「答え」は与えない
vol.291
本日、当社では下期の評価期間に入りました。
評価といえば、適切なフィードバックが大切です。
上司は部下の成果や成長、課題を明確化することで、部下の次の一歩につなげていく。
ですから、上司はみんな
「本当にちゃんと分析できているだろうか…？」
「相手にこちらの話が伝わっているだろうか…？」
といったように頭をフル回転させているのです。
一方、丁寧なフィードバックが部下の成長を止めるという意見もあります。
日経COMEMOキーオピニオンリーダーで、マーケティングコンサルタントの宮脇啓輔さんも、そうした考え方の一人。
なぜ、丁寧なフィードバックを与えすぎない方が良いのでしょうか？
〈PRESIDENT Online ／ 2026年2月26日〉
その理由は、他人から答えや評価を与えられる環境に慣れてしまうと、自分で問いを立てて考える力（メタ認知力）が育ちにくくなるからとのこと。
宮脇さんは、上司やメンターが細かく丁寧にフィードバックを与えると、一見すると学びが多く成長できるように見えるのですが、実際には
「なぜ自分はその行動をしたのか」
「なぜうまくいかなかったのか」
といった問いを自分自身に投げかけて考える機会が減ってしまうと指摘しています。
人は本来、経験を振り返りながら自身で問いを立てて思考を深めることで、自分の思考や行動を客観視するメタ認知力を高めることができる。
しかし、周囲からすぐに答えや改善点を教えられる環境では、そのプロセスを自分で行う必要がなくなり、結果として自分で考える力が鍛えられません。
つまり、上司やメンターが過度に丁寧なフィードバックを与えると、部下は「答えをもらう人」になってしまう…
そうしたリスクを宮脇さんは指摘されているのです。
…なるほど、確かにそうかもしれません。
やはり、人は「自分で気づくこと」で成長できる。
そうした主体的な意識を促すためにも
「どうだったと思う？」
「何がうまくいったと思う？」
「もしもう一度やるなら何を変える？」
といった問いを投げかけるなど、あくまでも本人が自分を客観的に評価できる人財に成長させることが望ましいでしょう。
ちなみに、フィードバックとは少し話が違うのですが、トヨタでは基本的に打ち合わせには上司は参加しないのだそうです。
〈東洋経済オンライン ／ 2026年3月4日〉
その理由は、部下の成長を促すため。
上司が同席してしまうと、部下は自分で考え、判断し、実行する機会を失ってしまいます。
もしも、もし部下がうまく報告できない場合は、それを上司がフォローしないといけませんが、それをマネジメントにおける成長の機会と捉えているのです。
かつて、松下幸之助さんが
「任して任さず」
という言葉を遺されていますが、部下はしっかりと見守りつつも、部下の成長のために責任と権限を委譲する。
そうした精神が大切ですね〜
…分かっちゃいるけど、…ついつい社員に答えを与えてしまう…
何でだろうと自分の心に聞いてみたら、問題点は、やはり私の未熟さにありました。
…ただ、今回はその答えは言いません…（笑）
もしも、ついつい部下に答えを与えてしまう方がいらっしゃったら、ぜひご自身の胸の中を覗いてみてくださいませ😊
本日も最後まで読んでいただき、誠にありがとうございました！
