Daybreak（The Ken）解説: 世界最大の広告代理店Accenture Song（2026年7月6日）
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2026年7月6日
概要
かつて広告業界では、クライアントと代理店の間の長年の信頼関係がすべてでした。しかし、今やその常識は崩れつつあります。2026年5月、化粧品大手のL'Oreal Indiaは、WPP($WPP)傘下のWavemakerとの16年にわたるパートナーシップを解消し、900クロー（約90億ルピー）規模のメディア案件をPublicis Groupe傘下のZenithに移しました。理由はシンプルで、PublicisがAI時代への備えで圧倒的に優れていたからです。Publicisは、Epsilon、Sapient、Performixといったテック志向のマーケティング企業を買収することで、より優れたデータとAIの能力を築いてきました。
この一件は、単なる広告大手同士の確執ではなく、業界全体で起きている大きな地殻変動を示しています。今、マーケティングにおいては「顔なじみ」よりも「テクノロジー」が重視されるようになっており、早くからテックに賭けた代理店が抜きん出ているのです。
その変化の中で、同業他社よりも目立たない存在ながら大きな恩恵を受けているのが、Accenture($ACN)のクリエイティブ部門であるAccenture Songです。そして、その「目立たなさ」は、実は意図的なものでした。この記事では、Songがどのようにして世界最大の広告代理店になりながらも、自らをそう名乗らないのか、そして広告業界がテクノロジー・クリエイティブ・AIの三つ巴の戦いの中でどこへ向かうのかを解説します。
自らを広告代理店と名乗らない世界最大の代理店
Accenture Songは、コンサルティング・テック大手であるAccentureのクリエイティブ部門です。これまでにBajaj Chetakのウェブサイト刷新から、Malabar Goldの商品コンテンツ・カタログ・ブランディング・消費者インサイトへのAIモデル導入まで、幅広い案件を手がけてきました。世界的にも、そのクライアントリストは多岐にわたります。
同社の元マネージングディレクター兼チーフ・クリエイティブ・オフィサーが、The Kenの記者Debanjali Biswas氏に語ったところによると、SongはChanelのような高級ブランドから、航空会社、銀行、そしてMcDonald's($MCD)のようなファストフードチェーンまでを顧客に抱えているといいます。
実際、2025会計年度において、Songは全世界で200億ドルの売上を計上し、世界最大の広告代理店となりました。それにもかかわらず、同社は自らを広告代理店とはあまり呼びません。この機能はAccenture全体の売上のおよそ3分の1を占めているにもかかわらず、Accentureのコンサルティング、テック、オペレーションといった各事業と横並びに位置づけられているのです。
The Kenへのメール回答の中で、Accentureは、最近の組織再編によってSongの統合がさらに進むと考えていると述べています。同社は、クライアントが実際にどう動いているかを軸に組織全体を転換させ、Accenture全体の能力を束ねて提供できるように自らを位置づけていると説明しました。つまり、Songは知名度をそれほど気にする必要がないのです。なぜなら、すでにクライアントの取締役会の場に存在しているからです。
テック・ファーストというDNA
Song最大の特徴は、そのDNAそのものがテック・ファーストである点です。これは、クリエイティブ主導の伝統的な代理店とはほぼ正反対の姿勢です。そのため、Songの真の競合は広告グループではなく、Deloitte Digitalのような企業になります。厳密には同種の比較とは言えないかもしれませんが、それでも同じ土俵で戦っていることに変わりはありません。
具体例として、Bajajの人気二輪モデルであるChetakのケースがあります。Songは2026年にこのウェブサイト刷新を手がけ、企画から顧客体験の設計、最終的な構築までを担当しました。前述の元ディレクターによると、Accentureはショールームの実データを持ち込み、来店客数、実際の価格、ディーラーの所在地、EV充電拠点などを把握したといいます。SongはSNSマーケティングも提案しましたが、Bajajはそちらについては別のより小規模な代理店を選びました。
もう一つの例がMalabar Goldです。ここでSongは、消費者向けウェブサイトとアプリ、さらに店舗スタッフ用のアプリと店内での消費者体験用アプリを含むオムニチャネル変革を構築しました。元ディレクターの説明によれば、これらの機能はすべて、数百万件の顧客レコード、リアルタイムの金価格、そして郵便番号単位で異なる地域ごとの価格差と同期させる必要がありました。
Shiseido($4911)のような日本のプレミアム美容ブランドといった海外クライアント向けにも、Songはグローバルなデジタルキャンペーン、メール配信、ダイレクトメッセージのすべてをインドから送り出しています。これらすべてが、Songを他の代理店とはまったく異なる系統に位置づけているのです。他の代理店がクリエイティブの上にテック部門を後付けしてきたのに対し、Songはテックが先にあるのです。
人間の行動はスプレッドシートには表れない
一方で、日本の広告代理店であるDentsu($4324)の事例は、クリエイティブ主導の強みを物語っています。Dentsuはかつてインドのある自動車クライアントのために働いていましたが、データ最適化を終えて販売目標を達成した後も、何かが欠けているように感じられたといいます。
Dentsu Indiaのチーフ・ビジネス・オフィサーであるDevang Shah氏の説明によると、Dentsuが実際にカーショールームに足を運んでみると、消費者が営業担当者にはうまく伝わっていない会話をしていることに気づいたそうです。買い手は車の色を気にするかもしれませんし、あるいは車を買ったばかりの隣人を羨ましく思って自分も同じものが欲しくなる、といった非常に人間的なこともあります。こうしたことはスプレッドシートには表れません。そこでDentsuは、消費者がどのキャンペーンに反応し、ウェブサイトで何を見ているかといったオンライン上の行動を追跡するシステムを構築し、それをまとめてショールームスタッフ向けの資料を作りました。Shah氏は、明確に人間的な行動が関わる場面では、広告代理店が常に正しい判断を下すと語っています。
その考え方は、Songの組織構造にも表れています。実際、インドはAccenture最大のタレント拠点であり、報道によれば従業員の40%がインド出身です。しかし、インドのクリエイティブチームはおよそ500人程度にすぎず、数千人規模の従業員がテック・イネーブルメント部門に配置されています。その多くの人材は、AccentureのインドにあるATCI(Advanced Technology Centers in India=インド先進技術センター)から供給されており、これはAccentureのあらゆる部門がコスト効率の高いデリバリーのために利用しています。
マトリクス構造がもたらす機動力
このような体制がうまく機能するのは、Accentureが業界別の縦割り部門を持つマトリクス構造を採用しているからです。あるコンサルタントによれば、FMCG(Fast-Moving Consumer Goods=日用消費財)のプロジェクトでは、AccentureはSongを含む単一の統合ソリューションを提案します。これにより、誰が何を担当するかという社内交渉が不要になり、プロセス全体がより機動的になります。
これは、それぞれ別のリーダーシップとP&L(損益計算書)を持つ子会社に分かれる伝統的な代理店とは異なります。子会社が分かれている企業では、プロセスははるかに長くなります。たとえばPublicisのクリエイティブ代理店から生まれた案件で、クライアントがEコマースも必要とする場合、その特定の子会社に提案を送り、自社のP&Lに合うかを評価してから、そのプロジェクトを引き受けるかどうかを決めなければなりません。一方、統合されたAccentureモデルでは、インドにおいてプロジェクト重視・テック重視の姿勢を保ちやすくなります。
インドのクライアントという難題
前述の元ディレクターにとって、Bajaj Chetakのプロジェクトは個人的な思い入れのあるものでした。何十年も愛されてきたインドのブランドであり、グローバルブランドとは違う形でSongをインドの大衆とつなげてくれたからです。
しかし、インドのクライアントには特有の落とし穴があります。彼らは値切りが厳しく、経済的な採算も合いにくいのです。DentsuのShah氏によれば、GDPに占めるインドのメディア支出の割合は世界でも最低水準にあります。だからこそ、Songのインドでのクライアント対象は、これまでどちらかといえば限定的でした。事業の大半はグローバルブランドが占めています。
元ディレクターの説明によれば、これは従業員のコストを回収できないため、Songがいつも参入したいと思う領域ではないといいます。だからこそ、国際的なクライアントの方が戦略的に理にかなっているのです。グローバルなクライアントは長く付き合ってくれ、契約はしばしば5年を超えて続きます。一方、インドのクライアントはそうした安定性をほとんど提供せず、プロジェクトは短ければ6ヶ月から3年程度で終わります。加えて、長期契約は料率の低下にもつながります。元ディレクターによれば、短期契約に対しては高めの料率を提示する傾向があり、クライアントはそれを魅力的な投資とは感じにくいのです。
DentsuのShah氏も、海外のクライアントの方が忍耐強い傾向があると指摘しています。彼らは2年計画に署名し、途中のマイルストーンにも納得してくれます。一方、インドのクライアントは「100ドル入れたら3ヶ月でいくら稼げるのか」といった質問をしてくるといいます。つまり、彼らの関心は完全に即時の成果に偏っているのです。
それでもインドに広がる機会
それでも、Accenture Songは今の立ち位置に満足しているようです。Accentureの副会長であるDavid Droga氏は、2026年以降、インドでのクリエイティブ能力を拡大することにさえ関心を示しています。実際、候補者がすでに応募や紹介を求めており、採用が進んでいる様子がうかがえます。
インドは、他のマーケティング大手にとっても依然として魅力的な市場です。Shah氏によれば、Parle-Gのような象徴的なブランドを除けば、インドの人口のうち実際にブランド名を基準に商品を買う人は25〜30%にすぎません。そしてクイックコマースにこの基準を適用すると、その数字はさらに一桁台の最低水準まで落ち込みます。この空白こそが、各社が追い続けている好機なのです。投資してブランドをインド人の意識に埋め込めば、消費が後からついてくるだろうと信じているわけです。
また、レガシー企業には長年築いてきた関係という強みもあります。新規案件の締結や条件設定においては、クライアントと代理店の間のつながりや顔なじみであることが依然として重要です。あるPublicisのマネージャーは、同社のNordstrom($JWN)案件で、アソシエートから始めて9年でディレクターになったチームメンバーの例を挙げてくれました。そうした信頼は非常に再現しにくいものです。しかし、それはそれほど強固な参入障壁でもありません。冒頭で触れたL'Orealの乗り換えこそ、数十年にわたる関係がもはや万全ではないことの好例なのです。
ピッチ競争とインフラという強み
新規案件の獲得は、思うほど単純ではありません。その中核を占めるのがピッチです。かつてDaburやAsian Paintsのようなインドのレガシー企業は、一つの代理店と何年も付き合っていました。しかし今では、あるメディア戦略家がDebanjali氏に説明したように、ブランドは2〜3年ごとに提案を募り、5〜10社の代理店がクリエイティブの強さとコストで競い合います。つまり、真の競争は、誰が最も安く最も速く品質を提供できるかにかかっているのです。そしてこれは、Songにとって有利に働く可能性があります。
JWT South Asiaの元CEOであるColvin Harris氏は、ローマは一日にして成らずと述べつつも、Accenture Songはローマがどのようなものかを知っており、すでにクライアントと世界的な評判を持っていると語りました。
Songはまた、Accentureのインフラからも恩恵を受けています。バンガロールのイノベーションセンターは11フロアにわたり、各フロアがQualcomm($QCOM)、金融、不動産など異なる業界に割り当てられています。また、Boeing($BA)、JPMorgan Chase($JPM)、Qatar National Bankなどから、1日に3〜4件のクライアント訪問を受け入れています。クライアントは望むサービスの組み合わせを選び、そこから契約が結ばれます。元ディレクターの説明によれば、約70%のケースでテクノロジーがクライアントを引き込むフックとなっており、デザインそのものはほとんどが付随的な商品になっているのです。
AIという最大の脅威
一方で、Shebang、Talented、Moonshotといった独立系の小規模代理店が、業界をかき乱しています。これらの企業は、Britannia、MakeMyTrip、Swiggy($SWIGGY)といった企業から案件を勝ち取ってきました。メディア戦略家によれば、独立系企業はしばしば大手代理店を離れた人物によって立ち上げられ、すべてのサービスを提供するのではなく、非常に専門特化しています。そのため料金も安く、予算の少ないクライアントにも応じられるのです。
これは世界的なトレンドとも重なります。Shah氏の説明によれば、メディア支出は増えているものの、トップ代理店の売上は横ばいのままです。これは主に、ブティック代理店やテック企業が取り分を食い荒らし始めたからです。それでも、Accenture Songのような大手は、同社の財務的な体力によってある程度守られています。業界関係者によれば、テック企業はクライアント向けのプレゼンテーションだけに多額の投資をすることが多く、それが必ずしも報われるとは限らないためです。
とはいえ、最大の脅威は代理店ではないかもしれません。AIはすでに人員、ひいては請求可能な人材の数を削り始めています。たとえばSongは、Malabar Goldの販促資料を自動化するためにAIモデルを何ヶ月もかけて訓練しました。しかし、いったんテンプレートが構築されると、そのシステムは自らで新しいバナーを生成するようになり、必要なデザイナーははるかに少なくなりました。テック企業は、AIが自社の能力により深く組み込まれている分、この点で有利です。
縮みつつあるリード
現在、業界はテクノロジー、クリエイティビティ、AIの狭間で板挟みになっています。Songはこの三つすべてをカバーしており、だからこそトップの座を維持できています。しかし、そのリードは縮みつつあります。
2025年11月、マーケティング・セールス企業のOmnicom($OMC)が、広告持株会社のInterpublic Group($IPG)と合併し、その合算売上は250億ドルとなり、Songを上回りました。つまり、これまで「目立たないこと」は問題ではありませんでしたが、それが近いうちに問題になるかもしれないのです。
「テクノロジーを学んだマーケティング企業」と「クリエイティブになる方法を学んだテクノロジー企業」という二つの陣営の戦い。その最前線で、Accenture Songは今、最も興味深い立ち位置に立っています。
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