メーカー時代の読書メモ＜「リエンジニアリング革命」は今でも通用するのかな？！＞
もう20年以上前になりますが、電機メーカーに勤めていました。大組織にいたせいか、エンジニアにも関わらず、専門技術だけでなく組織論等にも興味関心を持っていました。
長時間続く仕事の合間に関連書籍を読んで、要点をまとめていました。今回は、「リエンジニアリング革命」という本の要約をお見せします。その後、少しコメントします。
なお、要約は紙でしか残っていないので、スマホで撮影した後、Microsoftのフォトで開いてテキスト抽出しました。
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“リエンジニアリング革命一企業を根本から変える業務革新一”を読んで
96.10.29 峯藤
1. 著者/監訳 M.ハマ-&J.チャンー/野中郁次郎
2. 発行所 日本経済新聞社
3. 期間 '96.09.12~'96.10.14
4. 要旨
4.1 プロローグ
◆多くの仕事は、企業組織の内部需要を満たすためになされている。
◆3Cが企業を未知の領域へ追いやっている。(Customer、Competition、Change)
・エグゼクティブは、自分たちにとって好ましい変化しか察知しないことがよくある。
・市場の勝者は、自分の仕事をどうしたらうまくできるのかを知っている。
4.2 リエンジニアリングの定義
◆「初めからやり直すこと」=「コスト、品質、サービス、スピード等を劇的に改善するために、プロセスを根本的に考え直し、抜本的にデザインし直すこと」
◆顧客ニーズに対応することを念頭において、プロセスを作り直す。
◆リエンジニアリングではないこと
・効率的な方法を提供するだけのオートメーション
・組織の非階層化(フラット化)
4.3 リエンジニアリング後のプロセス像と新たな仕事の世界
◆責任の明確化
◆付加価値を生まない仕事(チェック、管理、調整)の削減(管理費用の削減等)
◆人々が、付加価値の大きい仕事に従事し、付加価値を生まない仕事には従事しなくなる。
・正しいことを実行するための判断力をもった人材が必要になり、その教育が必要になる。
・成果の測定と報酬の制度が、活動重視から結果重視へ変わる。
・昇進の基準が、成績から能力へ変わる。昇進は変化であって、報酬ではない。
・結果として、組織構造が、ヒエラルキーからフラットな組織へ変わる。
4.4 情報技術の必要性
◆帰納的に思考する：まず強力な解決策を認識し、それによって解決可能な問題を発見する。
◆技術のブレークスルーは、人々が夢にも想像しなかった活動を可能にする。
◆情報技術の真の力は、古いルールを壊し、新しい仕事のやり方を創造することにある。
4.5 リエンジニアリングするにあたって
◆リエンジニアリングの対象は、プロセス。プロセスは、管理されていないことが多い。
◆リエンジニアリングするプロセスの選択基準
機能していないプロセス
→重要なプロセス
→実行可能なプロセス
◆メッセージの必須内容
①会社の現状とそのままではいけない理由
②なるべき会社像
4.6 リエンジニアリングを成功させるためにしてはいけないこと(失敗に導く過ち)
◆問題の定義とリエンジニアリングの範囲をあらかじめ限定してしまう。
→「リエンジニアリングは破壊的なものであって、快適なものではない。」
◆リエンジニアリングをボトムアップで起こそうとする。
→「組織のトップからの変革」が正しいやり方。
以上
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記載の2項目にコメントします。
『結果として、組織構造が、ヒエラルキーからフラットな組織へ変わる。』
この文意はお分かりでしょうか。ヒエラルキーは階層構造ですね。実際に私がいた工場では、例えば、役職の階層は、おおよそ次のような感じでした。
平社員→係長→課長→部長→本部長→工場長
結構多いですよね。実際には、工場の上にさらに本社があり、役員や社長等がいる訳です。
当時知ったのは、優秀な人には事業上必要なくてもポストを作るということです。ポストには、それなりの部門名を含む役職名が必要です。そのための組織の再編成もあり得ます。
特別に頑張った人には給与だけでなくポストでも報いるということでしょうか。私には縁のなかった話ですが…。
このような無駄？のある組織構造がフラットになるのが、リエンジニアリングの効果という訳です。いいですね。
大組織にいると、上から何らかの指示が来たときに、その指示が一体どこからなのが不明であり、気になります。上位下達の世界なので、つべこべ言わずにやってくれということなんでしょうが、やっぱり気になる。
その点、フラットな組織だと、上司の数が限られるので、指示の出所についておおよその見当がつく。そうすると、対応時の加減も分かって、円滑に事を運ぶことができます。トップとの意思疎通や意識合わせもうまくいきそうです。いいですね。
ただし、組織のフラット化は、あくまでリエンジニアリングの結果であって、リエンジニアリングの手法ではない。中間管理職のポストの一方的な削減ではなく、仕事全体を見直した結果として階層が浅くなるということだと思います。
『情報技術の真の力は、古いルールを壊し、新しい仕事のやり方を創造することにある。』
この内容と逆というか、異なる情報技術(以下、IT)の使い方が、仕事の一部を人手からITに置き換えるというものです。これだと、ITの効果が限定的になってしまい、逆に仕事の流れにボトルネックが生じるおそれもあります。
一方、本当にITを使ってリエンジニアリングするのであれば、仕事のやり方とか流れを一から組み直すことが重要だと聞いたことがあります。「大改造」、または、「再構築」という言葉がしっくり来ます。
まず、個々の作業が必要か否かを判断するところから始めます。仕事のスリム化ですね。次に、IT化できる部分と、できない部分に分けます。それと同時に必要な仕事の順序をIT化しやすいように見直すことも大事です。
そうやって、仕事の流れがスッキリしたところで、具体的なIT化を進めます。そのとき、極力一気通貫のシステムにすることが望ましいです。
今回は以上です。
ここまで読んでいただき、ありがとうございました♫
