1人のお客様を救うために、10万人を支える仕組みを創る。リスクをとり、CSを「組織のOS」から再定義する。#逆境も熱狂
「UPSIDERで働いてきて、1番の苦悩は？」そんな問いかけを通じて、逆境に立たされたメンバーが、もがきながらもUPSIDERという環境に熱狂し、成長してきたストーリーをお届けする「#逆境も熱狂」シリーズ。
第5弾となる今回は、2021年10月に入社し、現在はCustomer Support ManagerとOperations Governanceを兼務する川手 裕美子（以下、Yumiko）が登場します。
社員数約20名、CS専任の担当者はゼロ──。そんな混沌とした成長期のUPSIDERに飛び込んだYumikoは、顧客対応から社内オペレーションの整備に至るまで、“落ちているボールをひたすら拾う”スタイルで走り続けました。
その彼女が「入社してから自分の思考が最もガラッと変わった瞬間」だと話すのが、CSチームのプレーヤーから、マネージャーへと転身した時のこと。「本当にどうしたらいいのかわからない状態に陥った」と振り返る背景に、何があったのでしょうか。当時の様子や思いを中心に、自身の逆境について話してもらいました。
川手 裕美子（Yumiko）：Customer Support Manager / Operations Governance 2021年10月、CS専任担当者ゼロの状態でUPSIDERに入社。顧客対応・社内オペレーション整備・BizOpsを横断的に担い、CS組織の立ち上げと拡張を主導。現在はCustomer Support ManagerとOperations Governanceを兼務し、全事業のオペレーションリスクレビューとAIを活用した次世代CS体制の構築を推進しています。
落ちているボールを拾いまくる中で感じた“限界”
── Yumikoさんは社員数が約20名の頃に入社されています。当時は現在のようにCS専任のメンバーもいなかったそうですね。
そうなんです。当時は明確なCSチームというもの自体が存在していなかったため、私もいわゆる「CS担当」としてではなく、Growth Partner（GP）として入社しました。
そもそも当時は人数も限られていたので、ビジネスサイドのメンバーは営業から顧客対応、細かい事務手続きに至るまで、幅広い業務を横断的に担当している状態でした。私自身も「顧客体験の改善」が1つの軸にはなっていましたが、新規のお客様のオンボーディングやカスタマーサクセスを始め、新規営業以外のほぼ全ての業務に携わっていました。
また、事業の急速な成長に伴って金融領域の経験がないメンバーも増え始めていた時期でした。そのため、業務支援ツールの導入や運用フローの設計、ドキュメントの整理など、社内のオペレーション整備にも時間をかけて取り組んでいました。
── とにかく落ちているボールを拾いまくっていたわけですね。そんな中で、自身の目標として掲げていたことはありますか？
個人的に意識していたのは「お客様のお困りごとを全て自分で打ち返せる状態になること」です。
私は金融事業での業務経験がなかったので、当初は一人で答えられない問い合わせや相談も多く、かなり苦戦していました。当時のSlackを見返しても、入社後の数ヶ月は上司やチームのメンバーにかなり助けてもらっていました。時にはハッパをかけられながら、少しずつできることを増やしていきました。
── 特にその状況が辛いとか苦しいと感じることはなかったのでしょうか？
もちろん楽ではなかったですが、お客様の感謝の言葉をダイレクトに受け取れることが大きなやりがいになっていました。複雑な決済トラブルや不正利用の際に、誠実に事実をお伝えすることはもちろんですが「わかりづらい状況をどう噛み砕いてわかりやすくするか」「不安を与えない最適なトーン・粒度・説明順序は何か」を常に意識していました。その結果、「理解できた」「丁寧で安心した」という言葉をいただけた時は、純粋に嬉しかったですね。
また、やることがたくさんあって忙しいという状況自体が喜ばしいことだとも思っていました。というのも、前職の旅行系の会社ではコロナの影響でサービスの継続を断念せざるを得なかったんです。そのような経験もしていたので、事業が成長してお客様が増えていることは「ものすごくありがたい環境」だと感じていました。
一方で葛藤が全くなかったわけではありません。特に自分自身のリソースの限界を痛感し、個人の対応力ではなく「仕組み」による課題解決の重要性を感じた時期でもありました。
── どのような状況だったのでしょう？
文字通り落ちているボールを次から次へと拾っていくような仕事の仕方をしていたので、多方面に手を広げすぎてパンクしてしまったんです。
本当は顧客体験の改善にもっと注力したいという思いはあるけれど、実態としては目の前の業務に追われて一杯一杯。思い描いていたような顧客体験の変化に直結するアクションがほとんどできていないことにギャップを感じ、それが自分の中でフラストレーションにもなっていました。
「自分の思考がガラッと変わった」転機
── その後はBizOpsチームに異動し、顧客体験の改善により注力するようなプロジェクトをいくつも担当されていました。一方でCSから完全に離れたわけではなく、まさに仕組みで課題を解決する立場として、徐々にチームをリードする役割を任されるようになっていったと伺っています。
BizOpsをメインでやっていた時期から、CSチームの採用や業務フローの構築、1on1などには携わっていたので、リーダーのような立ち位置に近かったと思います。そんな中で2023年5月に社内でカスタマーサポート部門が本格的に立ち上がり、組織化していくフェーズを迎えました。そのタイミングで私の役割も、正式にマネージャーになった形です。
── その時は自分から志願されたのですか？
いえ、正直に言うと当時はあまり前向きではありませんでした（笑）
当時の私は、目の前の問題を自分の手で解決することに最大の価値を感じていたんです。マネージャーになることで、「管理」に終始してしまうのではないか、という漠然とした恐怖がありました。でも、それはマネジメントという役割をまだ「管理」だと誤解していたからだったんです。
また、プレーヤーだった時は、自分がコントロールできる範囲内のことをしていれば良かった。でもマネージャーはある意味「人の人生」も背負うわけですよね。当時の私は「自分は自分、他人は他人」という考えが強く、他人のキャリアを左右したり、自分の考えを押し付けたりすることに、「私なんかが責任を持てない」という気持ちが強かったんです。
また、現場を離れることで本来向き合いたい課題から遠ざかり、仕事が楽しくなくなるのではないかという不安もありました。
── それでも引き受けたわけですね。
はい。自分一人が「落ちているボール」を拾い続けるやり方では、UPSIDERが目指す顧客体験の進化スピードに追いつけません。
顧客体験を良くしたいという思いと、組織のために必要なことをやりたいという思いが常にある中で、CSチームの成長がその両方につながるという確信があり、一歩踏み出してみようと思いました。
また、自分一人でなんとかできる領域に限界を感じていたからこそ、チームやマネージャーという手段の可能性に期待感を持っていたんです。組織としてメンバーと力を合わせていくことで、もっと大きなものを動かしたり、変えたりできるのではないかと。
どんなチームをつくり、課題にどう挑むか。それを描けるのはマネージャーならではの特権です。役割を単なる管理ではなく、より大きな価値を生み出すための「創造のレバー」と再定義できた時に、ワクワクする気持ちが不安を上回ったのを覚えています。
── 実際にマネージャーに就任してみて、どのような変化がありましたか？
UPSIDERに入社して以降、自分の思考が1番ガラッと変わったのはこのタイミングだったと思います。それ以前と比べて「正解がわからない問い」に向き合うことが格段に増えました。しかも社内に同じような前例がないことも多く、明確な根拠がない中で意思決定をしなければならない場面が増えました。
特に難しかったのが、このチームをどんなチームにしていきたいのか、自ら旗を立てることです。メンバーを採用するにあたっても、そもそもチームのあり方や方向性を定義することから始める必要がありますし、採用したメンバーにどうなってもらいたいのか、キャリアの道筋まで考えていなければ採用活動を始められない。今まで全くと言っていいほど考えてこなかったことが一気に増えて、正直戸惑いの連続でした。
同様に、人に関する悩みも増えました。プレーヤー時代に自分では当然のようにやっていたことでも、他のメンバーが全く同じ認識であるとは限りません。私の中では「この進め方は違うな」と思っていても、メンバーからすると意図や背景が腹落ちしておらず、どう動いて欲しいのかがわからない。チーム立ち上げ直後は、そのようなコミュニケーションのズレが生じることも頻繁にありました。
そのような状況も相まって、当時はCSチームとしても毎日悪戦苦闘していました。組織が空中分解する、キーマンが退職してしまうといった状況ではなかったものの、みんなが目の前の業務に忙殺されていて、もがいていた。私の目から見ても、メンバーが十分にパフォーマンスを発揮できている状態ではなく、なかなかチームの力を最大化できない状況に歯がゆさを感じていました。
向かいたい方向性や「UPSIDERとしての顧客体験のあるべき姿」のぼんやりとしたイメージはあっても、この状態でどうすれば辿り着けるのかは全く想像できない。言葉にすると軽く聞こえてしまうかもしれないですが、本当に「どうしたらいいのかわからない」という状態でした。
ターニングポイントとなった「メンター」との出会い
── ある意味、入社してから「最大の壁」に直面したわけですね。どのように乗り越えたのでしょうか？
前進する1つのきっかけになったのが、とあるメンターの方の言葉でした。
その方は複数の外資企業でCSのマネージャーを歴任されてきた、言わば業界のトッププレーヤーです。私が抱えていた悩みを漠然と相談したところから1on1を通じてアドバイスいただくようになったのですが、それこそ「そもそもマネージャーの役割とは何か」といった初歩的なところから、マネジメントのイロハを丁寧にレクチャーしていただきました。
── Yumikoさんにとっては救世主のような存在が現れたと。特に印象に残っているアドバイスはありますか？
「チームが成長しないのは、あなたがマネージャーの仕事をせずに、いつまでも前線でやり続けているからだよ」という言葉です。「チームとしての成果を最大化することがあなたの役割なので、チームの力を底上げできるように、今ではなく未来を見て行動してください。」とハッキリ言われ、心に響きました。
それまで自分が前線でボールを拾うスタイルが染み付いていて、それで一定の成果も出せていたからこそ、自然とそのやり方を続けていたのだと思います。ただ明確に指摘されたことで、初めて「このやり方ではダメなんだ」ということに気づきました。
アドバイスをきっかけに自分自身の考え方や動き方が変わった部分は多いです。
── 従来のご自身のやり方とは異なるアドバイスでも、すんなりと腹落ちしたのでしょうか？
そうですね。そもそもマネージャーとはどうあるべきかがわかっていなかったので、素直に受け入れることができました。進め方としても、基本的に私から相談しフィードバックを求めていたことと、その際に押し付けではなく「あくまで決めるのはあなただから」という姿勢で接してくださったので、自分の中で学びに変換しやすかったです。
自分で試行錯誤しながら、少しずつ感覚を掴んでいった形でした。
── 「みんなが目の前の業務に忙殺されていて、もがいていた」というお話でした。アドバイスも踏まえてどのように打開していったのでしょうか？
まずは「目の前の課題を解決する」動きから脱却し、将来のスケールを見据えたCS組織の理想像を改めて整理することから始めました。その上で慢性的なリソース不足を解決するために、組織体制を抜本的に見直したんです。
具体的には派遣パートナーの方々を主軸とした実務部隊を構築し、社員メンバーが改善業務に向き合える環境づくりを進めました。日々のオペレーションを回すだけで手一杯になるのではなく、中長期的なスケールを見据えた仕組みづくりや顧客体験の進化に集中できる土壌を整えたかったんです。
マネージャーという手段を上手く使うことができれば、こんなふうに組織の体制を根本から変えることだってできる。実体験を通じて、ようやくそのような実感を少しずつ得られるようになっていったのもこの頃からです。
私個人としてはプレーヤーからマネージャーへと役割を完全に転換し、徐々に新しい現場のリーダーに権限を委譲しながら、自分が不在でも組織が自律稼働する体制の確立を目標に組織作りを進めていきました。
ここで作った組織の土台は、現在まで引き継がれているものです。今はさらに発展し、AIと共に働くCSの組織づくりを着実に進めています。「さらなる顧客体験の改善とCS組織の進化」にみんなで取り組んでいるところです。
流動的な時代だからこそ、守りすぎない
── メンターの方のアドバイスが転機となって、大きく前進したのですね。他にも影響を受けた言葉はありますか？
「チームを守りすぎない。未来のためにリスクをとってチームを成長させ、進化をリードする」というのも、その後の私に大きな影響を与えた言葉です。
カスタマーサポート部門はどうしても日々の運用に追われ、逼迫しがちです。マネージャーとしてチームへの負荷を心配して、リスクを伴う変化や新しい挑戦には躊躇ってしまうこともあると思うんです。私自身、このアドバイスをもらうまでは、リスクは「避けるべきもの」と捉えていた節が強く、そのような角度で考えたことはほとんどありませんでした。
でも、これほど流動的な時代に現状維持で満足していては、それこそAIに置き換えられ、遅かれ早かれ衰退の道を辿ります。もちろん守ることは大事ですが、それだけではサポートとしての大きな価値は生み出せません。だから守りながらも挑戦し、みんなで成長していく。それは今でもチーム内で大事にしている考え方です。
── お話を伺っていると視野が広がったというか、プレーヤー時代には主語が自分だったところから、徐々にチームや会社へと変わっていった印象を受けました。
そうですね。実際にマネージャーになってから「UPSIDERとしてどのような顧客体験が望ましいか、どのようなCSであるべきか」といった話をする機会が格段に増えました。チームの大目的をしっかりとすり合わせた上で、中長期的な視点から逆算して今の課題を特定していく。メンバーが持っている強みは本当に様々なので、今は一人ひとりがどう活躍すれば大目的に影響を与えられるかを常に考えています。
各メンバーの良さを繋げていくのが、今の自分のミッションであり、それを考えるのが楽しいんです。
── 「マネージャーになることは前向きではなかった」とおっしゃっていたところから、考え方が大きく変わりましたね。
私は大きな夢を語れるようなビジョナリータイプではないので、日々のコミュニケーションの中で「CSが期待されている役割」や「目指す顧客体験」についても触れながら対話し、共通認識を持てるような状態を大切にしています。ありがたいことに今のCSチームには、それを前向きに受け入れ自身の判断基準や行動につなげてくれているメンバーが多く、そのおかげでチームとしても前に進んでいる感覚があるし、事業成長に貢献できている手応えもあります。
まだまだ課題はたくさんありますが、ようやくそれを実感できるようになってきました。
── どのような場面で手応えを感じたのでしょうか？
あるメンバーが、以前は細かいエスカレーションのたびに「これでいいですか？」と答えを求めに来ていたのが、今では「こう考え、この方針で進めたいと思います。認識に相違ないですか？」と、判断基準をセットにして提案をしてくれるようになりました。
最近では、重要な意思決定以外、私の判断を待たないと物事が進まないという状況はほとんどありません。CSチームのオペレーションにおいても自分が関与するポイントが圧倒的に減って、私がいなくても問題なく動いています。それはメンバーたち自身が積み重ねてきた成果なのですが、一緒に個人の課題に向き合い続けてきたことが形になったのかなとも感じていて。少しはマネージャーとして成長に貢献できたのかなと、手応えを掴めた瞬間でした。
実際に一人当たりの生産性という面でもかなり上がってきていて、試行錯誤してきたことが定量的な成果としても表れ始めているのを感じています。
AIとの共存による、新しい挑戦
── 生産性という話でいうと、CSチームでは早くからAIが前提の組織形成をしていたとお聞きしました。
2024年にCSチームがプロダクト組織に移ったんです。そこで当時の責任者だった森から、「CSも人ではなくより技術的な解決策を考えていこう。その上でAIを選択しない術はない」という話をもらって取り組み始めました。
ただ正直、最初はかなりビビってしまって。ロジックでは大きな成果が見込めるとわかっていても、本当にそんなに上手くいくのかという不安が拭えなかった。しかも完成度の高い状態からスタートするというよりは、やりながら作っていくというスタイルだったこともあり、確証が持ててない状態でこれまで構築してきたオペレーションを変えることが怖かったんです。
結果的に、不安要素ばかりを考えてしまいなかなか前に進めない状況に陥っていました。
そんな時に森から「CS組織の未来を担うリーダーがそれでは困るので、進められないなら外れてほしい。」と言われて、ハッとしました。
かつてアドバイスされた「守りすぎない。未来のためにリスクをとってチームを成長させ、進化をリードする」という言葉が、フラッシュバックしたというか。今はまさにそのタイミングなんだと、自分を奮い立たせてくれました。
── そこからどのようにAIを前提とした組織を創っていったのでしょうか？
そもそも「考えても答えが出ないことに向き合いすぎていた」ことが自分の問題だったんですよね。解像度が低いから見えない不安が多かっただけで、解像度を上げる努力をすればいいという結論に至りました。
例えばCSチームの業務にAIを組み込んだ場合、「どの施策をすると、どの数字にどのような変化が生じるのか」といった細かな予測を立て、実際に検証をしたり。問い合わせがスパイクしてしまうのではないかという不安があるのであれば、その状況が起きても対応できるような手立てをあらかじめ用意しておいたり。森と一緒に自分が抱えていたギャップを一つずつ埋めていくことで、徐々に前向きに取り組めるようになっていきました。
私個人としても、変化が激しくあっという間に正解が変わるような領域であっても、トライアンドエラーを繰り返しながら推進していくべきだと改めて気付かされました。
── AIを組織のOSとして再定義したことで、実際にCSの役割や景色はどう変わりましたか？
定量的な結果の一例として、SV（スーパーバイザー）業務の50%以上を削減することができています。
チームでAIとの共生を推進していくにあたっては、マネージャーである自分がしっかりと使い込むことが重要だと考えていたので、最初のユースケースとしてチーム内の「エスカレーション対応」に焦点を当てました。
従来はサポートの窓口を担う担当者が自分では解決できない問い合わせが発生した場合、その度に上長やマネージャーに相談する体制を採っていました。
そこにエスカレーション用のAIチャットボットを作り、「わからないことはまず、AIに聞いてみる」という入り口を作りました。言わば“AI Yumiko”のようなものを用意することで、AIに触れたことがないメンバーでも、「これなら使えそう」と感じてもらう。
その上で、それをチームの目標にも組み込みながら、全体でAIと共生するという順番で進めていきました。
── “AI Yumiko”プロジェクトもまさにそうですが、自分たちで「良い顧客体験を提供するための仕組みそのもの」を構築するというスタンスは、UPSIDERのCSチームの特徴かもしれませんね。
一部のプロダクトではすでに運用がスタートしていますが、今後はお客様との接点におけるAIの共生もさらに進めていきたいですね。日々のお問い合わせに向き合うこともCSチームの大切な役割の1つではありますが、私たちがやるべきことは顧客体験を良くしていくことです。
一次情報をもとにプロダクトへフィードバックするのはもちろん、時には自分たち自身も仕組みを作って、オペレーションを磨き込んでいく。仕組みづくりに興味がある人にとっては本当に面白いと思います。
CS部門の立ち位置は、組織のプロダクトへの向き合い方次第で大きく変わると考えていて。UPSIDERの場合は顧客体験に重きを置いているからこそ、CSチームがプロダクト組織の中に存在しています。
それは創業メンバーや経営陣の思想が強く反映されているところでもあるんです。入社当初、共同創業者である水野が「カスタマーサポートってなんとなく単純な仕事だというイメージを持たれているのが悔しいよね。みんなで強いサポートチームを作っていこう」と言い続けていたのが今でも記憶に残っています。
私自身、このチームのマネージャーを務めるからには、「強いCSチーム」をみんなと一緒に作っていきたいと思っています。
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