プロダクトの外に力学があるからこそ、一次情報を取りに行く ── 物流・医療・広告でシステム開発に関わって思うこと

システムを作る側 ── プロダクトマネージャー、エンジニア、デザイナー ── の仕事は、プロダクトの内側を磨くことが中心に語られやすい。だが、業界の取引慣習、規制、プラットフォーマーの仕様変更といった、プロダクトの外側の力学が事業の方向を決めてしまう領域もある。物流、医療、広告のような、ドメイン依存度が高い業界がそれにあたる。

本記事は、そうした領域でシステム開発に関わってきた経験から、外に力学があるからこそ、システムを作る側は事業ドメイン・商習慣・顧客の業務フローを一次情報で取りに行く必要がある、と考えるようになった話を書いた。

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第1章:プロダクトの外で事業が動く、という領域がある

その話に入る前に、一つ前提を置きたい。

プロダクト開発において、一次情報を取りに行くことの重要性は広く語られている。ユーザーが何に困り、どんな業務フローの中で動いているかは、現場でしか正確には見えない。二次情報や推測だけで設計すると、ユーザーの実態とずれたものを作ってしまう。これはプロダクト開発全般に当てはまる前提だ。

ただし、ここで一つ注意したいことがある。一次情報を取りに行くことと、顧客の言うことをそのまま実装する「御用聞き開発」になることは違う。一次情報は、ユーザーの実態を立体的に把握するためのものであって、ユーザーの要望リストを取りに行くためのものではない。この区別については、過去にSaaS企業はなぜ「顧客の声を聞いているのに成長しない」のか ── 御用聞き開発と仮説検証の構造的断絶で書いた。本記事では立ち入らない。

本記事の主題は、その前提の上に立つ。一次情報を取りに行くことはプロダクト開発全般で必要だが、プロダクトの改善だけでは事業の方向が決まらない業界、つまり業界の取引慣習・規制・プラットフォーマーの仕様といった外側の力学が、プロダクトの価値を上書きしてしまう業界では、一次情報の重要性がさらに上がる。本記事ではこの種の業界を「外に力学がある業界」と呼ぶ。

プロダクトの外で事業が動くとは

プロダクトの外に力学がある事業とは、たとえばこういう事業だ。

機能を磨いて使いやすくしても、業界の取引慣習に乗っていなければ顧客は使えない。プロダクトを良くする努力が業界の規制で頭打ちになる。プラットフォーマーの仕様変更で、それまで前提だったターゲティングの仕組みが短期間で大きく変わる。

こうした領域で効いている力学は、自分の整理では次の3つだと思っている

• 業界全体の取引慣習・構造:誰が誰に発注し、誰が予算を握り、誰が実行を担うかは、何十年もかけて積み上がってきた構造の上にある。新規プロダクトはこの構造に乗るか、構造の隙間に入るしかない

• 規制や制度:事業の収益構造や運営の前提が、政治・行政の意思決定で決まる。事業者は対応するか、業界団体を通じて関与するかしかない

• プラットフォーマーの影響:業界全体の前提を変える力を持つ主体が存在し、その主体の方針が変わると、事業者は対応するか、その上で戦うかを選ばざるを得ない

この3つの力学は、業界によって効き方が違う。たとえば、ある業界では取引慣習と規制が並列に効き、ある業界では規制とプラットフォーマーが同じ主体に統合され、ある業界では取引慣習とプラットフォーマーが別の主体として並んで効く。次の章で、具体例として3つの業界を見る。

第2章:3業界の構造から見えるもの

システムを作る側として複数の業界に関わってきた中で、特に「プロダクトの外で事業が動く」構造が顕著だと感じる業界がある。物流、医療介護福祉のレセプト、デジタル広告だ。各業界で、3つの力学(取引慣習・規制・プラットフォーマー)の効き方がそれぞれ違う。

物流:取引慣習と規制が並列に効く

物流業界は、荷主が運送会社に発注し、その運送会社がさらに別の運送会社に下請けに出す「多重下請構造」を持つ。下請け階層が深くなるほど、実際に運送を担う事業者の収益は低くなる(国土交通省ほかの調査では、実運送事業者が標準的な運賃のうち希望額を収受できているのは全体の2割にとどまる)。

この取引慣習の上に、規制が動いている。2024年4月施行の時間外労働上限規制(物流2024年問題)、2025年4月施行の改正貨物自動車運送事業法。長年積み上がった取引慣習を、規制で動かそうとする動きが起きている。事業の前提は、業界の取引構造と規制の両方で決まる。

医療介護福祉のレセプト:規制とプラットフォーマーが同じ主体に統合されている

医療・介護・障害福祉のサービスは、公定価格(診療報酬・介護報酬・障害福祉サービス報酬)で動いている。2024年度は6年に1度のトリプル改定の年で、点数の見直しが事業の収益構造に直接効いた。

この業界の特徴は、「規制」と「プラットフォーマー」が同じ主体(国)に統合されている点だ。国が制度を作り、運用のインフラ(レセプト伝送・全国医療情報プラットフォーム)も握っている。政府の「医療DX令和ビジョン2030」のもとで進む共通基盤に、各事業者のシステムを接続することが業界全体の前提になりつつある。

広告:取引慣習とプラットフォーマーが別の主体として並んで効く

デジタル広告は、広告主・広告代理店・媒体社・アドテクベンダーの商流の上に成り立っている。長年積み上がった代理店構造が、業界の取引慣習を作っている。

これに加えて、Google・Meta・AppleがOS・検索・ブラウザ・SNS・モバイルOSといった広告配信のインフラを押さえている。AppleのATT(2021年)で広告計測の前提が変わった。Googleは2019年からPrivacy Sandbox構想を立ち上げ、サードパーティーcookieの段階的廃止を進めようとしてきたが、計画は何度も延期され、2025年4月にはサードパーティーcookieの利用についてユーザー選択を問う単独プロンプトの導入方針も撤回。同年10月にはPrivacy Sandboxの主要技術の大部分が正式に廃止(retirement)された。プラットフォーマーの仕様変更も、その方針転換そのものも、業界全体の前提を動かす。取引慣習とプラットフォーマー、別の主体が同時に効いている。

3業界の共通点

3業界とも、機能を磨くだけでは事業が動かない領域だ。事業の前提を作っているのは、プロダクトの外側にある力学。そして、これら3つの力学の効き方は、業界ごとに違う。

もう一つの共通点として、3業界はいずれも業務フローが長く、システム領域が広い。関与するプレイヤーは以下のように多層にわたる。

• 物流:荷主・元請・下請(2次・3次請)・実運送事業者・倉庫事業者・配送先

• 医療介護福祉のレセプト:医療機関・薬局・審査支払機関・保険者・患者・行政

• 広告:広告主・広告代理店・媒体社・プラットフォーマー・アドテクベンダー・計測ベンダー

受発注から請求・支払いまでの広い範囲が、システム化の対象になる。

ただし、これは独立した特徴ではなく、3つの力学の帰結として見える。

• 取引慣習が長期間積み重なるから、階層構造が温存される

• 規制があるから、各段階で算定や記録の業務が要求される

• プラットフォーマーが配信や審査を握るから、その周辺に対応機能が必要になる

業務フローとシステム領域の広さは、3つの力学が長く効いてきた結果として形成されている。

そして、対象範囲が広いほど、二次情報の要約では実態に届かない。受発注の現場で起きていること、規制対応で各プレイヤーが何をしているか、プラットフォーマーの仕様変更が業務フローのどこに効いているか。範囲が広い業界ほど、これらを業界レポートの横断的な要約から読み取るのは難しくなる。

システムを作る側がやるべきは、業界の外側にある力学を、その業界に固有の効き方の中で理解することだ。業界レポートの要約や二次情報の整理では、ここに届かない。

第3章:一次情報を取りに行かないと、何が起きるか

ここからは、プロダクトの外に力学がある業界で、その力学を一次情報で押さえないままシステム開発に入ったときに起きやすいことを書く。一次情報を取らないことの問題はプロダクト開発全般で起きるが、外に力学がある業界に固有のパターンとして、自分が見てきた範囲では次の3つが繰り返し起きていた。以下は、自分の整理であって、実証的に検証された一般則ではない。

業界の力関係を読まずに作ると、誰の業務フローにも最適化されないものになる

外に力学がある業界では、誰がプロダクトを使うかを決めるのは、ユーザーの好みではなく業界の取引構造だ。物流であれば、荷主と元請けと実運送事業者のどこに発注権限があり、誰が運賃の決定権を持つかで、プロダクトが届く相手と意思決定者が分かれる。広告であれば、広告主と代理店と媒体社の商流のどこに予算配分の権限があるかで、誰が買い手になるかが変わる。

ユーザーの「使いやすさ」を起点にプロダクトを作っても、業界の取引構造の中で「使う人」と「決める人」と「お金を出す人」が違っていれば、機能は浮く。配車画面が現場のドライバーにとって使いやすくても、発注権限を持つ荷主の発注フローと噛み合わなければ採用されない。代理店の運用負荷を下げる機能を作っても、広告主が予算配分の権限を持っていれば、代理店だけの判断では導入できない。

業界の力関係を一次情報で押さえないと、機能としては作れるが、誰の業務フローにも本当には最適化されないものができあがる。外に力学がない領域なら、ユーザーフィードバックを回しながら軌道修正する余地がある。だが、業界の取引構造そのものを読み違えていると、機能を磨いても発注権限を持つ層に届かないため、リカバリーに時間がかかる。

規制やプラットフォーマーの動きを追わないと、事業の前提が変わったときに対応できない

外に力学がある業界では、規制改定やプラットフォーマーの仕様変更が、事業の前提を直接動かす。改正貨物自動車運送事業法の施行で物流の取引慣習が動く。トリプル改定で医療事業者の収益構造が動く。ATT導入で広告計測の精度が動く。

これらの変化は事前に公開された情報があり、規制当局やプラットフォーマーの発信を追っていれば先回りできる。だが、業界レポートの要約だけ読んでいると、変化の中身までは降りてこられない。「ATTが導入される」までは二次情報でも追えるが、「ATTの実装でiOSアプリの広告トラッキングがどう変わるか」「自社のプロダクトの計測ロジックのどこを書き換える必要があるか」は、Appleの公式ドキュメントを直接読まないと判断できない。

一次情報を追っていない組織は、変化が起きてから慌てて対応することになる。先回りした組織との競争で、徐々に差が開いていく。規制やプラットフォーマーの動きは、事業者が個別に交渉して変えられるものではない。プロダクトの内側の改善で取り戻せる差ではなく、構造的な遅れになりやすい。

二次情報のフィルター越しに業界を見ると、力学の効き方を誤解する

業界レポートやコンサルファームの分析は、書き手の編集の結果だ。書き手が拾わなかった構造、解釈が異なる事実、現場でしか見えない摩擦は、レポートには載らない。

外に力学がある業界では、この編集による欠落が判断に直接効く。広告のレポートでは「広告主が予算配分を決定する」と書かれていても、実際の運用では代理店のトレーディングデスクが入札判断を握っているケースは多い。物流のレポートでは「荷主が運賃を決定する」と書かれていても、実際は元請運送事業者が実運送事業者に提示する運賃で大部分が決まっているケースもある。誰が判断を握っているかを二次情報の編集を通して見ていると、力学の効き方を読み違える。

書き手の目を通したフィルター越しに業界を見続ける組織は、業界の力学に対する解像度が、いつまでも低いままになる。業界の取引構造のように、ユーザー本人にも自覚されていない力学は、ユーザーの声を集めるだけでは浮かび上がってこない。二次情報の編集を疑い、現場で誰が判断を握っているかを自分で見に行く動きがないと、いつまでも見えない。

第4章:一次情報を取りに行く、というのはどういうことか

「一次情報を取りに行く」というのは、自分の中では、「業界の外の力学と、ユーザーの業務フローを、できる限り出典に近いところから理解する」ことだと考えている。具体的にどう動くかを書く。

情報源:何を読み、誰に会うか

情報源として代表的なものは以下だ。

• 規制当局・業界団体の発信

• 業界の専門紙・業界誌

• プラットフォーマーの公式発信

• 顧客・パートナーへのヒアリング

• 現場訪問

物流なら国土交通省や物流ニッポン、医療なら厚生労働省やCB news、広告ならGoogle・Apple・Metaの公式発信。それぞれの業界で、二次情報を経由しない直接の情報源を持っておく。

ただし、情報源を並べただけでは一次情報を取ったことにならない。読み方・聞き方・扱い方の方が、ずっと重要だ。

視点1:粒度をマクロから入る

自分が大切にしているのは、ミクロではなくマクロから入ることだ。個別の細かい話に引きずられず、まず全体像を把握する。業務や力学がどの程度影響するのか、どこにつながるのか、自分が作ろうとしているものが全体のどこに位置するのか。それを把握してから、ミクロに降りていく。

業界に入った直後にミクロから始めると、目の前の声に引きずられて、全体像がいつまでも見えてこない。逆に、最初にマクロを掴んでおくと、ミクロの話が「全体のどこに位置する話か」として理解できる。同じ顧客の声でも、全体の中での位置づけが見えていれば、それを反映すべきか、別の話なのかが判断できる。

視点2:発言者の立場を必ず確認する

顧客の声を聞いたとき、その声がどの立場から発せられているかを必ず確認する。現場目線か、経営目線か、個別個社の事情か、業界に広く通じる話か。これを区別しないと、聞いた話がそのまま「顧客の声」として独り歩きする。

たとえば、ある顧客の現場担当者から「この機能が欲しい」と言われたとして、それが業界全体の業務フローに通じる話なのか、その会社の独自運用の話なのかで、機能の優先度は変わる。広く使われる話なら反映する価値があるが、個別個社の独自運用なら、機能を増やすほど他の顧客にとって複雑なプロダクトになる。

発言者の立場を確認しないと、結局その人の話で終わり、広く使われない機能を作ることになる。話を聞くこと自体は誰でもできるが、聞いた話をどの立場の話として扱うかを判定する動きが、一次情報の質を分ける。

視点3:複数のポジションから同じ対象を見る

同じ業務を、複数のポジションから見るようにしている。現場目線と経営目線、発注側と受注側、業務担当者と決裁者。それぞれの立場で、見えるものが違う。

たとえば物流であれば、荷主の発注フローと、運送会社の運行管理と、ドライバーの業務感覚は、同じ「物流の業務」でも全く違う角度から見える。広告であれば、広告主のマーケティング判断と、代理店のトレーディングデスクの入札運用と、媒体側の枠提供は、同じ「広告配信」でも別の論理で動いている。

複数のポジションから同じ対象を見ることで、業界の力学が業務フローのどこに効いているかが、立体的に見えてくる。一つの立場の声だけで判断すると、その立場に固有の偏りに気づかないままプロダクトを設計してしまう。

視点4:取った気にならない

3つの視点で情報を取りに行っても、自分の判断がユーザーから離れていないとは限らない。一次情報を取ったつもりが、いつの間にか自分の関心や技術的な好みに引っ張られていく、ということがある。

たとえば、業界の構造を一通り押さえて、複数のポジションから話を聞いて、自分なりに整理した気になっている時。その整理が、実は自分にとって理解しやすい形に寄っていて、ユーザーの実態とずれている、ということがある。情報量を増やせばユーザーに近づけるとは限らない。むしろ情報を取った量に比例して「分かった気」になりやすい。

これを防ぐには、自分自身に問い続けるしかないと思っている。自分が「これはよい設計だ」と感じているとき、それはユーザーの業務フローの中で本当によい設計か、それとも自分にとって整っているだけか。視点1〜3で取った情報の上に、自分の判断がきちんと立っているか。これを問い続ける動きが、視点1〜3を生かすために必要だ。

そのために自分がよくやるのは、判断が固まりかけた時ほど、現場を見に行くことだ。机上で整理した業務フローと、現場で実際に動いている業務の動き方がずれていないかを照合する。話で聞いた力学の効き方が、現場で本当にそう効いているかを目で見て確認する。自分が想定していなかった動きが現場で起きていれば、それは整理の解像度がまだ足りないというサインだ。逆に、机上の整理と現場の動きが噛み合っていれば、判断の土台が立っていることが確認できる。

第3章で挙げた3つの失敗パターンは、視点1〜3を持つことで、ある程度避けられる。だが、視点4がないと、視点1〜3を持っていても、いつの間にか同じ失敗に近づいていく。机上の整理と現場の往復を続けることが、視点1〜3を生かす動きとして必要になる。

第5章:複数業界を見てきて、思うこと

複数の業界でシステム開発に関わってきて、機能としては優れているのに現場で使われないプロダクトを何度も見た。組織として技術的には十分な力を持っているのに、業界の外の力学に振り回されて事業が伸びないケースも見た。逆に、技術的にはシンプルでも、業界の構造を深く理解して作られたプロダクトが、現場で確実に使われているケースも見た。

もちろん、事業の成否を決める要因は他にもある。タイミング、組織の力、競合状況、運。一次情報の把握度だけで全てが決まるわけではない。それでも、自分が見てきた範囲では、業界の外の力学とユーザーの業務フローを一次情報で押さえに行く動きをしている人や組織は、外の変動に強かった。規制改定やプラットフォーマーの仕様変更が起きても先回りで対応でき、業界の取引構造を踏まえた設計で意思決定者に届くプロダクトを作れていた。

業界によって、効く力学は違う。だが、どの業界にいても、外の力学を一次情報で押さえに行くという動きは変わらない。

2026年5月