本人から見れば「きちんと物を申す人」vs会社から見れば「協調性がない人」——そのズレを“紛争”にしない労務面談（NLP×弁護士）

先日、あおぞら銀行の行員の方が銀行を相手に損害賠償等を求めた件で、東京高裁が一審（東京地裁）を変更し、銀行側に約840万円の支払いを命じた、というニュースが出ました。労働法弁護士の視点からは是非判決文を読んでみたいのですが、NLPの視点から記事の中で印象的だったのが、代理人弁護士の次のコメントです。

使用者側の労務相談でも、これに近い構図は本当に多いです。

• 会社・上司から見ると：「協調性がない」「周りを振り回す」「扱いづらい問題社員」

• 本人から見ると：「相手が誰であっても、言うべきことを言っているだけ」「私はなにも間違ったことはしていない」「私は正しいことをしている」

この“見え方のズレ”を放置すると、注意指導・評価・配置・懲戒・退職局面で一気に紛争化します。
今日は、**紛争に発展させないための「調整の型」**を、NLP（特にポジションチェンジ）と、労務実務（記録・手続の設計）をセットでまとめます。

1. まず整理：これは「善悪の争い」ではなく「地図（認知）の衝突」

NLPの前提に「地図は領土ではない（The map is not the territory）」があります。
同じ出来事でも、人はそれぞれの経験・価値基準・役割期待で“地図”を作り、そこで反応します。

• 本人の地図：
  「品質を守る」「不正や怠慢を見逃さない」「言うべきことを言うのが誠実」

• 周囲の地図：
  「言い方が強い」「空気を壊す」「チームの心理的安全性が下がる」

ここで大事なのは、“人格評価”に落とさないこと。
「協調性がない」は便利なラベルですが、法的にも実務的にも弱い。争点化しやすいのは、むしろここです。

2. 紛争化のトリガー：会社がやりがちな“3つの地雷”

地雷①：「協調性がない」で説明を終える

本人にはこう聞こえます。
「要するに、黙って従えってこと？」「正しい指摘が嫌なんでしょ？」

地雷②：事実（行動）ではなく“印象”で詰める

本人は防衛モードに入ります。
すると、証拠・記録・第三者評価がないまま対立が深まる。

地雷③：「言うことを聞かせる面談」になっている

面談の目的が「同意の強制」だと、本人はさらに硬化します。
（この局面で“録音”が始まるのも、あるあるです）

3. ポジションチェンジで“ズレ”を見える化する

ポジションチェンジ（知覚ポジション）は、ざっくり言うと次の3視点（＋発展形）を行き来するワークです。

• 第1ポジション（自分）：私は何を見て、何を守ろうとしていた？

• 第2ポジション（相手）：相手は何を見て、どう受け取った？

• 第3ポジション（第三者）：中立の観察者なら、何が起きていると言う？

• （発展）第4ポジション（組織・システム）：チーム全体にはどんな影響が出ている？

ポイントは、“反省させる”ためではなく、選択肢を増やすために使うことです。

4. 進め方

Step0：面談のゴールを合意する（主導権争いを防ぐ）

• 「今日は“正しい／間違い”を決める場ではなく、仕事が前に進む形を一緒に作りたい」

• 「結論は、①事実整理、②周囲への影響、③次に同じ場面が来た時の“言い方・手順”の合意、の3つ」

→ これだけで、本人の防衛が下がりやすいです。

Step1：バックトラッキングで“意図”を先に受け止める

（※同意ではなく“理解の表明”）

• 「品質やリスクの観点で見過ごせないと思ったんだね」

• 「自分が嫌われても、言うべきことを言うのが誠実だ、という感覚がある？」

→ 意図と行動を分離します（NLPの定番）。
意図を承認すると、行動の調整が可能になります。

Step2：事実を“感覚ベース”で確認する（曖昧語を削る）

「協調性がない」ではなく、SBIで詰めます。

• S（状況）：いつ／どこで

• B（行動）：具体的に何を言った・書いた・した

• I（影響）：周囲の業務・心理・関係に何が起きた

ここはNLP的にも重要で、**名詞化（nominalization）**を崩します。
「協調性がない」→「会議で〇〇と言った／Slackで〇〇と書いた」へ。

Step3：ポジションチェンジ

• 第1：その時、あなたは何を守ろうとしてた？

• 第2：相手の立場なら、どう聞こえたと思う？

• 第3：第三者なら、“何が起きている”と表現する？

• 第4：チーム全体にはどんなコストが出てる？（時間・離職・心理）

ここでの狙いは、本人に「黙れ」と言うことではなく、
“目的（正しさ）”は保ちつつ、“手段（伝え方・手順）”を変えること。

Step4：行動ルールを「選択肢」として合意する（ダブルバインド）

たとえば、本人が「指摘したい」タイプなら、指摘を封じると爆発します。
なので、ルートと形式を設計します。

• 口頭で言うなら：「結論→根拠→提案（次の一手）」の順にする

• 文面で言うなら：「事実／推測／要望」を分けて書く

• いきなり相手を刺さずに：「一次は上司に共有→必要なら会議で」など手順化

そして選択肢を出す：

• 「次からは、①私に先に共有してから相手に伝える、②相手に伝えるならこの型で伝える、どっちがやりやすい？」

→ これで本人は「奪われた」ではなく「自分で選んだ」になる。

Step5：最後に“TOTE”でテストする（再発防止に向けて）

• Test（現状）：今までのやり方だと何が起きた？

• Operate（新行動）：次から何をどう変える？

• Test（確認）：そのやり方なら何が改善しそう？

• Exit（終了条件）：どんな状態になったら“OK”？

この「テスト→調整」の思考が入ると、再燃しにくいです。

5. 使えるNLP手法

ここからが本題。現場で効くやつです。

(1) バックトラッキング（受容＋要約）で反発を下げる

最初の5分は、説得しない。評価もしない。
まず「理解された」という体験を作る。

例（本人が強い口調のタイプほど効きます）

• 「あなたとしては、リスクを放置したくなくて、言うべきことを言っている感覚なんですね」

• 「“黙っていた方が問題だ”という価値観が強いんですね」

ここでのコツ：
**“同意”ではなく“理解”**を返すこと。

(2) メタモデル質問で「協調性がない」を分解する

次に、抽象語を“検証可能な形”にします。
尋問じゃなく、共同編集のイメージで。

• 「“協調性がない”と言われた場面、具体的にいつのことですか？」

• 「そのとき、あなたは“何を言った／書いた”ですか？言葉を再現できますか？」

• 「相手は“どう受け取った”ように見えました？」

• 「そのやり取りで、業務上どんな支障が出ましたか？」（会社側も同様に具体化）

ここで“事実”が揃うと、紛争の火種がかなり消えます。

(3) リフレーミング：「長所の暴走」として扱う

私はこのタイプを、こう定義することが多いです。

• 強めに言う＝正確さ／正義感／危機感度が高い

• 協調性がない＝“目的より正しさが先”になっている瞬間がある

つまり、人格の問題にしない。
**「資質は活かす、運用を整える」**が落としどころです。

(4) アウトカムフレーム：「で、どうなればOK？」へ戻す

揉める会話は、過去の審理になりがちです。
未来の設計に戻します。

• 「この件、あなたとして“どうなれば納得”ですか？」

• 「会社としては“こうなれば安全に回る”がゴールです。両方満たす形を作りたい」

6. まとめ：調整のコツは「正しさを潰さず、手段を増やす」

「きちんと物を申す」こと自体は、組織にとって資産にもなり得ます。
ただし、表現・順番・ルートが荒いと、周囲は疲弊し、本人も孤立し、最後は紛争になります。

だからこそ、

• 意図は承認（バックトラッキング）

• 行動は具体化（曖昧ラベルを外す）

• 視点を移動（ポジションチェンジ）

• 選択肢で合意（健全な主導権設計）

• TOTEで再発防止（テスト→調整）

このセットで、「協調性がない問題社員」だったはずの人が、
“言うべきことを言える健全なブレーキ役”に変わることも、実際にあります。