ラクスルが印刷で勝ち物流で苦戦する理由 ── 業界の壁を3軸で構造化する

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第1章：「テクノロジーで業界を変える」の死角

スタートアップの世界では、「レガシーな業界をテクノロジーで変革する」という言葉がよく使われる。ピッチデッキに書かれ、VCに響き、メディアに取り上げられる。

だが、実際に「業界が変わった」と言える領域はどれだけあるだろうか。会計にはfreeeが入った。労務にはSmartHRが入った。では物流は？ 建設は？ 医療は？ 飲食は？ 「DXが必要だ」と言われて10年以上経つ業界ほど、構造はほとんど変わっていない。

原因はテクノロジーの不足ではない。業界の構造には、外からでは気づきにくい壁がある。そしてその壁は、業界に入ってみて初めて見えてくることが多い。プロダクトを通じて業界に向き合うと、こうした壁に直面することは珍しくない。

本稿では、DXを語るときに見落とされやすい視点を整理していく。同じ壁にぶつかっている人にとって、少しでも見通しをよくするものになればと思う。

第2章：デジタル化しても構造は変わらない

多くの「DX」プロダクトがやっているのは、紙の帳票をWebフォームに変える、FAXをメールに置き換える、手書きの日報をアプリにする、といった置き換えだ。だが、紙を画面に変えただけでは業務の構造は何も変わっていない。これはDX（Digital Transformation）ではなく、デジタイゼーション（Digitization）——アナログをデジタルに変換しただけだ。

たとえば建設業で、紙の安全書類をタブレット入力に変えたとする。現場の手間は多少減るかもしれない。だが、元請け・下請けの多重構造も、属人的な積算も、「○○さんの紹介だから」という受発注の慣行も、何一つ変わっていない。

そして、この「便利になった」だけでは企業はお金を払い続けない。現場の担当者は便利だと思っても、導入を決裁するのは部門長や経営者だ。彼らが見ているのはそのツールが自社のPLにどう効くか——コストが下がるのか、売上が上がるのか、リスクが減るのか。ここを示せなければ、トライアルまでは入れてもらえても予算がつかない。一度導入されても、次の予算見直しで切られる。

freeeが定着したのは、入力が楽になったからだけではない。記帳代行や税理士費用の削減、決算の早期化といった形で、PLに見える効果があったからだ。SmartHRも、労務手続きの工数削減を具体的な金額で示せた。

本当に業界を変えるとは、業務の構造そのもの——誰が何を決め、誰がどう動き、お金がどう流れるか——を変えることだ。見た目を便利にするのはスタート地点であって、ゴールではない。

第3章：最強の敵はエクセル

DXプロダクトを現場に持っていったとき、最も手強い競合は他社のSaaSではない。エクセルだ。

なぜエクセルが最強かというと、現場は「困っていない」からだ。

エクセルは自由度が高い。業務が変わればシートを作り変えればいい。マクロを組めば自動化もできる。属人化する？ そんなことは現場の人間は気にしない。目の前の仕事が回っていればそれでいい。

ここに「もっと効率的なシステムがありますよ」と持っていく。現場の反応はだいたい決まっている。「今のやり方で回っているのに、なぜ変える必要があるのか」。

これは現場が怠慢なのではない。合理的な判断だ。新しいシステムの導入にはコストがかかる。学習コスト、移行コスト、運用を変えるコスト。その総コストが、現状の不便さを上回らない限り、変える理由がない。そしてエクセルの「不便さ」は、現場にとっては許容範囲内であることが多い。

DXプロダクトが本当に戦うべき相手は、エクセルそのものではなく、「現状で困っていない」という現場の認識だ。この認識を変えるには、単に「こっちのほうが便利です」では足りない。現場が気づいていない構造的な問題——たとえば属人化によるリスク、データの分断による機会損失——を、具体的な数字で示す必要がある。あるいは2024年問題のように、外部の規制変化によって「今のままでは回らなくなる」状況が生まれるのを待つしかないこともある。

エクセルに勝てないプロダクトは、現場の課題をまだ捉えきれていない可能性がある。現場はそのプロダクトがなくても仕事ができている。その事実を認めるところから始めないと、DXは「導入したけど使われないシステム」になりやすい。

第4章：現場は変えたくない、決裁者はPLを見ている

第2章で「PLに効かないと決裁者は金を出さない」と書いた。第3章で「現場は困っていない」と書いた。この2つは、同じ構造の表と裏だ。

現場は業務を変えたくない。 今のやり方で仕事が回っている。新しいシステムを覚えるのは面倒だ。移行期間は二重作業になる。現場にとって、業務を変えることはコストでしかない。

決裁者はPLを見ている。 現場が便利になったかどうかではなく、導入によって数字がどう動くかを判断基準にしている。年間いくらのコスト削減になるのか。売上にどうつながるのか。それが見えなければ予算は出ない。

この「変えたくない現場」と「数字で判断する決裁者」の間を通さなければ、DXプロダクトは導入されない。導入されても使われない。使われても継続されない。

そしてもう一つ、この構造が意味しているのは、商流の上流を押さえないと業界の構造は変わりにくいということだ。多くのスタートアップが下流から入るのは理解できる。下流のほうが課題が見えやすいし、導入の意思決定者も少ない。だが、下流のツールを作り続けても、業界の構造は上流が握っている。この力学は、中に入ってみないと実感しにくい部分でもある。

第5章：壁の正体を構造化する

ここまで見てきた壁——デジタル化しても構造が変わらない、エクセルに勝てない、PLに効かない、現場と決裁者の断絶、商流の上流に届かない——はバラバラの問題に見えるかもしれない。だが、根っこは同じだ。

これらの壁の大きさを決めているのは、業界のドメイン構造であり、3つの軸で整理できる。

軸1：商慣習の複雑さ

紙がなくならないのは、紙である理由があるからだ。エクセルで回っているのは、エクセルで十分な事情があるからだ。業界に長い時間をかけて形成された取引の慣行や関係性がある。

会計や労務は、法令でルールが決まっているから商慣習がシンプルだ。もちろん会計実務そのものが簡単という意味ではない。システム化の前提となる「正解」が法令で一つに定まるという意味だ。正解が一つしかないから、ソフトウェアに落としやすい。物流や建設は、取引条件が個別交渉で決まり、関係性で仕事が回っている。「正しいやり方」が一つに定まらないから、システム化の前に「どのやり方に揃えるか」という合意が必要になる。

軸2：領域の広さ

freeeが会計業務の全体をカバーできたのは、「仕訳→決算→申告」という一本道のフローだったからだ。建設はそうはいかない。積算、施工管理、安全管理、原価管理、図面管理、検査——全部バラバラの業務で、全部バラバラのシステムが必要になる。

領域が広い業界では、一つのプロダクトで業界全体をカバーすることができない。だからスタートアップは必然的に領域の一部を切り取る。切り取った部分が小さすぎると「便利なツール」で終わり、PLへのインパクトを示せない。第2章で書いた「便利になるだけでは足りない」問題は、領域の広さから来ている。

軸3：ステークホルダーの多さ

freeeの導入を決めるのは経理担当者一人だ。医療では患者、医師、看護師、薬剤師、医事課、保険者と、それぞれの立場と利害がある。全員の事情を踏まえないと業務フローは変えられない。

ステークホルダーが多い業界では、第4章で書いた「現場と決裁者の壁」が何層にもなる。現場と決裁者の間だけでなく、会社と会社の間、業種と業種の間にも壁がある。

医療であれば、医師や看護師にどれだけ良いツールを入れても、診療報酬制度の設計や電子カルテの標準仕様を決めているのは厚労省やベンダーだ。現場が「この仕組みのほうがいい」と思っても、制度やシステムの上流が動かなければ変わらない。建設であれば、下請けの業務をいくらデジタル化しても、発注者やゼネコンの意思決定が変わらなければ多重下請け構造はそのままだ。商流の上流を押さえることが難しいのは、上流と下流の間に複数のプレイヤーが挟まっていて、全員が異なる利害を持っているからだ。

3軸の掛け算

ただし、3軸がシンプルだからといって壁がなかったわけではない。freeeは初期、税理士業界から強い反発を受けた。「素人が作った会計ソフトに顧問先を触らせるな」という声は少なくなかった。SmartHRも、社労士の業務領域を侵食するものとして警戒された。彼らが突破できたのは、3軸がシンプルだったからというより、シンプルだったからこそ「法令準拠」という共通のゴールを示せた点にある。ルールが一つに定まる領域では、抵抗勢力との対立軸が「正しいか正しくないか」になる。だから時間はかかっても突破可能だった。3軸が複雑な業界では、この「共通のゴール」自体が存在しない。そこが本質的な違いだ。

では、業界ごとに3軸がどう組み合わさり、それが第2〜4章の壁とどう対応するかを見てみよう。

▍会計・労務
商慣習：シンプル ／ 領域：狭い ／ ステークホルダー：少ない
→ 壁が低い。だからfreee・SmartHRが到達できた。

▍飲食
商慣習：やや複雑 ／ 領域：広い ／ ステークホルダー：やや多い
→ 予約・POSは入ったが、仕入れ・原価管理は手つかず。

▍不動産
商慣習：複雑 ／ 領域：広い ／ ステークホルダー：多い
→ 消費者接点は進んだが、仲介業務の本丸は動いていない。

▍建設
商慣習：非常に複雑 ／ 領域：非常に広い ／ ステークホルダー：非常に多い
→ 図面管理・安全書類のデジタル化のみ。多重下請け構造は不変。

▍医療
商慣習：非常に複雑 ／ 領域：非常に広い ／ ステークホルダー：非常に多い
→ オンライン予約・問診のみ。電子カルテ標準化すら道半ば。

▍物流
商慣習：非常に複雑 ／ 領域：非常に広い ／ ステークホルダー：非常に多い
→ バース管理・動態管理のみ。商流の上流には誰も届いていない。

第2章から第4章で見てきた壁は、3軸が複雑な業界ほど高くなる。紙がなくならないのは商慣習の複雑さ、エクセルに勝てないのは現場が困っていないから、PLに効かないのは領域の一部しか切り取れないから、商流の上流に届かないのはステークホルダーが多すぎるから。すべてつながっている。

3軸はなぜ3つに分ける必要があるか

ここで疑問が生じるかもしれない。商慣習が複雑な業界は、だいたいステークホルダーも多く、領域も広いのではないか。であれば、3軸に分ける意味はどこにあるのか。

たしかに、物流や建設のように3軸がすべて複雑な業界はある。だが、3軸の組み合わせがずれる業界もある。そしてそのずれ方によって、壁の性質と突破の手がかりが変わる。

たとえば介護は、ステークホルダーが非常に多い。利用者、家族、ケアマネージャー、事業所、自治体、保険者と、関係者は多岐にわたる。だが商慣習は介護保険制度という法令ベースで比較的標準化されている。つまり「ステークホルダーは多いが、共通のルールがある」という組み合わせだ。この場合、壁の本質はステークホルダー間の連携コストにあり、ルール自体の合意形成ではない。だからカイポケやカナミックのような介護記録・請求系のSaaSは、法令準拠という共通基盤の上で一定の普及ができた。ただし、ケアの質や人員配置といった「ルールでは標準化できない領域」にはまだ手が届いていない。

逆に、不動産仲介はステークホルダーが比較的少ない。売主・買主・仲介会社と、登場人物はシンプルだ。にもかかわらず、囲い込みや両手仲介といった商慣習の壁が高い。関係者が少ないのに構造が変わらないのは、商慣習そのものが既存プレイヤーの利益構造と結びついているからだ。この場合、テクノロジーで業務を効率化しても、商慣習を維持したい側の抵抗にあう。消費者接点（SUUMOやHOME'S）は進んだが、仲介業務の本丸が動かないのはこの構造による。

3軸を分けることの意味は、「この業界は難しい」で終わらせないことにある。どの軸が最も高い壁になっているかを特定できれば、どこから手をつけるべきかの判断が変わる。3軸がすべて高い業界でも、どれか一つを迂回できれば前進の足がかりになることがある。

第6章：スタートアップのビジネスモデルとの矛盾

ここまで見てきた壁の構造を理解した上で、次の問いに向き合う必要がある。スタートアップのビジネスモデルで、この壁を超えられるのか。

スタートアップはVCから資金を調達し、短期間で成長し、リターンを返す。この前提のもとでは、以下の力学が働く。

• 商慣習が複雑な業界では、顧客の業務フローを変えてもらうのに年単位かかる → だがVCは3〜5年で結果を求める

• 領域が広い業界では、PLにインパクトを出せるプロダクトを作るのに複数の開発が必要 → だがスタートアップのリソースは限られている

• ステークホルダーが多い業界では、商流の上流に入り込むために業界側の信頼を得る必要がある → だが実績のないスタートアップに業界側は本丸を預けない

結果として、スタートアップは合理的な判断として「3軸が複雑な領域の中でも、比較的シンプルな部分だけを切り取る」ことになる。それはビジネスとしては正しい。だが業界の構造は変わらない。

ラクスルの松本恭攝氏は、この矛盾に正面からぶつかった一人だと思う。祖業の印刷EC（ラクスル）は3軸がすべてシンプルだから成功した。だが物流（ハコベル）やコーポレートIT管理（ジョーシス）に領域を広げると、壁の高さが桁違いに上がった。

▍ラクスル（連結） ※1
売上：619億円 ／ 損益：営業利益38億円
商慣習：シンプル ／ 領域：狭い ／ ステークホルダー：少ない

▍ハコベル ※2
売上：非公開 ／ 損益：純損失▲8.7億円
商慣習：非常に複雑 ／ 領域：非常に広い ／ ステークホルダー：非常に多い

▍ジョーシス ※3
売上：非公開 ／ 損益：純損失▲10.7億円
商慣習：やや複雑 ／ 領域：中程度 ／ ステークホルダー：少ない

※1 ラクスル株式会社 2025年7月期 決算短信（連結）。売上の大半は印刷EC中心の調達プラットフォーム事業（売上576億円、営業利益73.9億円）が占める。連結にはノバセル（広告事業）等も含む。
※2 ハコベル株式会社 第2期 決算公告（官報）。2022年8月にセイノーHDとの合弁会社化によりラクスル連結から離脱し、持分法適用会社に移行。その後ラクスルは持分を一部売却。
※3 ジョーシス株式会社 第2期 決算公告（官報）。2023年にラクスルの持分法適用からも外れ、独立した資本構成で運営。

同じ創業者、同じビジョン、同じ戦略で、これだけ結果が違う。能力の問題ではなく、ドメインの構造の問題だろう。なお、ハコベルもジョーシスも現在はラクスルの連結から離れ、それぞれ独立した資本構成で事業を展開している。これ自体が、3軸が複雑な領域での事業運営の難しさを物語っている。

そして松本氏は、2025年12月にラクスル本体のMBOを発表した。※4 ゴールドマン・サックスと組み、株式の非公開化に向けた手続きを進めている。PE主導のバリューアップ戦略やガバナンス上の事情など、背景には複合的な要因があるだろう。MBOの動機を外から断定することはできない。

※4 ラクスル株式会社 適時開示（2025年12月11日）。TOBは当初2026年2月4日が期限だったが、その後延長・買付価格の引き上げ（1710円→1900円）が行われ、本稿執筆時点（2026年2月）で手続きは進行中だった。その後、2026年3月10日にTOBが成立（応募株式52,783,190株、買付代金約1132億円）。2026年5月12日の株主総会で株式併合議案が承認され、2026年5月29日に東証プライム市場から上場廃止となることが決定した。

ただ、結果として起きていることに注目する価値はある。MBOが完了すれば四半期決算の圧力が外れ、短期的な収益を示す義務がなくなる。これは、3軸が複雑な領域に長期で取り組むための必要条件の一つが整うということだ。動機がどうであれ、上場企業の時間軸では3軸が複雑な業界のDXに本腰を入れにくいという構造的制約は存在する。松本氏のMBOは、その制約を外そうとしている事例として読める。

だが、MBOは制約を外すだけだ。物流の商慣習も、ステークホルダーの多さも変わっていない。制約を外した先で構造にどう向き合うかは、これからの話だ。

第7章：結論 — 世の中はそんなに簡単に回っていない

本稿で書いてきたことは、結局一つのことに集約される。

業界には、外から見ているだけではわからない構造がある。

紙の帳票の裏には、それが紙である理由がある。エクセルで回っている業務の裏には、エクセルで十分な理由がある。商流の上流にいる人たちが動かないのは、動かない合理性があるからだ。現場には現場の論理があり、長い時間をかけて今の形になっている。

自分自身、業界に向き合う中で何度もこの壁にぶつかり、最初は「なぜ変わらないのか」と苛立つこともあった。だが時間をかけて見えてきたのは、変わらないのではなく、変わらない構造があるということだった。

自分がやりたいのがビジネスなら、業界の構造を理解した上で、手をつけられる範囲で価値を提供すればいい。それは誠実な仕事だし、世の中に必要な役割だ。

自分がやりたいのが業界を変えることなら、話は変わる。業務の深部に入り、PLに効くことを示し、現場と決裁者の間を通し、商流の上流に食い込む必要がある。そしてそれには、スタートアップのビジネスモデルが前提にしている時間軸よりもずっと長い時間がかかるかもしれない。松本恭攝氏がMBOで資本構造を変えようとしているように、やり方そのものを変える覚悟がいるかもしれない。

どちらが正しいという話ではない。ただ、自分がやろうとしていることがどちらなのかは、はっきりさせたほうがいい。業界の構造を理解しないまま「テクノロジーで変革する」と言うのは、自分が向き合おうとしているものの難しさを見誤っているということだから。

世の中は、Webサービスを一つ作れば変わるほど単純にはできていない。業界の構造を知り、その複雑さに向き合った上で、自分は何をしたいのかを決める。その順番を間違えないことが、たぶん一番大事なことだ。

もし今、ある業界に向き合おうとしているなら、次の3点を整理しておくと前提条件が見えやすくなる。

その業界の商慣習は、誰かが「こう変えよう」と言えば変わるものか。 それとも、長年の関係性や個別交渉の積み重ねで成り立っていて、合意形成に年単位かかるものか。

自分が切り取ろうとしている領域は、顧客のPLのどこに効くか。 便利になるだけか、それともコスト構造や売上に直接つながるか。つながらないなら、PLに届く領域まで広げる余力があるか。

意思決定権を持っている人は誰で、自分はその人に届く位置にいるか。 現場のツールを作っているだけなら、商流の上流にいる人の判断は変わらない。上流に届く手段を持っているか、あるいはこれから作れるか。

この3つに正直に答えるだけでも、自分がやろうとしていることの難易度は、だいぶ見えてくると思う。

2026年2月