ベテラン部下がややこしい！辞めたい！新人管理職のための処方箋【ルール化マネジメント術】

こんにちは、ふたみです。

HSP特性を持ちながら大手企業の管理職として働く社畜です。
名前の通り、常に七転び八起きで傷つきまくり経験したことから得た気づきやノウハウを発信しています。

この記事はこんな方にぜひ読んでほしいです

とても扱いづらい年上部下

こんなことを言って、何かと反発の態度や言動を取る部下、
あなたの組織に居ませんか？

そして自分よりも年上で歴も長いもんだから、踏み込んだ指摘ができずに
ついつい流してしまっていたりしませんか？

チームとして新しい方針を打ち出しても、
どこか協力的でなかったり、これまでの経験を盾にやんわりと抵抗されたり…。

相手の経験は尊重すべきだと頭では分かっていても、「上司として、チームをまとめなければ」という焦りとの間で、どう振る舞うべきか分からなくなってしまいますよね。

私もそうでした…。
若くして管理職に抜擢されたは良いものの、チームには社内の誰からも一目置かれる大ベテランがいまして。

彼の経験は頼りになる一方で、チームの方針に納得してくれない彼の存在は、正直なところ、一番の悩みのタネで、私はその年上部下の方と向き合うことを避け続けていました。

向き合わないという大きなリスク

「ベテランの〇〇さんが言うなら、そっちの方が正しいのかもしれない…」

「経験を尊重して、今回は〇〇さんのやり方でいこう」

あなたもそんな風に、自信のなさから相手に譲歩したり、
なあなあで済ませてしまったりしていませんか？

今振り返ると実は、それこそが新任管理職が陥りがちな失敗パターンであったのだと思います。

その「配慮」が、チームのルールに「例外」を作り、自身の求心力を失わせ、他の部下からの信頼を揺るがす原因になっているとしたら…？

特定の個人を特別扱いすることで、チーム全体の規律が乱れていく。
このままでは、あなたは「経験の無い、ただの若い上司」と見なされ、他の部下たちはどんどんあなたの背中を見なくなっていき…

その結果リーダーシップを発揮できなくなってしまうのではないかと思います。

私の経験と"気づき"のきっかけ

私自身、20代後半で初めての管理職に任命を受け、
当時初めて持つようになった部下4名のうち1名が自身よりも歴が2倍ほどあり、年齢も40代と、自分よりも一回りも上の方でした。

しかもその方は、私が新人だった頃から第一線で活躍している、営業成績がとても優秀で、尚且つ発言力もとても強い方でした。

彼の経験はもちろん誰もが認めるところ。
でも、チームで決めた新しい営業ツールや報告ルールには、
ことごとく「前のやり方の方が効率的だ」と抵抗を示しました。

私は、自分の経験の浅さからくる自信のなさもあり、彼に強く言うことができませんでした。「自分なんかが指摘していいのだろうか…」と、彼の顔色を伺う毎日でした。

私自身、当時からマネジメントに悩みがあったが故に、
あらゆるビジネス書をとにかく読み漁っていました。
（その時の習慣のまま、今でも年間100冊程のビジネス書を読んでいます）

そんな中この状態の解を得られた気がしたのが、「識学」というマネジメント理論でした。
それは、年齢や経験、感情といった曖昧なものではなく、「役割」と「ルール」という絶対的な基準で組織を動かすという、当時の私にとっては目から鱗の考え方でした。

この考え方は、経験の浅い私に「上司としての軸」を与えてくれました。
あと、「無駄なことを考えすぎていたがゆえに何もできない状態になってたんだな」という自覚を得ることができました。

今回は、この「識学」の要素を少し加えて解説をいたします。

具体的にやるべき3つのポイント

経験豊富な年上部下に臆することなく、上司としての役割を果たす。そのための3つのポイントです。

1️⃣「役割」の違いを明確にし、対等な立場で話す

◇理由
新任管理職は、「経験が浅い自分」と「経験豊富な相手」
という関係性で物事を考えてしまいがちです。

しかし、組織において重要なのは経験年数ではなく「役割」です。
あなたの役割は「チームの方針を決定し、その結果に責任を負うこと」
彼の役割は「決定された方針に従い、経験を活かして実行すること」

そこに優劣はなく、ただ役割が違うだけです。

◇具体例
彼から「昔のやり方の方が良い」と言われた時、以前の私は「確かにそうですよね…」と引き下がっていました。

しかし今は、「〇〇さん（年上部下）が、そうお考えになる理由はよく理解できます。その上で、今チームとしては、こちらの新しい方針で進めるという『決定』をしました」

この方針の中で、〇〇さんのご経験を最大限に活かしていただくにはどうすれば良いか、ぜひお知恵を貸してください」
と伝えます。
議論の土俵を「どちらが正しいか」から「決定事項をどう実行するか」へと移すということです。

2️⃣経験則ではなく「チームのルール」を共通言語にする

◇理由
「俺の経験上〜」という言葉は説得力がありますが、それはあくまで個人のもので、再現性がないものです。
チームとして機能するためには、誰にでも当てはまる公平な「ルール」が必要です。

年上部下も、あなたも、他のメンバーも、全員が従うべきルールこそが、
あなたのマネジメントの正当性を担保します。

◇具体例
例えば、日報の提出が遅れがちな彼に対し、「〇〇さん、お願いしますよ」と曖昧に頼むのではなく、
「チームルールとして、日報は全員18時〆切と決まっています。〇〇さんだけ例外という訳にはいきません。もし物理的に難しい場合は、事前にご相談いただけますか？」
と、個人的な感情ではなく、「ルール」を主語にして伝えます。

これはあなた個人の要求ではなく、チーム全体の規律の問題であることを明確にするのです。

3️⃣相手の「プライド」ではなく「成果」に責任を持つ

◇理由
「こんなことを言ったら、彼のプライドを傷つけるかもしれない…」
そう考えて、言うべきことを言えずにいませんか？
しかし、あなたの責任は、彼のプライドを守ることではありません。

彼の「行動」と「成果」が、チームの目標に対してどうであったかを、事実ベースで評価しフィードバックすることです。

◇具体例
評価面談の際、「さすが〇〇さんですね！」とおだてることから始めるのではなく、まず「今期の目標は〇〇でしたが、実績は△△でした。この事実について、ご自身ではどう評価されますか？」と、

事実確認から入ります。
そして、改善点を伝える際も「〇〇さんのやり方を否定するつもりはありませんが、現状、目標達成のためには△△という行動が必要だと考えています」と、あくまで事実と目標達成という観点から話します。

補足情報・FAQ

Q. 彼の経験は本当に貴重です。
どうすればうまくチームに活かせますか？

A. 仰るとおり、貴重なものだと思います。
ぜひ、「公式な役割」を与えてみてはいかがでしょうか？

例えば、「若手育成の相談役」や「〇〇プロジェクトの技術顧問」
といった形で、彼の知識や経験が「公式に」発揮される場を作るのです。

これにより、彼は尊重されていると感じ、あなたは彼の経験をチームの資産としてコントロールしやすくなります。
「個人的な経験談」を語るのではなく、「公式な役割」として意見を述べてもらうのが良いかと思います。

Q. 周囲のメンバーも、彼に遠慮してしまっています。
どうすれば良いですか？

A. まずはあなたが、彼に対して「上司」として毅然と振る舞う姿を見せることが最も重要です。

あなたがルールを徹底すれば、他のメンバーも「ああ、このチームでは年齢や社歴は関係ないんだな」と安心して、年上部下に対しても対等に接しやすくなります。
あなたがチームの「空気」を作るべきなのです。

まとめ

年上で経験豊富な部下との関係に悩む、すべての新任管理職の方へ。
明日から意識すべきことを再確認します！

• 1️⃣「役割」の違いを明確にし、対等な立場で話す
  → あなたは「経験の浅い個人」ではなく、「チームの決定権を持つ管理職」です。

• 2️⃣経験則ではなく「チームのルール」を共通言語にする
  → 個人の経験より、チームの公平な規律を優先させましょう。

• 3️⃣「プライド」ではなく「成果」に責任を持つ
  → 感情ではなく、事実と成果をマネジメントするのがあなたの仕事です。

管理職に必要なのは、必ずしも誰よりも長い経験ではありません。
チームの目標を達成するために、公平なルールを設定し、それを全員に守ってもらうこと。
その「覚悟」です。

「そんなこと言ったって、急に強い態度になんて出られませんよ！！」
って方、多いと思います。
少しずつで良いのです。

そしてその「覚悟」を持つためのマインドセットとして、
「識学」についての本をいくつか読んでみることをおすすめします。
（めちゃめちゃ売れてるので読んだことある人が多いかもしれません…）

特に「リーダーの仮面」という書籍については、繊細な方で部下の事を考えすぎてしまう方にこそ合っているかと思います。

上記の3書籍については、常日頃ビジネス書を読み漁っている私が何度もリピートして読んでいるものです。

今回の記事が、「難しい部下」に悩むすべての人にとっての気付きになることを願っています。