フル出社で、本当に業績は上がるのか？──リモート研究と富士通・GMOの違いを調べてみた

採用したり

「リモートだと生産性が落ちる。だから、出社に戻す」

最近、この二段論法をよく見かける。

でも、少し引っかかる。

フルリモートで生産性が下がった話はニュースになるのに、フル出社に戻したことで業績が上がった、という明確な事例はあまり聞かないからだ。

もちろん、対面で話したほうが早い仕事はある。
新人教育、複雑な調整、緊急対応、機密設備を使う業務などは、出社の利点が大きい。

一方で、出社するとコミュニケーションのハードルが下がりすぎて、集中している人の手が止まる。
相談する側にとっての「5分で済んだ」は、相談された側にとっては集中を戻すまで含めて5分ではない。

結局、生産性を決めるのは「自宅かオフィスか」だけではない。

業務の性質、作業環境、本人の習熟度、マネジメント、対面を入れる頻度と目的。

この組み合わせで、結果は普通に反転する。

そこで、リモート勤務と出社勤務に関する研究、海外大手のRTO、富士通の取り組み、そして今回話題になっているGMOの出社方針を整理してみた。

先に結論

調べた限り、結論は次の通りだった。

  • フルリモートで生産性が落ちた研究はある

  • フルリモートで生産性が上がった研究もある

  • 対面勤務には、育成や複雑な調整を助ける効果がある

  • ただし「全員を週5日出社させれば業績が上がる」という一般的な根拠は確認できない

  • 現時点では、目的を決めたハイブリッド勤務のほうが、研究上の支持は強い

つまり、「リモートは正義」「出社は悪」という話でも、その逆でもない。

ただ、少なくとも業績が悪いから全員を出社させよう、という判断には、想像以上に強い根拠が必要になる。

そもそもRTOとは何か

RTOは「Return to Office」の略で、リモート勤務からオフィス勤務へ戻す方針を指す。

ここで注意したいのは、RTOといっても幅があることだ。

  • 月1回だけ集まる

  • 週1〜3日出社する

  • 重要な会議や研修だけ対面にする

  • 原則として週5日出社する

これらは全部RTOに含まれ得るが、働き方としてはまったく違う。

「対面には効果がある」という研究を、そのまま「だから週5日出社が必要だ」に変換することはできない。

薬に効果があるからといって、量を増やせば増やすほど効くとは限らないのと同じだ。

フルリモートで生産性が落ちた根拠

まず、リモート勤務に不利な研究は実際にある。

たとえばインドのデータ入力業務を対象にしたランダム化比較試験では、在宅勤務グループの生産性が約18％低かった。差の約3分の2は勤務開始直後から生じ、残りは学習速度の差によるものだった。

Fortune 500企業のコールセンターを調べた研究では、もともと在宅で働いていた人は、オフィス勤務者より1時間あたりの処理量が約12％少なかった。出社から在宅へ移った人にも相対的な低下が見られ、品質や昇進にも差が出た。

インドのITサービス企業を調べた研究では、在宅勤務後に勤務時間が約1.5時間延びた一方、時間あたりの生産性は8〜19％低下した。会議や調整に使う時間が増えたためだ。

ここから分かるのは、「家にいれば必ず集中できる」わけではないということだ。

作業机がない。家族がいる。通信環境が弱い。新人がすぐ質問できない。チームの情報が文書化されていない。会議だけが増える。

こうした条件では、リモートの生産性は落ちやすい。

特に、まだ仕事を覚えていない人、頻繁なフィードバックが必要な業務、設備に依存する仕事、複数人が細かく同期する仕事では、出社に合理性がある。

一方、リモートで生産性が13％上がった研究もある

有名なのが、スタンフォード大学のニコラス・ブルーム教授らが、中国の旅行会社Ctripのコールセンターで行った実験だ。

在宅勤務をしたグループは、オフィス勤務のグループより業績が約13％高く、離職率は約半分になった。

成果が上がった理由は二つある。

一つは、自宅のほうが静かで、1時間あたりの処理量が増えたこと。もう一つは、休憩や病欠が減り、実際に働いた時間が増えたことだ。

トルコのBPO企業でも、フルリモートへの移行後、1時間あたりの電話処理件数が約9〜10％増え、品質も改善した。

つまり、個人で完結しやすく、成果を測定でき、自宅に集中環境がある仕事では、在宅勤務が有利になることもある。

ただし、これもコールセンターなど特定の業務で得られた結果だ。全職種にそのまま当てはめることはできない。

大事なのは、「リモートは生産性を下げる」という一方向の結論ではなく、条件によってマイナス18％にもプラス13％にもなるという点だと思う。

出社すると、コミュニケーションは増える。でも手も止まる

個人的には、ここが議論から抜け落ちやすいと感じる。

オフィスでは声をかけやすい。隣の人に聞けば、その場で問題が解決する。
相談した側から見ると、明らかに効率がいい。

しかし、相談された側には割り込みが発生する。

大手ソフトウェア企業のエンジニアを調べた研究では、同僚との物理的な近さによってコードレビューのコメントが約22％増えた一方、プログラムの提出は約19％減った。
研究者の因果推定では、近接勤務によって個人の完成量が約24％減る結果になった。

対面によってフィードバックや育成は増える。しかし、特に経験豊富な人ほど質問やレビューを引き受け、本人のアウトプットが減る。

これは出社が悪いという話ではない。

組織にとって必要な育成コストを、誰が負担しているかが見えにくいという話だ。

さらに、オープンプランのオフィスへ移転した企業を調べた研究では、対面コミュニケーションが約70％減り、電子的なやりとりが増えた。

同じ場所へ集めれば、自然に会話が増えるとは限らない。
周囲から見られる環境では、むしろ皆がヘッドホンをつけ、チャットへ逃げることもある。

出社の効果は、社員証をゲートに通した回数では測れない。

現時点で有力なのは「目的を決めたハイブリッド」

Trip.comの社員1,612人を対象にしたランダム化比較試験では、週2日の在宅勤務を導入しても、評価、昇進、コードの出力量は悪化しなかった。一方、離職率は約3分の1低下した。

この結果はかなり示唆的だ。

フルリモートとフル出社の二択にせず、集中作業は自宅、育成や複雑な調整は対面、と役割を分ける。すると、業績を落とさずに柔軟性を維持できる可能性がある。

もちろん、毎週きっちり2日在宅が全社共通の正解という意味ではない。

月1回で十分なチームもあれば、研修期間だけ週3日が必要なチームもある。
顧客対応や設備運用で常時出社が必要な職種もある。

だから本来は、職種名ではなくタスクを見たほうがいい。

  • 一人で深く集中する仕事

  • 新人の育成やレビュー

  • 複雑な意思決定

  • 専用設備や対面サービスが必要な仕事

これらを分けて、必要最小限の対面頻度を決めるほうが合理的だ。

海外大手の出社回帰は「全体」ではない

Amazon、JPMorgan Chase、Dellなどの出社回帰は、大きなニュースになった。

Amazonは企業文化、学習、連携、意思決定の速度を理由に、2025年1月から原則週5日出社を開始。JPMorgan Chaseも、メンタリングやブレインストーミングなどを理由に、同年3月からハイブリッド対象者を週5日出社へ移行した。

こうした事例を見ると、「海外ではフル出社が当たり前に戻った」と感じやすい。

でも、ここには報道上の可視性バイアスがある。

有名企業の方針転換は、対象人数が多く、経営者の発言もニュースになる。
一方、ハイブリッドを淡々と継続している会社はニュースにならない。
柔軟な働き方を採用競争力にしている中小企業も、世界的な見出しにはなりにくい。

2025年の米国では、典型的な1日に自宅で働いた就業者は35％で、2019年の22％をなお上回っていた。リモート勤務は消滅していない。

海外大手のRTOは無視できない動きだが、あくまでも全体像の一部分だ。

もう一つの可視性バイアス──見える人ほど評価される

職場にも別の可視性バイアスがある。

オフィスにいる人は、働いている姿が見える。会議での発言、相談への対応、長時間の在席も観察できる。

一方、リモートで完成させた成果物、深い集中、非同期で整理した情報、通勤しないことで確保した時間は見えにくい。

Ctripの実験では、在宅勤務グループの業績は約13％高かったのに、昇進率は出社グループより低かった。

成果が高くても、管理者の視界に入りにくいことで評価上不利になる可能性がある。

経営者が「出社したら活気が戻った」と感じても、それが処理量、品質、リードタイム、顧客満足、利益に表れているとは限らない。単に、働いている様子が見えるようになっただけかもしれない。

在席と成果を混同しないためには、制度より先に測定方法を整える必要がある。

富士通は「フルリモート成功企業」ではない

富士通は、リモート中心の働き方を大規模に定着させた代表的な日本企業だ。

ただし、正確にはフルリモート企業ではない。

2020年に「Work Life Shift」を開始し、国内約8万人を対象にテレワークを基本とする方針を打ち出した。その後は「Work Life Shift 2.0」へ発展し、研修、ワークショップ、協働など、目的に応じてオフィスを使っている。

2024年時点の平均出社率は約25％。オフィス床面積は2020年度比で約55％、拠点数は約45％削減したとされる。

つまり富士通が行ったのは、「全員を家に閉じ込めること」ではない。

オフィスを毎日の勤務場所から、協働する目的があるときに使う場所へ変えた。

同社の調査では、対面する頻度そのものより、本人がその頻度を適切だと感じているかどうかが、エンゲージメントと関連していた。ただし、これは相関であり、因果関係ではない。

富士通を「リモートで利益を上げた企業」と断定することもできない。人事制度、DX、事業再編などが同時に進んでいるため、利益の変化からリモート勤務の効果だけを取り出せないからだ。

それでも、国内約8万人規模でリモート中心の運用を継続し、不動産構成まで変えた点では、少なくとも大規模な分散組織を運用できることを示した事例といえる。

富士通とGMOは、組織を動かす思想が違う

富士通とGMOの違いは、単に「リモート派」と「出社派」ということではない。

富士通は、国内外に分散した巨大なBtoB企業だ。職務と成果を明確にし、制度と測定で分散組織を動かそうとしている。オフィスも、日常的な在席場所ではなく、目的別に使う場所へ変えた。

一方、GMOは渋谷を中心にグループ各社を集積し、対面コミュニケーション、意思決定の速度、一体感、企業文化を重視する経営モデルだと考えられる。

GMOが出社を重視する理由としては、次のようなものが考えられる。

  • グループ会社間の連携と意思決定を速めたい

  • AI時代の事業転換を短いサイクルで伝えたい

  • 若手の教育やマネジメントを対面で行いたい

  • 企業文化と一体感を維持したい

  • オフィスや福利厚生設備への投資を活用したい

ただし、これらは「出社を選ぶ経営上の理由」であって、「フル出社で生産性が向上すると実証された」という意味ではない。

GMOグループにも、エンジニア、デザイナー、営業、金融、セキュリティ運用など異なる仕事がある。機密設備や緊急対応が必要な部署の出社には合理性があるが、それを全職種へ一律に広げる必然性は別途説明する必要がある。

現時点で公開情報から、GMOの全業務にフル出社が不可欠だとは確認できない。

言い方を変えるなら、富士通は「リモート組織を設計するコスト」を引き受け、GMOがフル出社を選ぶなら「物理的な近さで組織を動かすコスト」を引き受ける。

どちらも経営モデルの選択だ。

富士通をフル出社へ戻すと、物理的にどうなるか

富士通の現在の不動産構成は、全員が毎日出社する前提ではない。

国内約8万人、平均出社率約25％という公表値を単純に使うと、フル出社には最大で約6万人分の追加席が必要になる。

さらに、同社はオフィス床面積を2020年度比で約55％削減している。旧水準を100とすると、現在は45。元の100へ戻すだけでも、現在の床面積に対して約122％の追加、つまり約2.22倍の規模が必要になる。

もちろん、現在の正確な座席数や総床面積、賃料は公表されていない。そこで元資料では、追加6万席を最大値としたストレステストを行った。

  • 追加床面積：1人2.5〜3坪として約15万〜18万坪

  • 年間賃料：坪月1.5万〜3万円として約270億〜648億円

  • 内装・設備：約450億〜1,440億円

  • 家具・IT環境：約180億〜600億円

  • 通勤費増加：1人月1万円増として最大約96億円／年

これは富士通の実額ではない。公開されていない数値に仮定を置いた概算だ。

それでも、フル出社は「明日から週5日来てください」という人事通達だけでは実行できないことは分かる。

座席だけでなく、会議室、食堂、Wi-Fi、電源、ロッカー、空調、避難設備、セキュリティ、通勤圏まで再設計しなければならない。

追加固定費を回収するには、それを上回る粗利、品質、開発速度の改善を示す必要がある。

出社率25％に合わせて床面積を半分以下にした企業をフル出社へ戻すなら、「コミュニケーションが増える気がする」では、投資判断として弱すぎる。

そもそも座席が足りない会社は、フル出社できない

これは単純な物理の問題だ。

フル出社が成立する条件は、最低でも次の式を満たす必要がある。

対象人数 × 同時出社率 ≦ 実効収容人数

たとえば120人の組織に50席しかなければ、全員同時出社は成立しない。

「会議室やフリースペースも使えばいい」という話になりがちだが、机が置けることと、8時間仕事ができることは別だ。ネットワーク、電源、換気、騒音、オンライン会議の場所も足りなければ、生産性はむしろ下がる。

増床計画もないのに全員出社を命じるなら、経営が単に収容人数を計算していないか、「全員は戻ってこない」と考えている可能性も検討したほうがいい。

地方移住者へのRTOは、事実上のリストラになり得る

リモート勤務を前提に地方移住を認めてきた会社が、例外や移転支援なしに突然フル出社を求めたらどうなるか。

通勤できない人は、退職せざるを得なくなる。

会社が直接解雇するのではなく、勤務条件を変えることで自己都合退職を促す。これは「ステルス・レイオフ」に近い効果を持つ。

特に疑うべきサインは次の通りだ。

  • リモート前提で採用し、地方移住も承認していた

  • 突然、短い猶予で週5日出社を求める

  • 転居費、住宅支援、猶予期間、例外制度がない

  • 座席数が足りないのに増床計画がない

  • 採用凍結やコスト削減と同時に行われる

  • 退職者を補充しない

海外では、5日出社に応じない社員へ退職金を提示し、約600人が退職したと報じられた企業もある。

もちろん、外部から個別企業の意図を断定することはできない。人員整理ではなく、単に計画が杜撰な可能性もある。

日本での法的な評価も、雇用契約上の勤務地、就業規則、リモート勤務が恒久制度だったか会社裁量だったか、地方移住を会社が承認したか、通知期間や代替策が合理的かによって変わる。

ただ、「戻れない人が辞めること」を経営が織り込んでいる可能性は、検討すべき論点だ。

業績不振の会社は、RTOで回復したのか

では、コロナ後に業績が悪化し、出社回帰を進めた企業は、その後どうなったのか。

Disneyは原則週4日出社へ移行した後、収益性を改善し、ストリーミング事業も黒字化へ進んだ。

ただし同時に、約7,000人の人員削減、55億ドルのコスト削減、値上げ、組織再編を行っている。出社の効果だけを分けることはできない。

Dellにも増収した四半期があるが、会社が主因として説明したのはAIサーバー需要だった。

Starbucks、Ubisoft、Stellantisも業績不振の中で出社を強化したが、商品、店舗、人員、経営体制、事業戦略を同時に変えており、RTOで回復したと判断できる段階ではない。

さらに、S&P 500企業を対象にした研究では、過去の株価パフォーマンスが悪い企業ほどRTOを導入しやすかった。一方、導入後に企業価値や財務業績が改善した証拠は確認されず、従業員満足度は低下した。

要するに、業績が悪い会社ほどRTOを選ぶ傾向はあっても、RTOが業績を良くしたとは確認できない。

日本企業でも「出社すれば業績回復」とは言えない

日本企業は、RTOの開始日、対象職種、出社日数を詳細に公表しないことが多く、海外以上に検証が難しい。

Hondaは、米国社員に対して2025年10月から勤務時間の80％以上を出社とする方針を打ち出した。その後、2026年3月期には4,239億円の最終赤字となった。

ただし、赤字の主因はEV戦略の見直し、関税、需要減などであり、RTOが業績を悪化させた証拠ではない。

この事例から言えるのは、「RTOをしても業績が自動的に改善するわけではない」ということまでだ。

LINEヤフーや今回のGMOについては、制度変更後の観測期間が足りず、成功とも失敗とも評価できない。日産自動車や楽天グループは、比較可能な全社RTOの開始日や対象範囲を一次情報で確認しにくいため、RTOの失敗例に数えるべきではない。

現時点の公開情報だけでは、日本国内でコロナ後にRTOを実施し、その単独効果によって業績が改善した企業をほぼ特定できない。

「出社回帰した会社の業績が上がった」という前後比較だけでは足りない。その間に行われたリストラ、事業整理、値上げ、新製品、景気、為替、買収の影響を分離する必要があるからだ。

会社が本当に見るべき指標

働き方を変えるなら、出社率ではなく成果を測るべきだと思う。

  • 処理量や完成量

  • 品質と手戻り

  • 意思決定までの時間

  • 顧客満足度

  • 新人の習熟速度

  • 離職率と採用コスト

  • 会議時間と集中時間

  • オフィス・通勤にかかる総コスト

出社日を設けるなら、チームで同期し、何のために集まるのか、どんな成果物を持ち帰るのかを決める。

新人研修なら対面を増やす。ブレインストーミングや難しい合意形成も集まる。一方、実装、執筆、分析のような集中作業は、本人が最も成果を出せる場所を選ぶ。

オフィスにも静音エリアと相談エリアを設け、集中時間には声をかけない。これだけでも「出社すると手が止まる」問題は減らせる。

週5日を最初から正解にせず、月1回、週1回、週2回と、必要最小限の頻度から検証すればいい。

最後に

フルリモートで生産性が落ちる根拠はある。

同時に、フルリモートで生産性が13％上がった根拠もある。

対面勤務は相談、育成、調整を助ける。しかし、集中を中断し、個人の完成量を減らすこともある。

研究を通して見えてくるのは、働く場所の優劣ではない。

どの仕事を、誰が、どんな環境で、どれくらいの頻度で同期するか。

これを設計せず、「リモートだとサボる」「出社すれば一体感が出る」と感覚だけで決めれば、オフィスコストと離職だけが増える可能性がある。

海外大手のRTOは目立つ。でも、それは市場全体ではない。

富士通は、リモート中心でも大規模組織を運用できることを示している。GMOがフル出社を選ぶなら、それは普遍的な生産性の答えではなく、物理的な近さを重視する経営モデルの選択だ。

そして、フル出社で業績が上がると主張するなら、まず会社側がその効果を数字で示すべきだろう。

社員に通勤時間と生活の変更を求め、会社も不動産と設備に大きな固定費を払うのだから。

少なくとも現時点では、「全員を週5日出社させれば業績が改善する」という一般的な根拠は見つかっていない。

主な参考資料

※本稿は公開研究と企業の公開情報をもとにした論点整理です。研究結果は対象業務や条件によって異なります。また、企業の方針と業績が前後していても、それだけでは因果関係を意味しません。富士通のフル出社コストは、公表値に仮定を置いたストレステストであり、同社の実額ではありません。

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