チームとして成果を出すために

この記事は、チームのマネージメントに関わる方、またはいずれ携わりたいと思われている方におすすめです。

個人で出来ることは限られています。
大きなプロジェクトを進行するなら特に、一人では太刀打ち出来ません。当然、組織としての力が必要になります。
しかし、組織（チーム）として最大限の力を発揮するには、強いチームの組成、文化の醸成が必須です。

チームが機能するには

チームとしてのポテンシャルを発揮するのは一筋縄ではいきません。

チームのマネージメントを初めて任されたときには、チームが十分に機能しているのか、どう振り返り評価すればいいのかもなかなか分からないでしょう。

目指すべきゴールが定まらないと、自分たちが今、どんな位置にいるのかも評価できません。

いちチームリーダーとして、これからのアクションに悩んでいたときに出会ったのがこの本でした。

時代の移り変わりとともに生産性についての考え方が変わっていった変遷から、様々なチーミングの実例、リーダーに求められる行動などなど、丁寧に背景の説明がなされていて、読了後にはっきりと自分の考え方に変化が生まれたのを感じています。

ただ、いわゆる実用書的な「これだけ覚えて」といったタイプの本ではないので、一度読んだだけだとなかなか消化しきれず、繰り返し気になった箇所を読み返しております（が、個人的にはこういった背景の深堀りをしてくれる本の方がストーリー性を持って読めるので好きです）

文化を変える難しさ

ここからは、書籍を読んだ上で、実践するにあたって感じていることなどをつらつらと書き連ねようかと思います。

まず、文化について。

組織にはそれぞれの文化があります。
歴史があればあるほど、それは強く定着していて、変えるのが難しいでしょう。もはやそれは意識されるものではなく、普遍的に、まるで空気のようにそこに存在しているものなので。

書籍の中でも、老舗マットレスメーカーの改革に挑んだリーダーの話が出ていましたが、当然、反発も受けますし、新しい文化を浸透させるために並々ならぬ努力があったことと思います。読んでいてその手腕に感動しました。

正直申し上げますと、文化を変えるのはとんでもなく大変です。
組織が大きいと特にそう。
成功するという確信と、人を動かす説得力、組織を率いて牽引する実行力、反発にも耐え続ける精神力…。
これは、カリスマ性が必要です。誰でも出来ることではない。
故に、これが出来る人を見つけること、そして大事にすることは重要。

悪しき文化が残ったままでは、改革は進みません。
これは会社に限らず、どんな組織に対しても言えることではないでしょうか。
そして、それを変えようとする力を持った人をみんなで応援しましょう。

心理的安全性

某テレビ局で起こった一件が話題ですが、組織に異変を感じてもそれに異議を唱えることの出来ない職場というのは、実はあちこちにあるんじゃないかと感じています。
立場を盾に部下を威圧して物事を進めるのは、いわゆるハラスメント行為であるとともに、チームがチームとして正しく機能するための心理的安全性を破壊しています。

人によっては、そうやって会社を大きくしてきた、という自負があるのかもしれませんが、今は昭和ではなく令和です。
「今の若者は…」といった類の発言をされる方は、まずは時代に合わせたリーダーシップの在り方について勉強していただくのが良いのではないでしょうか。

とにもかくにも、言いたいことが言えない環境では、成長が著しく阻害されてしまいます。
（具体的に何が阻害されてしまうのかは次項にて）

なので、意見のある人が、言いたいことを言える環境作りは大切にしています。
建設的な議論のために考えていることを以前記事にしましたので、よければこちらもどうぞ。

学習するサイクルを回す

チームが成長を続けるために、常に学習する姿勢が重要です。
時代は移り変わり、革新的な技術がどんどん生まれてきています。
同じことだけを続けていては、取り残されて衰退していくだけ。
変わること、変えることを前提に、学習を続けないといけないのです。

学びは色々なところにありますが、その中でも重要なものが、書籍内でも触れられている失敗からの学び。

人間、誰しも失敗するのは嫌です。
しかし、失敗こそが学びのチャンスであり、変革の起点になりうる重要な合図。
失敗した人が責められることなく、失敗について議論し、学ぶ姿勢が重要です。
そのためにも、前述の心理的安全性が大切。怒られる、責められる、個人攻撃と受け取られる…といった不安があると、人は失敗について語らなくなります。

組織として建設的に意見を言い合えること、誰かを責めたりしないという安心感が大前提にないと、組織は硬直化して成長を止めてしまいます。
心理的安全性が確保されないと、どれほど優秀なトップがいてもなお上手くいかないという事例も、書籍内で複数の病院を対象とした調査として述べられています。
トップダウンな指揮系統では、多様で複雑な課題には挑むのが難しいのですね。

また、学ぶサイクルが回りだすと、変化や成長が実感できるので、チームの気持ちも上向きになります。

個を活かし、チームを活かす

チームは個の集合です。

それぞれ個性があり、好き嫌いや得手不得手もあります。
機械的に何人だからこれだけの生産性、といったような単純計算はできません。書籍内で分類されている「複雑な業務」「イノベーションの業務」のような領域においては特にそうです。

人を頭数としてしか見ず、足し算引き算してコスト調整するのがマネージメントと捉える方がいらっしゃいます。
そういった側面があることも否定はしませんが、それだけではチームは十分にワークしません。
それぞれの個性を把握し、活かすことが重要です。当然、モチベーションの課題もあります。

さらに言うと、チームにはチームとして培った文化が生まれます。
前述の心理的安全性も含め、チーム内での信頼関係やチームワークがあってこそ、良いアウトプットが出せます。

また、チームの活動外での個としての活動や学習も大事にしたいと思っています。
個の成長がチームの成長につながるからです。

最後に

ここまで長文をお読みいただきありがとうございます。
要点がまとまり切らない部分もあったかとは思いますが、皆様のチームがチームとしてのアウトプットを出すために、少しでもお役に立てれば幸いです。

また、ご意見、ご感想などございましたら、コメントいただけると嬉しいです。