品質トラブルなのに値上げ？なぜそれが通る？？ 社長賞を獲った思考法！

会社で評価されるための思考法しりたくないですか？？

昨日2026年5月23日、勤務している会社の社長賞を受賞しました！年間1組だけに与えられる賞です。

1,000人以上の組織の中で、たった1組。上位1%未満に与えられる賞になります！

しかもきっかけは品質トラブル。普通なら営業にとって最大級の逆境。。。

そこから「値上げ」を提案して、数億円の利益貢献につなげました。

え？？品質トラブルなのに値上げ？？普通のロジックじゃないですよね！

でもちゃんと戦略を立てて提案。合意を得ることができたんです！

今日は、その裏側にある思考法をすべてお伝えします！

昨日、勤めている会社で2025年度の業績発表会が開催！半導体材料に10年以上携わってきましたが、営業に異動してからの社長賞は初！本当に嬉しい！！

ただ、これは私一人の力ではなく、技術・品質・ビジネスの多部門合同のグループ受賞でした！

なぜ、品質トラブルから値上げが通ったのか。なぜ、それが社長賞という形で評価されたのか。

今日は、その裏側を余すところなくお伝えします！

この記事で持ち帰ってほしいこと👇

この6つだけ持ち帰ってもらえれば、今日の記事は十分です！

早速いってみましょう！

第1章｜普通やってしまうこと

品質トラブルの一報が入ったとき、多くの営業の動きはだいたい決まっています。

即座に謝罪する。原因究明を急ぐ。値引きや代替品で、その場を収めにかかる。

一見、誠実な対応に見えます。お客様に頭を下げて、火消しに走って、関係を維持しようとする。

でも、これは本当に「お客様のための行動」でしょうか？

私はそうではないと思っています。

これは、自分の不安を解消するための行動です。

「お客様を怒らせてしまった」「関係を壊したくない」「上司に怒られたくない」── そういう自分側の感情を鎮めるために、急いで動いているだけなんです。

その結果、何が起きるか。

本質的な課題は残ったまま、利益だけが削られる。お客様の課題も解決されず、自社の収益は悪化し、関係性も微妙なまま続いていく。

誰も得をしない、しかも何も解決してないですよね？？

第2章｜敢えて対策を急がないという選択

今回、お客様から品質トラブルの連絡が入ったとき、私は意識的に「すぐに対策を打たない」と決めました。

放置するという意味ではありません。

「動く前に、まずゴールの合意を取る」という意味です。

なぜそこが重要なの？？

何が問題なのか、お客様がどんな状態になりたいのか 。

このゴールの合意ができていないまま動いても、絶対に正解には辿り着かない。そう確信していたからです。

自分たちだけで「これが原因だろう」と決めつけて動くのは、最も危険な打ち手。

仮説を持つことは大事ですが、その仮説をお客様と共有せずに走り始めると、ズレが致命傷になります。

なので、まずお客様と一緒に「何が変わったのか」「どこを目指したいのか」を徹底的に検証する時間を取りました。

ちなみに、当社の製品自体は何もスペックを外していません。トラブル発生前と変わらない品質で、すべて合意済みの基準内に収まっていました。

それなのに、お客様の工程では異変が起きている。

ここで「うちの製品は悪くない」と突き返すこともできました。でも、それでは何も解決しません。

お客様は困っているし、その困りごとを放置すれば、長期的に取引そのものを失います。

だから、お客様と一緒に解像度を上げにいきました。

そこから見えてきたのは、合意済みの品質基準の範囲内で、これまで気にされていなかったレベルの繊細な変動が、いま重要になっているという事実でした。

業界全体で、求められる品質レベルが上がり続けている。半導体材料に10年以上携わってきた肌感覚として、何となく分かっていたことが、今回はっきりと目の前に出てきた瞬間でした。

ここで、私たちとお客様の間に「お客様のゴールは、歩留まり（良品率）を向上させて稼働率を回復させることだ」という明確な合意ができました。

この合意があったから、その後の提案がすべて筋の通ったものになったんです。

第3章｜「努力の向き」を変えるとは？

ここで、コッシーさんこと越川慎司さん（@shinjiko9）と、キングコング西野亮廣さんの対談で話されていた「努力の向きを変える」という考え方を引用させてください。

この対談については、以前こちらの記事で詳しく書きました！

「努力の量」ではなく「努力の向き」が成果を決める ── 越川さんが17万人のデータから導き出した結論です。

普通の営業の「努力の向き」は、こうなります。

謝罪する。関係を維持する。自分を守る。値引きで丸く収める。

全部、自分側のベクトルなんです。

今回、私が向けた「努力の向き」はこうです。

お客様の本当のゴールに、最短距離でコミットする。

お客様のゴールは「歩留まり向上による稼働率の回復」でした。そこに到達する最短経路を考え抜いた結果、答えは「追加カスタマイズによる品質安定化」だったんです。

そして、その追加カスタマイズには、当社側に新たな製造負荷がかかる。リードタイムも伸びる。リソースもかかる。

だからこそ、それに見合った値上げをお願いする。

これは、お客様への「無理なお願い」ではなく、お客様のゴール達成のために必要な「合理的な対価」だったんです。

努力の向きを変えると、見える景色そのものが変わります！

第4章｜値上げ提案が、なぜ合理的？

ここがおそらく、この記事で一番疑問に思われるポイントだと思います。

「品質トラブルを起こした（実際は起こしていない。スペック内の製品を提供しているが）側が、値上げ提案して、本当に通るの？」

社内でも、最初は同じ反応でした。半信半疑だったんです。

でも、ロジックを丁寧に組み立てれば、これは極めて合理的な提案だと、私は確信していました。

整理するとこうです。

そもそも、合意済みの管理体制を超える要求がお客様から出ているという事実があります。これまで合意していた基準では問題なかったものが、いまの要求水準には足りていない。

それに対応するには、製造側に新たな負荷をかける必要がある。工程数が増え、リードタイムが伸び、リソースもより多く投下することになる。

これを当社側がすべて吸収するのは、合理性が成り立ちません。

そして、お客様の側から見ると、構造はこうなっています。

製品単価の上昇分よりも、稼働を止めることによる損失の方が桁違いに大きい。半導体製造ラインの停止は、それくらいインパクトが大きいんです。

つまり、お客様にとって「値上げを呑む」というのは、それよりはるかに大きな損失を回避するための合理的な選択になる。

私が提案で訴求したのは、この3点でした！

1. 値上げをお願いしたい実情と、その根拠（追加工程の必要性）

2. それによって得られる、品質安定化という極めて大きなベネフィット

3. お客様にとっての真の価値（稼働率の回復）への、当社のコミット

この3点を、お客様の言葉で、お客様の立場から組み立てた資料。

「合意済みの基準を超える要求には、追加費用が必要」── これは、ビジネスとして極めて当たり前の構造です。

ただ、それを「品質トラブルの真っ只中」で持ち出すかどうか。ここに、努力の向きの違いが出るんです。

お客様も、最終的にこのロジックに納得してくださいました。値上げを呑む方が、稼働率回復という本来の目的にとって、はるかに合理的だったからです。

第5章｜なぜこの転換ができたのか

ここまで読んで、「いやいや、それができたのは、たまたまでしょ」と思った方もいるかもしれません。

でも、私はそう思っていません！

今回の受賞は、私一人の力では絶対に成し遂げられませんでした。社長賞も、技術部門・品質管理部門・ビジネス部門の3部門合同のグループ受賞です。

なぜ、こういうチーム連携ができたのか。

これは、越川さんの新刊『815社17万人を分析してわかった 会社から期待されている人の習慣115』にも書かれている「自部門だけではなく他部署とのコミュニケーション」を、普段から実践してきたからだと思っています。

普段から、品質保証・QA・技術・ビジネスの各部門と、日常的にコミュニケーションを取っていました。特に用事がなくてもフラッと訪れて悩んでいることや、今ぶつかっている課題を聞いていました。

つまり、お客様のトラブルが起きてから慌てて連携するのではなく、平時から「何が起きているか」「何に困っているか」を共有しておく。

だから、いざトラブルが起きたときに、「どうやったら解決できるか」を全員で考え、提案を組み立てることができたんです。

私の営業としての提案力だけでは、技術的な裏付けが取れません。

技術部門の知見だけでは、お客様への提案として成立しません。

品質管理部門のサポートがなければ、お客様の検証フェーズで信頼を勝ち取れません。

3部門が三位一体で動いたからこそ、お客様も「本気で解決しに来ている」と感じてくれた。だからこそ、値上げ提案が通ったんです。

そして、もう一つ重要なことがあります。

この思考法は、私が現場でゼロから編み出したものではありません！

Voicyで毎日越川さんの話を聴き続け、考え方を浴び続け、私もコメントで発信してきたから、自然と判断軸として身についていた。

コッシーさんと西野さんの「努力の向きを変える」も、日々の「行動実験」を繰り返してきたから、現場で再現できるようになりました。

XとnoteのSNS発信も、ものすごく効きました。

毎日、半導体や経済の話題を「具体と抽象の往復」で書き続けてきたからこそ、お客様への提案資料を作るときに「相手にとって何が一番響くか」を組み立てる力が、確実に上がっています。

「自分が伝えたいこと」ではなく「相手にとってどういう情報が必要なのか」「何を持っていけば合意してくれるのか」 ── この視点は、発信を続けてこなかったら、ここまで研ぎ澄まされなかったはずです。

サードコミュニティでの異業種の方々との交流も、業界の常識を疑う力になりました。

半導体業界の内側だけにいると、当たり前だと思っていることが、外から見ると全然当たり前じゃないことがたくさんある。その視点が、お客様への提案の幅を広げてくれます。

本業の成果は、本業の中だけでは決まらない。

社外の学び、発信、コミュニティ ── これらの積み重ねが、本業の重要な局面で、確実に効いてくる。

これは、今回の受賞を通じて確信したことです！

第6章｜逆境こそが、価値を再定義する最大のチャンス

最後に、越川さんが繰り返し語っている「GZ（逆境と挫折）」の話に触れさせてください。

品質トラブルは、一見すると最大級の逆境です。

でも、見方を変えれば、これは「お客様の本当の課題が顕在化した瞬間」でもあります。

平時には見えなかった課題が、トラブルという形で表に出てきた。お客様自身も、自分たちが何を求めているのか、トラブルを通じて初めて明確になった部分がある。

その顕在化した課題に対して、合意済みの範囲を超える価値で応えられれば、それは値上げの正当性になる。

「逆境＝逃げる場面」ではない。

「逆境＝努力の向きを変えて、価値を再定義する場面」です！

謝罪して値引きするのは、価値を「下げる」方向の対応。

ゴールにコミットして追加価値を提案するのは、価値を「再定義する」方向

同じ逆境でも、向きが180度違います。

そして、価値を再定義する方向に向けた営業活動は、結果としてお客様にも自社にも、両方に大きなリターンを生みます。

これが今回、社長賞という形で評価された理由なのだと、自分なりに整理しています。

トラブルが来たとき、まず深呼吸してみてください。

そして、解決策に飛びつく前に、お客様の本当のゴールがどこにあるのかを想像してみてください。

そこから、あなたの本当の「努力の向き」が見えてきます。

向きさえ合えば、同じ努力量でも、結果は劇的に変わる！

これは17万人のデータをもとにコッシーさんが教えてくれた事実であり、私自身が現場で証明できた事実でもあります。

私もまだまだ行動実験の途中。

一緒に、向きを変えて飛んでいきましょう！

今回のような経験をもとに、私はキャリアや仕事の悩みの相談窓口となる”面談サービス「こーへいの相談部屋」”も実施しています。

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@Kohei127_