【続編】かわいそうな会社は崩壊した

皆さん、こんにちは！
バロピケです！

私は独立して、
中小企業診断士として活動する
アラフォー男です。

今回は、以前投稿した、

「良いサービスなのに、かわいそうな会社」

の続編になります。

前回の記事を
まだ読まれていない方は、
先にこちらをご覧ください。

▼前回の記事はこちら
https://note.com/baropike_0819/n/nd48f67b4259b

前回の記事では、

良いサービスを持ちながらも、
営業組織の未熟さによって
業績が悪化していく会社について
紹介しました。

では、その会社は、
その後どうなったのか。

結論からお伝えすると、

状況は改善するどころか、
さらに悪化しました😱

そして私は最終的に、
その組織を離れることにしました。

今回は、その過程で感じた、

「未熟×自分のことしか
考えていない人」が
組織の上に立つ恐ろしさについて、

お伝えしたいと思います。

「うそでしょ？🙄」

と思うくらいの内容ですが、
本当に起きたことです☝️

※ただ特定の会社や個人が
分からないように、
一部内容を変更しています。

また、特定の誰かを
批判することが目的ではありません。

組織運営やマネジメントを
考える一つの事例として、
お読みいただければ幸いです。

こんな人に読んでほしい

• 管理職やリーダーの人

• 組織の業績悪化に悩んでいる経営者

• 上司の方針に違和感を持っている人

• 改善案を伝えても聞いてもらえない人

• 良いサービスなのに売上が伸びない会社の人

1．売上は5分の1になった

前回の記事で紹介した会社では、

功名心の強い
業務委託のA氏と、

新卒からその会社で働く
マネージャーのB氏が、

引き続き営業組織を
管理していました。

A氏は以前から、

「マネジメントをしたい」

という気持ちが
強かったようです。

B氏は社内での在籍期間は
長いものの、

他社で営業組織を見たり、
組織改革を経験したりしたことは
ほとんどありませんでした。

つまり、

営業戦略や組織改革の経験が
十分ではない二人が、

営業組織の中心に
立っていたのです。

その結果、

業績はどうなったのか。

一時期と比較すると、
売上は約5分の1まで
落ち込みました。

もちろん、

営業の業績は、
マネージャーだけで決まるものでは
ありません。

市場環境や競合他社、
商品価格、営業メンバーなど、

様々な要因が影響します。

しかし、

ここまで大きく
業績が悪化しているのであれば、

少なくとも、

• 何が起きているのか

• どこに問題があるのか

• 今までの方針は本当に正しかったのか

• 誰がどの責任を負うのか

を、真剣に検証する必要が
あると思います☝️

ところが、

その組織では、
抜本的な検証が
ほとんど行われませんでした。

2．「元気を出そう」では業績は戻らない

業績が大きく悪化している中、
A氏とB氏は、

全体に向けて
次のような発信を続けました。

「元気を出しましょう！」
「前向きにいきましょう！」
「みんなで頑張りましょう！」

もちろん、

組織の雰囲気を
明るくすることは大切です。

厳しいときほど、
前向きな言葉が
必要な場面もあります。

しかし、

売上が5分の1になっている組織で、
本当に必要なのは、

精神論だけではありません☝️

必要なのは、

• なぜ売上が落ちたのか

• 商談数は足りているのか

• 成約率は落ちていないか

• 顧客単価は適切なのか

• 営業方法に問題はないか

• 競合に負けていないか

• 商品や価格に問題はないか

• マネジメント方針は正しかったのか

このような事実を、
数字と現場の声から
確認することです。

それにもかかわらず、

「元気を出そう！」

という発信だけが続きました。

私は心の中で、

「表面的な発信はもういらない」

と思っていました。

応援は、戦略ではありません。

励ましは、施策ではありません。

前向きな言葉だけで
業績が改善するのであれば、

営業戦略も、
マネジメントも必要ありません。

厳しい状況だからこそ、

耳当たりの良い言葉ではなく、
現実と向き合う必要があります。

しかし、その二人は、
現実から目を背けているように
見えました。

3．迷走している人ほど迷走に気付かない

業績が悪化するにつれて、

周囲のメンバーからも、
不安の声が出始めました。

「今の方針で
大丈夫なのでしょうか？」
「二人とも迷走しているように見えるのですが……」
「発信に具体性が全くありません」
「何を目指しているのか分かりません」

表立っては言わなくても、

多くのメンバーが
違和感を持っていました。

私も、

• 業績が大きく悪化していること

• 周囲から不安の声が上がっていること

• 現在のマネジメントが機能していないこと

• 体制を見直す必要があること

を伝えました。

しかし、

二人は聞く耳を
持ちませんでした。

返ってきた言葉の一つが、

「業績の悪化はGWにより
　お客様の購買欲が冷めたからです」

というものでした😂

確かに、

連休によって営業日数が減り、
一時的に数字が落ちることは
あります。

しかし、

売上が大幅に落ち続けている原因を、
連休だけで説明するのは
無理があります。

私には、

原因を分析しているのではなく、

自分たちに責任がない理由を
探しているように見えました。

結果が出ないときに、

外部環境だけを
原因にするのは簡単です。

• 連休があったから

• 市場が悪いから

• 営業メンバーが弱いから

• 景気が悪いから

• タイミングが悪かったから

しかし、

外部環境のせいにするだけでは、
何も改善しません。

マネージャーに必要なのは、

「自分たちの方針にも、
問題があったのではないか」

と、自分を疑うことです。

ところが、

A氏とB氏は、

自分たちが迷走していることに、
気付いていないようでした。

むしろ、

「自分たちは正しい」
「周囲が理解していない」

と考えているように見えました。

迷走していることよりも、
恐ろしいことがあります。

それは、

迷走している本人が、
その事実に気付かないことです😱

4．打開策は、まさかの値上げ

業績が悪化する中で、

会社は新しい打開策を
実行しました。

それは、

サービスの値上げです🙄

値上げ自体が、
悪いわけではありません。

原価の上昇や、
提供価値の向上、

サービス品質の維持を考えれば、

値上げが必要な場面は
当然あります。

しかし、

値上げをするためには、

• 顧客が感じる価値

• 競合サービスとの価格差

• 値上げによる失注率

• 既存顧客への影響

• 営業現場の説明方法

• 値上げ後の販売戦略

などを慎重に考える必要があります。

ところが、

営業組織が機能しておらず、
売上も大幅に落ちている中で、

値上げが断行されました。

結果は、

ある程度予想できるものでした。

業績は、
さらに悪化しました🥶

売れない原因を分析せず、

価格を上げれば
売上が増えると考える。

しかし、

販売数が大きく減れば、
単価を上げても
売上は増えません。

むしろ、

顧客から見た
購入のハードルが上がり、

営業担当者も
さらに売りにくくなります。

値上げは、

営業戦略の代わりには
なりません。

戦略がないまま
価格だけを変えても、

問題を先送りするだけです。

5．失敗の責任は現場へ押し付けられた

値上げをしても、
業績は改善しませんでした。

過去と比較しても、
最悪に近い業績となりました。

しかし、

経営層が抜本的な改革に
着手する様子はありません。

何も問題を感じていないのか。

問題には気付いているものの、
何をすればよいか
分からないのか。

外から見ている私には、
正確なところは分かりません。

ただ、

明確な方針や
改善策が示されないまま、

時間だけが過ぎていきました。

そして最終的に、

業績悪化への対応として
行われたことがあります。

それは、

各営業メンバーの
報酬金額を下げることでした。

私はこれを見て、

「結局、現場に
　責任を負わせるのか・・・」

と思いました。

もちろん、

成果に応じて報酬が変わる制度には、
一定の合理性があります。

しかし、

• 戦略を作らない

• 適切な指導をしない

• 価格設定を誤る

• 体制を見直さない

• 現場の意見を聞かない

その状態で業績が悪化し、

最後は営業メンバーの
報酬を減らして調整する。

それでは、

現場の人は
納得できないと思います。

実際に、

組織全体のモチベーションは
大きく低下しました😓

「頑張っても、
また報酬を下げられるのでは？」

「上の人は
責任を取らないのか？😒」

「この組織にいて
将来はあるのだろうか？😥」

そのような不安が、
組織に広がっていきました。

戦略の失敗を、
現場の報酬で埋め合わせる。

これは、

組織への信頼を失わせる
大きな原因になります。

6．組織を私物化する罪

今回の出来事を通じて、

私が最も問題だと感じたことが
あります。

それは、

A氏とB氏が、
組織を私物化しているような
行動だったことです。

組織を私物化するとは、

会社のお金を
個人的に使うことだけでは
ありません。

• 自分が上に立ちたい

• 自分の立場を守りたい

• 自分のやり方を否定されたくない

• 自分が評価されたい

• 自分に都合の良い人だけを周りに置きたい

• 耳の痛い意見を遠ざけたい

このように、

組織の目的よりも
自分の感情や立場を
優先することも、

組織の私物化だと思います。

本来、

マネージャーが考えるべきことは、

「自分がどう見られるか」

ではありません。

• 会社をどう成長させるか

• メンバーをどう活かすか

• 顧客へどう価値を届けるか

• 問題をどう解決するか

• 自分が退いた方が組織のためになるのではないか

このようなことを考えるのが、
上に立つ人の責任です。

しかし、

自分の立場を守ることが
最優先になると、

都合の悪い事実を
受け入れられなくなります。

業績が悪くても、

「自分たちのせいではない」

と考える。

周囲から意見を言われても、

「分かっていない人の意見だ」

と退ける。

体制変更を提案されても、

「今のままで問題ない」

と考える。

その結果、

組織全体が犠牲になります。

A氏とB氏の最大の問題は、

経験が浅かったことでは
ないと思います。

誰でも最初は未熟です。

私自身も、

最初からマネジメントが
できたわけではありません。

未熟であること自体は、
罪ではありません。

本当の問題は、

未熟であるにもかかわらず、

自分たちの未熟さを認めず、
他人の意見を聞かず、

組織よりも自分たちの立場を
優先したことです。

未熟さに、
自己中心的な考えが加わる。

この組み合わせは、
組織にとって非常に危険です☝️

7．居心地の良さが会社を腐らせる

私は何度か、

• マネジメント体制を変える

• 経験のある人を配置する

• 営業戦略を作り直す

• 権限と責任を明確にする

• 現場の声を聞く場を作る

• 数値を基に施策を検証する

といった改革を
進言しました。

しかし、

大きく変わることは
ありませんでした。

聞き入れられなかったのは
私の力不足かもしれません。

なぜ、変わらないのか。

私なりに考えました。

おそらく、

現在の状態が、
A氏とB氏にとって
居心地が良かったのだと思います。

自分たちが中心になれる。

自分たちの考えで
組織を動かせる。

周囲から意見を言われても、
受け入れなくてよい。

業績が悪化しても、
すぐに立場を失うわけではない。

この環境であれば、

本人たちは、
なかなか立ち上がれません。

人は、

居心地の良い場所から
自分の意思で出ることが
苦手です。

たとえ、

組織全体が悪い方向へ
進んでいたとしても、

自分の立場が守られていれば、
問題を直視しなくなります。

まさに、

「茹でガエル」のような状態です。

少しずつ状況が悪くなると、

危険が迫っていても、
変化に慣れてしまいます。

売上が少し下がる。

現場の不満が増える。

優秀な人が離れる。

顧客へのサービスが悪くなる。

報酬が下がる。

さらに人が離れる。

一つひとつの変化を
小さな問題として放置するうちに、

気付いたときには、
組織全体が取り返しのつかない
状態になってしまいます。

居心地の良さは、
必ずしも悪いことではありません。

しかし、

成長しなくても
責任を取らなくても、

自分の立場だけは
守られる居心地の良さは、

組織を腐らせます。

8．聞く耳を持たない恐ろしさ

組織のリーダーにとって、

経験や能力以上に
大切なものがあります。

それは、

聞く耳を持つことです。

マネージャーも人間なので、
判断を間違えることはあります。

戦略が外れることもあります。

予想していた成果が
出ないこともあります。

それ自体は、
仕方がありません。

大切なのは、

結果が出なかったときに、

• 自分の考えを疑えるか

• 周囲の意見を聞けるか

• 間違いを認められるか

• 方針を変更できるか

• 助けを求められるか

ということです。

経験が少なくても、

周囲の意見を聞きながら
改善できる人であれば、

成長する可能性があります。

一方で、

どれだけ頭が良くても、
どれだけ熱意があっても、

聞く耳を持たない人は
改善できません。

なぜなら、

本人の中では、
常に自分が正しいからです。

業績が悪化しても、

「市場が悪い」
「連休があった」
「メンバーの能力が低い」

と考える。

周囲が問題を指摘しても、

「批判された😡」
「自分たちを理解していない」

と受け取る。

これでは、

どれだけ具体的な改善案を
伝えても意味がありません。

組織の中で、
誰も耳の痛い話を
しなくなります。

そして、

リーダーの周りには、

• 反対しない人

• 都合の良いことを言う人

• 諦めて何も言わない人

だけが残っていきます。

これは、

リーダーが支持されている状態では
ありません。

周囲が見放し始めている
状態です。

誰からも反対意見を
言われなくなったとき、

「自分は認められた」

と喜んではいけません。

本当は、

「もう何を言っても無駄だ😓」

と思われている可能性があります。

9．経営は「相手のため」から

今回の出来事を通じて、

改めて感じたことがあります。

それは、

経営や営業、
マネジメントの出発点は、

「相手のために」

と考えることだということです。

営業であれば、

「自分が売りたい」

ではなく、

「お客様の問題をどう解決するか」

から考える。

マネジメントであれば、

「自分が上に立ちたい」

ではなく、

「メンバーが成果を出せる
環境をどう作るか」

から考える。

経営であれば、

「自分たちの立場をどう守るか」

ではなく、

「顧客、社員、取引先へ
どのような価値を届けるか」

から考える。

自分のためだけに
組織を動かせば、

最初は気持ちが
良いかもしれません。

• 自分の意見が通る

• 人から頼られる

• 肩書が付く

• 注目される

しかし、

その満足感は、
顧客への価値にはなりません。

自己中心的な考えからは、
良いサービスも、
良い組織も生まれません。

なぜなら、

良いサービスとは、
誰かの問題を解決するものだからです。

相手のことを見ずに、
自分のことだけを考えていては、

最終的に、

お客様へ良いサービスを
届けることができなくなります。

組織の中で起きている問題は、

やがて、

商品の品質や、
営業担当者の対応、

顧客満足度にも表れます。

社内だけで完結する
問題ではありません。

だからこそ、

経営やマネジメントは、
常に自分以外の誰かのためにと
考える必要があると思います。

10．私が組織を離れた理由

業績が悪化し、

現場から不満の声が増え、

報酬まで下がる中で、

私は改めて、
改革や体制変更を進言しました。

しかし、

状況は変わりませんでした。

功名心の強いA氏と
新卒で未熟なマネージャーのB氏は、
自分たちの方針を
見直そうとしない。

経営層からも、
明確な対応は示されない。

現場のメンバーは、
不安や不満を抱えている。

それでも、

組織は今までと同じように
動き続けていました。

私はそこで、

「聞く耳を持たない組織を、
外から変えることは難しい」

と判断しました。

改善案を出すことはできます。

問題点を整理することもできます。

戦略を作ることもできます。

しかし、

相手に変わる意思がなければ、
改革は実行されません。

組織改革は、

正しい答えを
教えれば進むものではありません。

問題を認め、

変わる覚悟を持ち、

実際に行動する人がいて、
初めて進みます。

その覚悟がない組織に対して、

私がこれ以上できることは
ないと思いました。

そして私は、

その組織を離れることにしました。

良いサービスだったからこそ、
残念な気持ちはありました。

もっと良い組織になれば、

多くのお客様へ
価値を届けられる可能性が
あったと思います。

しかし、

どれだけ良いサービスがあっても、

組織の中心にいる人が
自分たちのことしか考えなければ、

その可能性は
少しずつ失われていきます。

会社を離れることは、
逃げることではありません。

変わる意思のない組織から離れ、

自分の時間や能力を、
本当に必要としてくれる人へ
使うことも、

一つの大切な判断だと思い、
離れる決断をしました。

11．まとめ

今回お伝えしたかった
ポイントは、以下です。

• 未熟であること自体は罪ではない

• 未熟さを認めないことが組織を危険にする

• 精神論だけでは業績は改善しない

• 組織を自分の立場のために利用してはいけない

• 失敗の責任を現場へ押し付けてはいけない

• 聞く耳を失った組織は改善できない

• 居心地の良さが変化を妨げることもある

• 経営も営業も相手のために考えることが出発点

たった二人でも、

組織の中心にいる人が
間違った方向へ進めば、

組織は簡単に
崩れていきます。

もちろん、

マネージャーだけが
会社のすべてではありません。

経営層にも、
任命した責任があります。

問題が起きているのに
放置したのであれば、

それも一つの
経営判断です。

業績が悪化したとき、

本当に問われるのは、

「誰が悪いのか」

ではありません。

「現実を認めて何を変えるのか」

だと思います。

業績が悪いのに
強がる必要はありません。

分からないのに、
分かったふりをする必要も
ありません。

経験がなければ、
経験のある人に聞けばよい。

戦略がなければ、
一緒に考えればよい。

自分に適性がなければ、
役割を譲ることもできます。

上に立つ人に必要なのは、

自分の正しさを
証明することではありません。

組織と顧客にとって、
より良い結果を作ることです☝️

自分の立場より、
組織の未来を優先する。

自分の評価より、
顧客への価値を優先する。

自分の居心地より、
メンバーの働く環境を優先する。

それができて初めて、

人の上に立つ資格が
生まれるのではないでしょうか。

良いサービスなのに、
かわいそうな会社。

その会社は、その後も、

良いサービスを持ちながら、
人と組織によって
可能性を失っていきました。

会社を成長させるのは、
最終的には人です。

そして、

会社を崩壊させるのも、
最終的には人なのだと思います。

以上になります。

少しでもご興味を
持っていただけましたら、

前回の記事や、
他の投稿もお読みいただければ
嬉しいです！

最後までお読みいただき、
ありがとうございました。

バロピケ