭けた。
この投資は、後にソフトバンクに莫大なリターンをもたらすことになる。
Alibaba投資は、ソフトバンクの投資哲学をよく表している。
現在の売上や利益だけを見るのではない。
市場がまだ小さいからといって、可能性を切り捨てるわけでもない。
むしろ、未来の巨大市場、強烈な創業者、不可逆な技術変化が重なったとき、ソフトバンクは大きく張る。
もちろん、このやり方には危うさもある。
未来は常に不確実であり、創業者への賭けは外れることもある。
実際、後のWeWork問題では、その危うさが露呈することになる。
それでもAlibabaは、ソフトバンクの歴史における最良の成功例だった。
ネットバブル崩壊という危機の中で、ソフトバンクは次の巨大な波を見つけていた。
ソフトバンクの投資は、現在の数字ではなく、創業者、市場、時代の不可逆性に賭ける。
Alibabaは、その思想が最も美しく結実した案件だった。
第5章 Yahoo! BBと通信インフラへの進出
インターネットの入口から、回線そのものへ
Yahoo! JAPANでインターネットの入口を押さえたソフトバンクは、次に通信インフラへ踏み込んでいく。
その象徴が、Yahoo! BBである。
2000年代前半、日本ではブロードバンドが急速に普及し始めた。
それまでインターネットは、遅く、高く、使いにくいものだった。
接続時間を気にしながら使う時代から、常時接続の時代へと変わろうとしていた。
Yahoo! BBは、その変化を加速させた。
街頭でモデムを配るような強烈な販売手法。
価格破壊。
積極的な広告。
既存の通信業界から見れば、かなり異質なプレイヤーだった。
しかし、この動きによって、ソフトバンクはインターネットの「入口」から「回線」へと踏み込んだ。
これは大きな意味を持つ。
ポータルサイトは、ユーザーがインターネットに入った後の入口である。
しかし、そもそもインターネットにつながるためには回線が必要だ。
もし通信インフラを持てば、ユーザーとの関係はさらに深くなる。
単なるサイト訪問ではなく、毎月の契約になる。
毎日の接続になる。
生活インフラになる。
Yahoo! BBは、後のモバイル参入への布石だった。
ソフトバンクはこの時期に、通信インフラを持つことの意味を学んだのではないだろうか。
インターネットの入口を本当に押さえるには、メディアだけでは足りない。
通信インフラそのものが必要になる。
この発想は、2006年のVodafone Japan買収へとつながっていく。
第6章 Vodafone Japan買収とiPhone革命
通信は、未来への賭けを支える土台になった
2006年、ソフトバンクはVodafone Japanを買収する。
これは、ソフトバンクの歴史における最大の転換点の一つだった。
それまでのソフトバンクは、インターネット企業であり、投資会社だった。
しかしVodafone Japanを買収したことで、ソフトバンクは本格的な携帯通信キャリアになった。
当時、この買収は大きなリスクを伴っていた。
日本の携帯市場には、NTTドコモとKDDIという強力な競合がいた。
Vodafone Japanは苦戦しており、ブランドも盤石ではなかった。
買収額も大きく、財務的な負担も重かった。
それでもソフトバンクはこの勝負に出た。
買収後、VodafoneブランドはSoftBankブランドへと切り替えられた。
価格戦略、広告、販売力を総動員し、ソフトバンクは携帯市場で存在感を高めていく。
そして、iPhoneである。
iPhoneは、携帯電話市場の競争軸を変えた。
それまでの携帯電話は、キャリア主導の端末、サービス、料金体系が中心だった。
しかしiPhone以降、ユーザー体験、アプリ、データ通信、OSが主役になった。
ソフトバンクは、この変化にうまく乗った。
iPhoneを持つことが、新しいライフスタイルの象徴になった時代。
ソフトバンクは、「新しい」「攻めている」「変えてくれる」キャリアとして存在感を高めた。
ここで得たものは、単なる通信収入だけではなかった。
毎月の安定したキャッシュフロー。
顧客との継続的な接点。
全国的なブランド。
販売網。
データ。
資金調達力。
そして、次の大きな投資に向かうための土台。
通信事業は、単なる回線ビジネスではない。
それは、顧客接点、安定収益、ブランド、次の成長投資を支える基盤である。
このことを、ソフトバンクはVodafone Japan買収によって証明した。
第7章 Sprint買収とグローバル通信戦略の挫折
日本の成功モデルは、そのまま海外には持ち込めなかった
日本で携帯通信事業を成長させたソフトバンクは、次に米国市場へ挑む。
2013年、ソフトバンクは米国のSprintを買収した。
狙いは明確だった。
日本で実現した通信市場への挑戦を、米国でも再現すること。
米国でも既存大手に対抗し、価格やネットワーク投資によって市場を変えること。
しかし、米国通信市場は日本とは大きく違っていた。
まず、国土が広い。
ネットワーク投資の規模も大きい。
周波数の事情も複雑だ。
Verizon、AT&T、T-Mobileという強力な競合もいる。
Sprintのブランド再建も簡単ではなかった。
日本でのVodafone Japan買収は、ソフトバンクにとって大きな成功だった。
しかし、その成功モデルを米国にそのまま持ち込むことはできなかった。
Sprintは長く苦戦する。
最終的にはT-Mobile USとの統合によって出口を見出すが、Vodafone Japanのような劇的成功とは言い難い。
この経験は、ソフトバンクに重要な教訓を残した。
通信事業は、資本だけでは勝てない。
巨額の資金があればネットワーク投資はできる。
価格競争を仕掛けることもできる。
しかし通信事業には、規制、周波数、地理、ブランド、販売、顧客基盤、ネットワーク品質といった多くの要素が絡む。
特に海外では、現地市場の構造が大きく影響する。
Sprintの苦戦は、ソフトバンクの失敗として語られることが多い。
しかし同時に、通信事業の難しさを教えてくれるケースでもある。
日本の成功モデルは、そのまま海外には持ち込めない。
通信は、資本と戦略だけでなく、現場の実行力と市場構造への深い理解が必要な総合戦なのである。
第8章 Arm買収とIoT・AIへの布石
当初はIoT、いまはAI時代の中核資産
2016年、ソフトバンクは英国のArmを買収した。
Armは、半導体の設計において非常に重要な企業である。
スマートフォン、組み込み機器、IoTデバイスなど、世界中の多くの機器にArmの技術が使われている。
買収当時、Armは主にIoT時代への布石として語られた。
これからあらゆるモノがインターネットにつながる。
スマートフォンだけでなく、家電、自動車、産業機器、センサー、ロボットがつながっていく。
そのとき、省電力で幅広く使われるArmの技術は、非常に重要になる。
これが当時のストーリーだった。
しかし、生成AIの時代に入ると、Arm買収の意味はさらに変わっていく。
AIが社会に広がるにつれて、計算資源の重要性が高まっている。
巨大なデータセンターで動くAIもあれば、スマートフォンや車、ロボット、センサーのようなエッジ側で動くAIもある。
その中で、省電力で効率的なコンピューティングの価値は高まっていく。
Armは、スマートフォン時代の中核資産であると同時に、AI時代の中核資産にもなり得る。
当初はIoTへの布石として語られた買収が、時間差でAI時代の重要資産として再評価される。
これはソフトバンクらしいディールだった。
買収時点では、すべての意味が見えていたわけではないかもしれない。
しかし、未来の技術変化の中で、その価値が後から大きく立ち上がってくる。
Alibabaが中国インターネットの波に乗ったように、ArmはAIとエッジコンピューティングの波に乗る可能性を持っている。
Arm買収は、時間差で意味が変わったディールだった。
IoTへの布石は、AI時代の中核資産へと再評価されたのである。
第9章 Vision Fundの誕生
資本で未来の勝者を作るという実験
2017年、ソフトバンクはSoftBank Vision Fundを立ち上げる。
これは、世界のベンチャー投資の歴史においても異例の規模を持つファンドだった。
AI、ロボティクス、モビリティ、フィンテック、物流、シェアリングエコノミーなど、未来の産業を変える可能性のある企業に巨額の資金を投じていった。
Vision Fundの発想は、通常のベンチャーキャピタルとはかなり違う。
一般的なVCは、多くの企業に分散投資し、その中から大きく成長する企業が出るのを待つ。
もちろん支援もするが、基本的には市場と起業家の成長を見守る側面が大きい。
一方、Vision Fundは、資本そのものを競争力にしようとした。
有望な企業に巨額の資金を入れる。
その資金で競合より早く拡大する。
市場シェアを取り、勝者総取りを加速させる。
資本の力で未来の勝者を作る。
それがVision Fundの実験だった。
このモデルは、うまくいけば非常に強い。
成長市場で、正しい企業に、十分な資本を、適切なタイミングで投じれば、その企業は競合を圧倒できる。
しかし、資本が大きすぎることは、同時にリスクでもある。
資金がありすぎると、事業の規律が緩む。
本来なら小さく検証すべきことを、大きく展開してしまう。
収益性の確認よりも、成長速度が優先される。
評価額が実力より先に膨らむ。
Vision Fundは、ソフトバンクの強さと危うさを同時に表した。
資本で未来を先取りする。
これはソフトバンクらしい発想だった。
しかし、未来は資本だけでは作れない。
そのことを、次の章のWeWork問題が示すことになる。
第10章 WeWork問題と巨大投資モデルの限界
資本は成長を加速するが、規律を代替できない
Vision Fundの象徴的な失敗として語られるのが、WeWorkである。
WeWorkは、コワーキングスペースを世界中で展開し、急成長した企業だった。
オフィスを借り、内装を整え、スタートアップや個人、企業に柔軟なワークスペースとして貸し出す。
ビジネス自体は理解しやすい。
しかし、WeWorkは単なる不動産賃貸ではなく、テクノロジー企業のような評価を受けていた。
ここに、問題の本質があった。
不動産ビジネスは、一般的に固定費が重い。
長期リースを抱え、景気変動の影響も受けやすい。
急拡大すればするほど、契約とコストも膨らむ。
それにもかかわらず、WeWorkは急成長を続け、評価額も膨らんでいった。
そしてIPOを目指した段階で、収益性、ガバナンス、創業者リスクに対する市場の疑問が一気に噴き出した。
公開市場は、非上場市場でついた高い評価をそのまま受け入れなかった。
WeWork問題は、単なる一社の失敗ではない。
Vision Fundモデルそのものへの問いだった。
資本は、成長を加速させる。
競合より早く市場を取りに行く力になる。
採用も、広告も、買収も、拠点展開も加速できる。
しかし、資本は事業の本質的な強さを代替できない。
収益性。
ガバナンス。
顧客価値。
オペレーション品質。
創業者の自己規律。
市場が本当に支払う価格。
これらは、資金を入れただけでは生まれない。
むしろ、資金が多すぎることで、問題が見えにくくなることもある。
小さな赤字が大きな資金で覆い隠される。
撤退すべき事業が延命される。
成長という言葉で、規律の欠如が正当化される。
WeWork問題は、ソフトバンクにとって痛みを伴う教訓だった。
資本は競争優位を作る。
しかし、収益性、ガバナンス、事業品質を代替することはできない。
この教訓は、ソフトバンクだけでなく、あらゆる成長企業にとって重要である。
第11章 資産売却と防衛戦
攻め続けた会社が、守りを覚えた時期
2020年前後、ソフトバンクは大きな防衛戦を強いられる。
WeWork問題。
Vision Fundの評価損。
コロナショック。
市場環境の急変。
それまで未来に向けて大きく攻め続けてきたソフトバンクは、資産売却や財務管理を通じて守りを固める局面に入った。
この時期に重要だったのは、ソフトバンクが単なる事業会社ではなく、投資持株会社として市場から見られるようになっていたことだ。
ソフトバンクグループの価値は、保有する上場株式や未上場株式の価値に大きく左右される。
Alibaba、T-Mobile US、SoftBank Corp.、Arm、Vision Fundの投資先。
これらの価値が上がれば、ソフトバンクの価値も上がる。
逆に市場が悪化すれば、保有資産の評価も下がる。
そのため、ソフトバンクにとって重要になるのは、事業の売上や利益だけではない。
保有資産の価値。
負債とのバランス。
LTV。
流動性。
市場からの信用。
必要なときに資金化できる資産があるか。
このような財務管理が、企業価値を大きく左右するようになった。
ソフトバンクはこの時期、保有資産の売却や資金化を進め、財務の安定を図った。
それは、攻め続けてきた会社が、守りを覚えた時期だったとも言える。
ただし、守りに入ったからといって、ソフトバンクが未来への賭けをやめたわけではない。
むしろ、この防衛戦の後に、Arm再上場、AI投資、OpenAI、Stargateという次の物語が出てくる。
ソフトバンクは、失敗や危機を経ても、次の大きなテーマを探し続ける。
攻め、失敗し、守り、再び攻める。
このサイクルこそ、ソフトバンクという会社の特徴なのかもしれない。
第12章 Arm再上場とAlibaba依存からの脱却
Alibabaの会社から、Armの会社へ
長い間、ソフトバンクの企業価値を語るうえで、Alibabaは欠かせない存在だった。
2000年の投資から始まり、Alibabaの成長と上場によって、ソフトバンクは巨大な含み益を得た。
Alibabaは、ソフトバンクの成功を象徴する資産だった。
しかし、時代は変わる。
中国の規制強化。
米中摩擦。
中国テック株への市場評価の変化。
地政学リスク。
こうした環境変化の中で、Alibabaへの依存は、強みであると同時にリスクにもなっていった。
ソフトバンクは徐々にAlibabaへのエクスポージャーを縮小していく。
そして、その次の中核資産として浮上したのがArmだった。
2023年、Armは再上場する。
これにより、Armの価値は市場で可視化され、ソフトバンクの新しい成長ストーリーの中心に位置づけられるようになった。
この変化は、単なる保有資産の入れ替えではない。
Alibabaは、中国インターネット時代の勝者だった。
Armは、AI、エッジコンピューティング、半導体、ロボティクス、自動車、データセンターの時代に関わる基盤である。
つまり、ソフトバンクの価値の物語は、中国インターネットから、AIコンピューティングへと移っていった。
かつてAlibabaがソフトバンクの価値を支えたように、これからはArmがAI時代の価値ストーリーを支える存在になりつつある。
この転換は、ソフトバンクにとって非常に重要である。
投資持株会社は、常に「次の物語」を必要とする。
市場は、過去の成功だけでは企業を評価し続けない。
次に何に賭けるのか。
次の巨大市場はどこか。
次の中核資産は何か。
Arm再上場は、ソフトバンクがAlibaba後の物語を市場に示す出来事だった。
Alibabaの会社から、Armの会社へ。
そしてその先に、AIインフラの会社へ。
ソフトバンクの物語は、また次の章へ進んでいく。
第13章 OpenAI、Stargate、AIインフラ構想
AI時代の入口は、モデルだけではなくインフラにある
2020年代半ば、ソフトバンクの関心は再びAIへと大きく向かう。
その中心にあるのが、OpenAI、Arm、そしてStargateである。
AIというと、多くの人はChatGPTのようなアプリケーションや、賢いモデルそのものを思い浮かべる。
もちろん、モデルは重要だ。
しかしAIを社会全体で使うには、その下に膨大なインフラが必要になる。
AIモデルを学習し、推論し、世界中のユーザーに提供するには、莫大な計算資源が必要だ。
そのためには、半導体、サーバー、データセンター、電力、冷却、ネットワーク、運用ノウハウ、そして資本が必要になる。
つまりAI時代のボトルネックは、モデルだけではない。
物理的なインフラそのものが、競争力になる。
Stargate構想は、まさにこの領域への大きな賭けである。
ソフトバンクは、AIアプリを一つ作るというより、AIを動かすための巨大な基盤に関わろうとしている。
その意味で、これはソフトバンクらしい動きだ。
PC時代にソフト流通を押さえた。
ネット時代にポータルを押さえた。
ブロードバンド時代に回線へ進出した。
スマホ時代に携帯通信を押さえた。
そしてAI時代には、計算インフラへ向かう。
またしても、ソフトバンクは「入口」を探している。
AI時代に、人々がAIを使う入口はアプリかもしれない。
しかし、AI企業がモデルを動かす入口は、計算資源である。
データセンターであり、半導体であり、電力であり、ネットワークである。
この視点は非常に重要だ。
AI競争は、表面的にはアプリやモデルの競争に見える。
しかしその裏側では、インフラの競争が進んでいる。
誰が計算資源を持つのか。
誰が半導体を押さえるのか。
誰が電力とデータセンターを確保するのか。
誰が最も多く、最も安く、最も安定的にAIを動かせるのか。
ソフトバンクは、そこに賭けようとしている。
AIアプリではなく、AIを動かすためのインフラという新しい入口。
それが、ソフトバンクの次の大きなテーマである。
第14章 ソフトバンクグループとは何の会社なのか
通信会社でも、投資会社でもなく、情報革命の制御点に賭ける会社
ここまでソフトバンクグループの歴史を振り返ってくると、改めて最初の問いに戻ることになる。
ソフトバンクグループとは、何の会社なのか。
通信会社なのか。
投資会社なのか。
AI企業なのか。
半導体企業なのか。
それとも、孫正義氏という経営者の未来仮説を実行するための巨大な投資装置なのか。
おそらく、そのすべての要素を持っている。
しかし一つにまとめるなら、ソフトバンクグループは「情報革命の制御点に賭ける会社」だと言える。
PC時代には、ソフトウェアの流通を押さえた。
インターネット時代には、Yahoo! JAPANというポータルを押さえた。
ブロードバンド時代には、Yahoo! BBを通じて回線へ踏み込んだ。
スマートフォン時代には、Vodafone Japanを買収し、iPhoneの波に乗った。
中国インターネットの時代には、Alibabaに賭けた。
IoTとAIの時代を見据えて、Armを買収した。
生成AI時代には、OpenAIやStargateを通じてAIインフラへ向かっている。
ソフトバンクは、いつも時代の中心そのものを作ってきたわけではない。
PCを発明したわけではない。
インターネットを発明したわけではない。
スマートフォンを発明したわけではない。
AIモデルを自社だけで作っているわけでもない。
しかし、時代が変わるときに、人や企業がどこを通って新しい世界へ入っていくのかを見極めようとしてきた。
その入口が、ある時代にはソフト流通だった。
ある時代にはポータルだった。
ある時代には通信回線だった。
ある時代には半導体IPだった。
そして今は、AIを動かすための計算インフラなのかもしれない。
この視点で見ると、ソフトバンクの歴史は一つの線でつながる。
それは、事業領域を無秩序に広げてきた歴史ではない。
情報革命の局面ごとに、次の制御点を探し、その制御点に資本を集中させてきた歴史である。
もちろん、このやり方は大きなリスクを伴う。
未来の制御点を見誤れば、巨額の損失が出る。
創業者を信じすぎれば、ガバナンスの問題が起きる。
市場の熱狂に乗りすぎれば、評価額が実態を超える。
レバレッジを使えば、環境が悪化したときの反動も大きくなる。
ソフトバンクの歴史には、そうした危うさが常にあった。
しかし同時に、巨大な成功もその危うさの裏側にあった。
Alibabaへの投資。
Yahoo! JAPANの成功。
Vodafone Japan買収後の通信事業成長。
Armの再評価。
ソフトバンクは、失敗しない会社ではない。
むしろ、大きく失敗することもある会社である。
それでも、当たったときのリターンを極端に大きくすることで、次の賭けへ進んできた。
だからソフトバンクを理解するには、単年度の利益や一つの事業の成否だけでは足りない。
この会社は、未来の産業構造に対する仮説を立て、その仮説に大きく資本を張り、成功と失敗を繰り返しながら次の時代へ移っていく会社である。
ソフトバンクグループとは、通信会社でも、投資会社でも、AI企業でもある。
しかし本質的には、情報革命のたびに次の制御点を探し続ける会社なのだ。
第15章 ソフトバンクから学べること
大胆さと規律は、どちらも必要である
ソフトバンクグループの歴史から学べることは多い。
一つ目は、未来の変化を大きく見ることの重要性である。
ソフトバンクは、常に現在の延長線だけで事業を考えてきたわけではない。
PC、インターネット、ブロードバンド、スマートフォン、AI。
それぞれの時代において、今はまだ小さく見える変化が、将来どれほど大きな産業になるのかを考えてきた。
未来を完全に予測することはできない。
しかし、不可逆に進む変化を見つけることはできる。
インターネットが広がる。
モバイルが生活の中心になる。
AIがあらゆる産業に組み込まれる。
計算資源が新しいボトルネックになる。
そうした大きな変化を見つけたとき、ソフトバンクは小さく様子を見るのではなく、大きく賭けてきた。
二つ目は、入口を押さえることの重要性である。
新しい技術が生まれても、それだけで社会に広がるわけではない。
人々が使うための入口が必要になる。
企業が活用するための基盤が必要になる。
資金、通信、流通、データ、半導体、クラウド、電力のような制御点が必要になる。
ソフトバンクは、時代ごとにその入口を探してきた。
これは、事業戦略を考えるうえで非常に重要な視点である。
何が流行っているかではなく、何がボトルネックになるのか。
どこを押さえると、産業全体の成長に接続できるのか。
どの場所に立てば、次の時代の中心に近づけるのか。
ソフトバンクの歴史は、その問いを考え続けた歴史でもある。
三つ目は、大胆さだけでは不十分だということである。
Alibabaのような成功は、ソフトバンクの大胆さを象徴している。
しかしWeWorkは、その大胆さの限界を示した。
Sprintは、日本で成功したモデルを海外に移す難しさを示した。
Vision Fundは、資本の力と同時に、資本が事業規律を壊す危険を示した。
大きく張ることには価値がある。
しかし、大きく張るほど、規律も必要になる。
ガバナンス。
収益性。
撤退基準。
市場環境。
負債管理。
投資先の実行力。
創業者への過度な依存を避ける仕組み。
これらがなければ、大胆さは単なる過剰投資になってしまう。
ソフトバンクの歴史は、未来に賭けることの価値と、未来に賭けることの危うさを同時に教えてくれる。
四つ目は、失敗しても物語を更新し続ける力である。
ソフトバンクは何度も危機を経験してきた。
ネットバブル崩壊。
Sprintの苦戦。
WeWork問題。
Vision Fundの評価損。
市場からの批判。
財務への懸念。
それでも、ソフトバンクはそのたびに次の物語を作ってきた。
Alibaba。
Vodafone Japan。
Arm。
OpenAI。
Stargate。
過去の成功に依存し続けるのではなく、次の成長仮説を探し続ける。
この力が、ソフトバンクのしぶとさを支えている。
もちろん、次の物語が必ず成功するとは限らない。
AIインフラへの巨大な賭けも、実行面では多くの課題を抱えるだろう。
データセンター、電力、半導体、資金調達、パートナーシップ、規制、地政学。
どれも簡単ではない。
それでも、ソフトバンクはまた賭けている。
その姿勢をどう評価するかは、人によって分かれる。
無謀と見る人もいる。
先見性と見る人もいる。
過剰なレバレッジと見る人もいる。
日本企業には珍しいスケールの経営と見る人もいる。
ただ一つ確かなのは、ソフトバンクが常に「次の時代」を見ようとしてきた会社だということだ。
そしてその歴史は、現代の企業に一つの問いを投げかけている。
自分たちは、今の事業を守っているだけなのか。
それとも、次の時代の入口を探しているのか。
おわりに
ソフトバンクという、終わらない未来への賭け
ソフトバンクグループの歴史は、情報革命に賭け続けた企業の歴史である。
PCソフト流通から始まり、出版、Yahoo! JAPAN、Yahoo! BB、Vodafone Japan、iPhone、Alibaba、Sprint、Arm、Vision Fund、WeWork、資産売却、Arm再上場、OpenAI、Stargateへ。
成功もあった。
失敗もあった。
賞賛もあった。
批判もあった。
しかし、そこには一貫した姿勢がある。
次の時代の入口を探す。
その入口に大きく賭ける。
失敗しても、また次の入口を探す。
ソフトバンクという会社は、情報革命のたびに、その入口を取りに行ってきた。
その姿勢は、ときに危うい。
ときに過剰に見える。
ときに市場を驚かせ、ときに市場を不安にさせる。
それでも、ソフトバンクの歴史を振り返ると、この会社が単に通信会社や投資会社という枠では捉えきれない存在であることがわかる。
ソフトバンクは、未来の産業構造に対する仮説を、実際の資本と事業で試し続ける会社である。
その仮説は、いつも正しいわけではない。
むしろ、外れることもある。
しかし、当たったときには産業の地図を書き換えるほどのインパクトを持つ。
だからこそ、ソフトバンクの歴史は面白い。
それは、成功企業のきれいな成長物語ではない。
巨大な成功と巨大な失敗が入り混じった、極端な企業史である。
そして、その極端さの中に、現代の企業経営を考えるヒントがある。
未来は、待っているだけではやってこない。
誰かが仮説を立て、資本を張り、実行し、失敗し、また修正していくことで形になっていく。
ソフトバンクグループとは、そのプロセスを40年以上続けてきた会社なのだと思う。
