MBB内定のためのエッセンシャルな問題解決の方法 | MBB内定者執筆
2/25 リリース
3/2 公共系・抽象系に関する追記
3/16 「2章 問題解決の実践論」を追記
updateに応じて、追記します
はじめに
このnoteは私が戦略コンサルに内定する過程、そして後輩の指導に当たる過程で、戦略コンサルにトップ内定するために習熟すべき思考法を整理し私的なメモとして書き留めておいたものを公開したものである。
現時点で実務経験がないため未熟な部分も多分にあると思うがご容赦されたい。そのため、このnoteは私の理解が深まるとともに内容をアップデートしていくつもりである。
【著者について】
26卒で、MBB含め戦略コンサルティングファーム複数社に内定。
現在はケース対策サービスPrismでメンターを務め、計200回以上メンタリングを行なっている。
公開の目的
先述したように、このnoteはもともと私的なメモとして書き留めていたものである。そんなメモの公開に至った理由は以下の通りである。
① 多くの就活生が誤った対策を積み「対策厨」的なアウトプットを繰り返す惨状に嫌気がさしたから
多くの就活生は、幹となる思考力の理解を置き去りにして、枝葉のパターン暗記を行い、「壁打ち」と称したアウトプットに躍起となっている。
これが「対策厨」と呼ばれる状態である。そして残念なことに戦略ファームを受ける就活生の実に90%が対策厨であると感じている。
逆に言えば、このnoteを読んで理解できれば、思考法の理解において戦コン志望上位1割に躍り出ることができるだろう。
② 就活生がアクセス可能な、わかりやすく正しい思考法の情報があまりにも少ないから
なにも対策厨が量産されるのは就活生が悪いとは思わない。むしろ環境に問題があるように思われる。
『論点思考』『イシューからはじめよ』等のプロフェッショナルが執筆した書籍は一読に値するものが多い一方で、ほとんどの就活生には理解が困難で、読んだ気になって満足している場合がほとんどである。また多くの人が「読んだはいいものの、どうやってケースに活かせばいいかわからない」と口を揃えるのが事実である。（※内定後には必ず理解できるようになってほしい）
一方で、内定者のメンタリングや一部有料サービスが執筆したnoteは、基幹となる思考法の教授が疎かであり、しばしば「場当たり的」なことしか教えてくれず、むしろ対策厨の加速を後押ししているように思われる。（ちなみにほとんどの有料noteは購入に値しない。真にお勧めできるものは後述する）
そこで本書は、就活生が理解可能で、かつ正しい思考法を提供するnoteを目的とする。私はこれまで200回以上メンタリングを担当し、担当した多くの生徒がTier1,2に内定してくれた。メンタリングで、私がこのメモを基に根本の思考法を整理して生徒に伝えると、ありがたいことに「革命的である」「一気に思考の理解が深まった」との声をいただく機会が多々あった。私からすれば、基礎的な思考を伝えただけのつもりだったが、これほど多くの生徒が思考体系の理解をできていない状態ならば、メモを公開する価値もあるだろうと判断した次第である。
それでは本題に入っていこう
1章 問題解決の方法論
自分は、様々な書籍を読み実践を積む中で、以下が基本的な問題解決のステップだと理解している
① 「主要な問い」を設定する
② 主要な問いを小さな問いに分解する
③ それぞれの小さな問いに対して、仮の答えを出す
④ それぞれの仮の答えを統合することで、大きな主要な問いに対しての仮の答えをつくる
（④' ジョブの場合は、③の仮の答えをそれぞれ検証する→問いと仮の答えをupdateする を繰り返す）
ここからは各ステップについて解説していく。そして、次の章ではこの問題解決のステップを使ってケース問題を一問解き、その有用性を実証したい（この章を読む前にケースを解いてみる → 読んだ上でもう一度解いてみると違いがわかりやすいかもしれない）
① 主要な問いを設定する
はじめにこのステップをさらに細かく分けておくと以下のようになる。
順を追って説明するので、今は「ふーんそうなんだ」程度に頭に留めておいてほしい。
❶ 問いを発散する
❷ 各問いに対して仮の答えをもつ
❸ その問いの中で、どの問いが取り立てるべき問いなのかを考える（収束）
まず、問題解決において最も大事なのは「問いを立てること」である。
『プロフェッショナリズムと問題解決の実践』にもあるように、アインシュタインも 「もし地球を救うために1時間与えられたら、55分は問いについて考え、残りの5分で解決策を考えるだろう」と述べている。
問いを立てることの大事さはもはや言うまでもあるまいが、私がさらに大事であると強調したいのは「主要な問いを立てること」である。
ここで私が言う「主要な問い」とは、（大前研一の言葉を借りると）「解決策志向的」な問いである。
解決策志向的とは「こういう解決策が最も上手く問題を解決する（実現できるし、インパクトも大きい）のではないか？」という仮説に基づいていることを指す。
では、なぜ解決策志向的な問いを立てることが大事かを、例をもって示そう。
例えば、あなたが働いているバイト先でシフト不足が深刻化しており、なんとかして解決できないかと苦悩しているところを想像してほしい。その時に、「どうしたらシフト不足を解決できるか？」という問いを設定すると、
・全員に最低月◯時間の提出を義務づけよう
・そもそも時給が低いから、時給を上げよう
…
のように様々なアイデアが出てくるだろう。
しかし、これは誰でも思いつくジャストアイデアである、かつ本当にこうした解決策で問題が解決できるかは不明である。（＝イシュー度が低い）
一方で、よくよくシフト提出状況を眺めてみたところ、このバイト先に勤める人の大半は大学生であり、実は平日夕方と土日のシフトは全て埋まっているが、逆に学校のある平日昼のシフトが全然埋まっていない、という分析ができたとする。
すると、「このバイト先は、平日昼のシフト量に対して、シフトイン可能な層（＝単位を取り切った４年生、主婦など）の人数が十分いるのか？」という問いが設定できる。この問いは行動に直結する問いである。なぜなら、問いの答えがNOであれば大学４年生や主婦等の採用を強化するべきだということになるし、YESであれば該当スタッフに優先的に平日昼のシフト提出をしてほしいとお願いすることになるからだ。これが、解決策志向的な問いである。
お気づきのように、上述したような解決策志向的な問いを立てるには、「学校がある平日昼のシフトが全然埋まっていない」のような問題点を正しく把握する必要がある。つまり問題点を正しく把握するための分析が重要なのである。分析とは「問いに対して仮説を立て、それを論理的に検証するというサイクルを繰り返すこと」である。
ここで、情報のリサーチができないケース面接においてどのように分析するのかと疑問に思う人もいるかもしれない。
実はケース面接における「分析」は、この章の冒頭で示した以下のステップにあたるのである。
❶ 問いを発散する
❷ 各問いに対して仮の答えをもつ
❸ その問いの中で、どの問いが取り立てるべき問いなのかを考える（収束）
先述したように、ケース面接においては情報のリサーチができない。つまり、分析の定義であった「問いに対して仮説を立て、それを論理的に検証するというサイクルを繰り返すこと」の、「検証する」という段階を踏むことができない。一方で、「問いに対して仮説を立てる」ことは情報がリサーチできない状況下でも可能である。
ゆえに、ケース面接においては、さまざまな角度から問いを発散させ、それに対する仮の答えを持つ。それに対して、ビジネス教養や論理的思考を総動員して、最も問題点となっていると思われる部分を特定する、という流れで分析を行うのである。
【FYI①】
上で言う「主要な問い」＝「解決策志向的な問い」はイシューと呼ばれる。
定義は以下の通りである。
論点 = ある問題を解決するために、その問題をより小さく分解した問い
イシュー＝論点の中でも解くべき論点
また必ず抑えてほしいのが、論点は問いである、すなわち必ず疑問形で「？」がつく、ということである。
❶ 問いを発散する
では、ケース面接においてどのように「問いを発散する」のだろうか。
頻出の売上向上ケースにおいては、様々な方法があるがここで紹介するフレームワークを使えば、ケース面接において重要になりうる論点をほとんど抑えることができる。
これは、ビクター・チェン『戦略コンサルティング・ファームの面接攻略法』を私が改変して、実際のケース面接で用いていたものである。
太字の部分は特に重要な論点であり、そこに付記したものは重要キーワードである（後述する）
少し話が逸れるが、なぜこの太字の部分が重要になるかを説明しておこう。
それは、簡潔に言えば「戦略とは①誰に？②何を(どんな価値を)？③なぜ競合より優位にその価値を届けられるのか？の三点を考えること」だからである。
仮に「全く同じ商品」を「全く同じ条件」で売り出せば、完全競争が起きるので、理論上利益はゼロに収束する。
つまり、利益の源泉は「違い」なのである。
その違いの生み方には大きく２つの方法がある。
一つ目がポジショニングによって違いを生む方法である。
例えば、カイシャダルマはいい例である。この会社はただのダルマではなく、経営者の「オフィスに、景気が良くなるような会社の名前が入った縁起物を置きたい」というニーズに特化したダルマを訴求している。このように特定のポジションを取ることで他のダルマと明確に差別化し、一定の成功を収めている。
二つ目が、その会社に蓄積されたリソース（組織能力）によって違いを生む方法である。
例えば、サイゼリヤは「低価格でイタリア料理を提供する」というポジショニングだけでなく、あの低価格で利益が出るように磨き込んだオペレーションに強みがある。これは一朝一夕で真似できるものではなく、模倣困難性が非常に高い。
先述した①誰に？②何を(どんな価値を)？を考えることが、どんなポジショニングを取るべきかを考えることに繋がり、③なぜ競合より優位にその価値を届けられるのか？を考えることが組織能力による競争優位性を考えることに繋がるという理解だ。
詳しくは『ストーリーとしての競争戦略』を参照されたい。
以上から、売上向上ケースの問いの発散過程においては、先述したフレームワークを（特に太字の部分に注力して）使うことを推奨する
一方で、公共系・抽象系のお題においては、上記のように必要な問いをさらうフレームは存在しない。その点では、より「対策」が難しい問題と言える。フローや、5W1H、ステークホルダーなどいくつかのフレームを適宜動員して様々な角度から問いを考える必要がある。
一方で、「問いの発散」以降に関しては、基本的に考え方は全く同じである。（❷以降では売上向上ケースを雛形として解説を進めているが、公共系・抽象系でも同じことである）
その点で、ことさらに公共系・抽象系ケースを売上向上ケースと別物のように扱うのは本質的ではないと考える。
❷ 各問いに対して仮の答えをもつ
ここでは、各論点に対してどのように仮説を立てればよいかを説明する。
仮説の立て方について、詳しくはBCG元日本代表の御立さんの『戦略「脳」を鍛える』やクリステンセンの『ジョブ理論』を参照されたい。
ここでは、仮説の立て方でも特に重要になるものを紹介しよう。
それが「N1を考え解像度を上げた状態で、その顧客のジョブを考える」ことである。初めて聞いた言葉ばかりで、何を言っているか戸惑うと思うので順に順に解説していく。
N1とは、特定の一人の顧客のことを指す。N1分析とは、平均的なデータからでは見えない顧客インサイトを、特定の一人の顧客を深く知ることで見つけ出そうとするマーケティング手法である。ケースにおいても同じように「20代女性Aさん」のような集合を考えるのではなく、「20代女性で、実家が太く慶應出身でBCG勤務で、激務で体型が気になり始めたため最近土曜日はピラティスに通っているAさん」のような具合で、たくさんの修飾語によりAさんが特定されている（解像度が高い）状態で考えてあげることを指す。
ジョブとは、クリステンセンが『ジョブ理論』で提唱した概念である。顧客は、特定の状況において「何かを達成するために」商品をhireする（雇う・採用する）のである、という考え方である。例えば、とある米ファストフードチェーン店のミルクシェイクは、「車で一人で通勤するビジネスマン」が「車の中での退屈な時間を紛らわせたい」という目的を達成するためにhireされていた。（『ジョブ理論』から引用。面白いので読んでほしい）
さまざま、仮説の立て方はあるが、最も重要になるのはここで紹介した「N1を考え解像度を上げた状態で、その顧客のジョブを考える」ことである。これは、公共系についても同じである。公共系になると急に顧客の解像度が粗くなる方が多発するので注意である。
その他の例については↓の書籍をぜひ参照されたい。
私も執筆に協力した書籍で、論点思考・仮説思考とケース対策を繋ぐ上でこれ以上ない良書となっている。本noteの「反対策厨」的なアプローチを少しでもいいと思っていただけたら、きっとこの書籍も気に入っていただけるはずである。
本noteを副読書にして、この書籍を読んでいただければ効果は絶大だろう。
❸ その問いの中で、どの問いが取り立てるべき問いなのかを考える（収束）
ここまでの論点と仮説の発散（＝分析）をもとに、問題点を正しく把握し、解決策志向的な問いを立てる。
ここまでの分析の質が高ければ、自ずと「デカイ問題点」は見えてくるはずである。
よくどれがイシューか分からないという人は、ほとんどが分析が不十分である（論点の発散が弱い、もしくは仮説の解像度が低い）
一方で「デカイ問題点」が全て「取り立てるべき問い」というわけではない。というのも、どう考えても解決不可能な問題もあるからである。
つまり、問題のデカさに加え、解決可能性も考慮に入れるべきである。
詳しくは、安宅和人さんの『イシューからはじめよ』を読んでいただきたい。トップ３には入る名著である。
② 主要な問いを小さな問いに分解する
③ それぞれの小さな問いに対して、仮の答えを出す
④ それぞれの仮の答えを統合することで、大きな主要な問いに対しての仮の答えをつくる
想像以上に編集作業に時間がかかってしまったため、②〜④に関しては、一定の反響があれば更新していく形とします。無料noteであるため、捻出できる時間に制約があることご理解ください。
引用リツイートで感想いただき、たくさんこのnoteを広めていただければ、嬉しくて②〜④も更新する可能性は大です。
✅ここまで解説してきた問題解決の方法論を、実践的なケースに結びつけるため、以下の章で一問実践してみよう。
いかにこのシンプルな方法で問いを解いているかをお分かりいただきたい。
2章 問題解決の実践論
お題：「東京フィルハーモニー交響楽団の売上を向上させるには？」
お題は上記の通り。
前提として、東京フィルハーモニー楽団はチケットが毎回完売するほど人気が強い、東京に拠点を置くオーケストラ楽団であるとする。売上構成としては、チケット代が主軸で、CDやDVDなどの販売、パンフレット等のグッズ販売も行っているとする。
それでは、このnoteで解説した問題解決の方法論を使って、お題を解いていこう。
思考過程の解説
① 主要な問いを設定する
❶ 問いを発散する
①背景についての論点
なぜ今回のクライアントは依頼をしてきたのか？
②市場環境についての論点
2A.顧客についての論点
顧客は誰であるか？（→解像度を上げる、N1分析）
顧客は減っていないか？減っているとすればなぜか？
潜在顧客は誰であるか？
2B.商材についての論点
どんな特徴を持つか？（コモディティ、導入期、ニッチ...）
顧客のどんなニーズに応えているのか？（→ジョブ理論）
顧客のニーズは弱まっていないか？弱まっているとすればなぜか？
③ 競争環境についての論点
3A.自社についての論点
自社は市場においてどのようなポジションなのか？
他社と比較して、自社はどのような強みを持つのか？
3B.競合についての論点
どのような競合がいるのか？
自社とどのような差別化を図っているのか？
❷ 各問いに対して仮の答えをもつ（各問いに対する仮の答えは太文字で示す）
①背景についての論点
なぜ今回のクライアントは依頼をしてきたのか？
チケットが毎回完売していることから売上は立っているが、まだまだ需要を取りきれていない（チケットを買えない人がいる）ことから、さらに売上を拡大できると考えているのではないか
②市場環境についての論点
2A.顧客についての論点
顧客は誰であるか？（→解像度を上げる、N1分析）
東京に住む、クラシックやオーケストラのファンではないか。具体的には、過去に楽器をやっていた経験があり、音楽的教養が深い、裕福な5~60代が想定できるのではないか
顧客は減っていないか？減っているとすればなぜか？
小難しいイメージが強くクラシックそのものの人気が低下していることから、顧客層は減少しているが、そもそもそれでもチケットは完売しているので、現在取り立てるべき問題ではないのではないか
潜在顧客は誰であるか？
これも需要が十分に飽和している状況なので、現在取り立てるべき問題ではないのではないか
2B.商材についての論点
どんな特徴を持つか？（コモディティ、導入期、ニッチ...）
音楽ライブの中でも特にホールのキャパシティに限界があるのではないか
なぜならオーケストラは音質が命であり、音響設備の制約上広いホールでは演奏品質が落ちるので、オーケストラの実施は比較的キャパの狭いホールに限定されるから
チケット収入への依存度が高いのではないか
なぜなら、現在流行しているアイドルやバンドは、握手会・グッズといった収入源があるが、これは各メンバーの容姿・性格の魅力等の非音楽的要素にニーズが存在するからである。一方、オーケストラは基本的に「生の音」を届けることに強い価値を持ち、非音楽的要素へのニーズは強くないと考えられるので生演奏のチケット代への依存度が高くなる
顧客のどんなニーズに応えているのか？（→ジョブ理論）
音楽的教養を刺激したい、土日に教養深い時間の使い方をしたい、CD・DVDでは体感できない「生の音」を浴びたい、というニーズに応えているのではないか
顧客のニーズは弱まっていないか？弱まっているとすればなぜか？
需要が飽和している状況なので、特に弱まっているとは考えられないのではないか
③ 競争環境についての論点
3A.自社についての論点
自社は市場においてどのようなポジションなのか？
東京に拠点をおくオーケストラの中でもトップ３くらいではないか
他社と比較して、自社はどのような強みを持つのか？
正直、どの楽団が好きかは好みの問題であり、各楽団にそれぞれファンがおり、浮動層はそこまで多くないのではないか（vs 競合は重要論点ではないのではないか）
3B.競合についての論点
どのような競合がいるのか？
NHK交響楽団等の、東京に拠点をおく有名オーケストラ楽団があるだろう
自社とどのような差別化を図っているのか？
今は本楽団に対する需要を取りきれていない状態なので、競合は重要論点ではないのではないか
❸ その問いの中で、どの問いが取り立てるべき問いなのかを考える（収束）
確実に存在する需要を取りきれていない状況なので、まずはその需要を取り込めないか？（逆に現状なぜ取り込めていないのか？）と考えるのが先決だろう。（＝仮の「主要な問い」）
② 主要な問いを小さな問いに分解する & ③それぞれの小さな問いに対して、仮の答えを出す
なぜ確実に存在する需要を取り込めていないのか？という仮の「主要な問い」の分解を試みる。分解した各問いに対して、仮の答えを出す。
なぜ需要を取り切れていないのか？
供給をこれ以上拡大できないからではないか
なぜ供給をこれ以上拡大できないのか？
供給は、ホールの座席数・年間の講演回数によって変動するが、オーケストラには音響設備の制約があるため座席数を増やすことは難しく、講演回数も楽団員の負担の増大、演奏品質の悪化という観点からこれ以上増やせないのではないか
楽団目線で見ると、講演回数を増やしすぎることで楽団員の負担が増大したり、それによって練習が十分に積めなくなり、これまで築いてきた品質・ブランドが悪化することは避けたいのではないか
では、供給（＝楽団員の稼働）をこれ以上増やさずに、売上を最大化するためにはどうすればよいか？（＝真の「主要な問い」）
売上を構成する要素の中で上げることの出来る要素は何か？
これまでの議論から客数はこれ以上増やせないので、客単価ではないか
その要素をどのように上げるべきか？
そもそも、現状どのようなキャッシュポイントがあるのか？
主にチケットで、サブ的にCD及びDVDがある
どのような方向性が考えられるか？
現状のキャッシュポイントの売上を改善する、もしくは新たなキャッシュポイントを創出するの２パターン
どの方向性を取るべきか？
新たなキャッシュポイントを創出するべきではないか
なぜなら、顧客目線で考えてみると、顧客としては「定期的に東京フィルハーモニーを聴きにいく、音楽の教養が深く、裕福な5〜60代」が想定できる。彼らの目線で考えると、アフォーダブルなのにチケット以外にお金の落とし所がない（もうCD及びDVDも家にあるし…）という課題が考えられる。
では、新たなキャッシュポイントとして何に着手すべきか？
【アナロジーで考えてみる】
同じ音楽系のビジネスでも乃木坂などのアイドルは、ファンクラブのサブスク収入や、握手会での収入もあるな（コンサート収入の比率が低いビジネス体系だな）
アイドルが握手会で収入を得られるのはルックス・キャラクターという価値を売りにしているからだ（→ そのまま東京フィルが模倣することはできないが、東京フィルの価値を最大限売るような施策という意味で参考になりそう）
顧客が東京フィルに最も求めている価値は何か？
音楽的教養が刺激されるような体験（演奏される音楽の文化的背景を知ること、それをプロがどのように演奏しているのか…）
【横に広げて考えてみる】
練習期間→コンサート本番→コンサート後 という流れの中で現状はコンサート本番にしかキャッシュポイントがないな
特に練習期間は、オーケストラのファン・吹奏楽部の学生からすれば貴重なシーンが見られるはずである
④ それぞれの仮の答えを統合することで、大きな主要な問いに対しての仮の答えをつくる
東京フィルハーモニーは、需要が飽和している状態であるが、楽団員の稼働をこれ以上増やすことのリスクが高い。そこで、稼働を増やさない形で売上を最大化すべく、「ファンクラブ限定で、練習期間の見学を開放する」ことで、熱心なファンに対する新たなキャッシュポイントを創出することを提案する。＝【結論】
最後に
私がメンターをしているPrismの入会を検討している方はこちら！
自分がMBBに内定できたのも、このnoteを書けたのもPrismなしでは絶対に考えられなかったです。人生で最も良い買い物だったと思っていますし、自分が担当した多くのメンティーにもそう言っていただけております。
このnoteを読んでPrismに興味を持っていただけたなら、まずは ↓を見てみてください！
またPrismで自分が非常にお世話になった元Bainの野条さんの無料noteはこちらから！
元MBB社員が執筆していて無料なので、読まない手はないです
自分が唯一、有料noteで買ってよかったと感じたK&さんのnote ↓
有料noteには計2~3万使いましたが、買う価値があるのはこのnoteくらいです
（某有料コミュニティのケース面接noteや、フェルミ・ケース一問をMBBと称した人が1000円で解説したnoteなど、世の中にはカスみたいな有料noteが出回ってます。
みなさんもよく分からない有料noteは買わないように気をつけましょう）
