組織が進化する瞬間：「戦略も組織に従う」
要約
「組織は戦略に従う」の一言で片付けられがちな名著『組織は戦略に従う』は、実際には戦略と組織が相互に影響し合うことを解き明かした書籍です。本記事では、デュポンやGMなど1920年代の米国企業4社が事業部制を導入して成功を収めた過程を辿り、現代にも応用可能な組織改革のヒントを探す。
初めまして！siro_masaruです。
知ることで、人生はもっと楽しくなる！
今回はアルフレッド・D・チャンドラー・ジュニア著『組織は戦略に従う』2004年発行をつまみ食いします。まさに超、超、要約。おもしろいので興味があれば読んでみましょう。
著者：アルフレッド・Ｄ．チャンドラー・ジュニア
元ハーバード·ビジネススクール名誉教授。経営学者であると共に歴史家でもあり、経営史の第一人者として知られる。1918年生まれ。40年ハーバード大学卒業後、海軍、MIT、ジョンズ·ホプキンス大学を経て、70年ハーバード大学教授になる。
経営戦略論を学ぶと必ず名前が出てくる経営史の第一人者。
初版は1961年。古い作品である。
国内では、ダイヤモンド社から定価5000円で出版され、索引など、すべて含めれば560ページ以上にもなる。
過去の歴史から、組織のマネジメントに当たる人々は、大きな危機に直面しないかぎり、日々の業務の進め方や権限の所在を変えることはまずない。
-アルフレッド・Ｄ．チャンドラー・ジュニア-
本書は多くの人が読まずに誤解している古典的名著のひとつである。
著者のチャンドラーは本書改訂版の序文で。
「戦略が組織に影響を及ぼすのと同じように、組織も戦略に影響する」
つまり、『組織は戦略に従う』だけではないということだ。
本書では、1920年代に事業部制組織を生み出した企業が4社を参考にしている。
アメリカ合衆国・デラウェア州・ウィルミントンに本社を置く化学メーカー。
本社はミシガン州デトロイト。
1999年に設立されたアメリカ合衆国の総合エネルギー企業。
アメリカの世界的な小売企業。
先進技術や多大な資本投下を特徴とする業界の企業が今日採用する組織形態は、本書が由来を紹介した組織形態と数多くの共通点を持っているのだ。
組織は戦略に従うだけではない。
アメリカの巨大企業の戦略と組織はどのように変遷してきたのか。このテーマの探究は、比較経営史を著す試みの一つとして始まった。
背景
4社ともまったく違う業界でビジネス環境も異なるが、各業界で最初に事業を多角化して、誰も経験したことがないさまざまな課題に直面した共通点を持っている。
本来トップしかできない会社の将来を考える時間ができなくなった。
判断ミスも多く、実務に追われ、トップ一人で対応するのは無理だった。
4社は個別に試行錯誤の末、「ひとつの事業はひとつの事業部に任せ、トップは実務に関わらない」という事業部制組織に行き着き、その後の成長につなげた。
大まかな構造
❶総合本社：実務からは離れて、最上位で全社マネジメントに専念。
❷事業部中央本社：単一事業を営むひとつの会社に近い。
本社から与えられた経営資源を活用しながら成果をあげる。
❸部本部：販売・研究・製造・購買・財務などの職能を担当。
❹現業部門：現場で仕事する。
所属する会社はこのような形態をしているのが多いのでは？🤔
違いがあるとすれば、大きなブロックの中で枝分かれしているにすぎない。
小規模では自分の判断ですむが、大きくなるとそうはいかない。
決して数千人の話ではなく、10人、20人でも起こりうる問題なのだ。
需要動向の変化に合わせて大規模な職能別活動を統合した。
多数の大企業がたどってきた軌跡からは、市場と経営体制が密接に関係し合っているとの事実が鮮やかに浮かび上がってくる。
会社を成長させる経営者は、事業拡大には熱心でも組織体制には無関心なことが多い。
結果、組織の問題が放置され、隠れた大問題になる。
チャンドラーが取り上げた4社も、創業時からの経営陣が退陣するまで組織の問題に手をつけられなかった。
…さて、もうお腹いっぱいだと思うので、後はおさらいも含めて、短く記載する。
何かのヒントになれば良い。
組織が戦略に従っていればよいが、そうでなければ非効率が生じる。
組織は戦略に影響を与える
第1段階：最初の事業拡大とそれに伴う経営資源の増大
戦略が良くても、それを実現する組織が整っていなければ成果は上がらない。
⇒ 組織が戦略の実行を支える。
組織の形態や構造が、どのように戦略を具体化するかを理解することが成功の鍵となる。
創業時にグチャグチャなスタートアップは、あとで直せない
勝ちたければ、「終わりから考えなければならない。」
つまり、「20人目の社員がその会社に入りたい理由は何だろうか？」
熱いビジョンと信頼…？きっとそうじゃないだろう？
チームがバラバラだと、後で修正するのは難しい。
結果、「非常に慎重な採用をするか、その業務を誰でもできるようにする」ことになる。
これが「組織は戦略に影響を与える」ということだ。
戦略も組織に影響を与える
第2段階：資源活用の合理化
戦略の変更に伴い、組織も適応しなければ機能しなくなる。
⇒ 戦略が組織の再編を促す。
柔軟に戦略に応じて変わる組織こそ、変化に強いといえる。
組織にメスを入れるのも戦略だ。
リソースを分けて専念させるのか、総合職（何でも屋）で続けていくのか？
合理化するために組織単位を分ける。
これもまたスタートアップではないだろうか？
事業部制の本質とは
第3段階：経営資源を活かし続けるために、新市場、新製品ラインに進出
分権化と総合本社の戦略性が、組織の柔軟性を高める。
⇒ 個別の事業部が責任を持つ。
事業部ごとに異なる戦略を持ちつつも、総合本社の指揮で全体として統一された目標を追求する。
それぞれの企業が事業部制によって明確な責任分担を実現し、競争力を向上させた。
技術進化と組織の適応
第4段階：短期の需要、長期の市場トレンドの両方に対応しながら経営資源を活かすために、組織改編を実施
ネットワーク技術が進化した現代でも、事業部制は有効か？
⇒ 時代に応じた再設計が必要。
デジタル技術に対応するため、従来の事業部制を柔軟に進化させる企業が増えている。
規模すなわち生産量、投下資本、従業員数など企業活動を複雑にしているのはたしかだとしても、それは数ある要因の一部に過ぎない。
多角化による事業拡大や、広域にわたる垂直統合の推進などのほうが、より大きな影響を持つ。
組織の戦略を間違えると、あっけなく敗北する。
〇戦略：長期的な目線から目標を達成するための行動・方法
●戦術：戦略で決めた目標を達成するための具体的な手段や行動
☆目的：最終的に成し遂げようとする事柄や目指すべき到達点
◆目標：目的を達成するための指標
⇒ 戦略のミスは戦術でカバーできない。
戦術で勝利しても、戦略が間違っているなら最終的な勝利に結びつかない。
まず、登る山が正しくなければ、装備がいくら良くても意味がない。
目当てじゃなかった山や谷に到着するだけである。
これは大企業の話だけではなく、個人の生活や生き方にも適用できる。
つまり、「1億円の貯金ができた」＝「明日死んでもいい」ではないはずだ。
ビジョンを明確に決めることに時間を費やす。
これは決して悪手ではない。
戦略のための布石なのだ。
まとめ
⇒ 組織と戦略は相互に影響し合う。
経営トップ交代は、組織変革のチャンス。
もしあなたが現場のビジネスパーソンならば、新トップ就任は懐で温めていた新しい戦略と組織変革を提案して実現する最高の機会でもある。
これは政権交代も同じである。
当分・・・この世界に飽きることはないだろう。
知識や見聞は、いずれ力になってくれると教えてくれます。
是非、皆様のより良い人生の選択肢が増えますように！
見ていただきありがとうございました！😆
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