1年半で時価総額約4倍の理由とは？リアルな現場の奮闘を振り返る【前編】

※2024年2月の東証グロース市場において時価総額が最下位だった当社が下克上を目指す挑戦記です。ぜひフォローしてください。

こんにちは。株式会社地域新聞社（2164）のコーポレートコミュニケーション室の五十嵐（いからし）です。

当社に新社長が就任して1年半。皆様のご支援により、時価総額は約4倍まで向上しました。当社の可能性にご期待いただいていることに、心より感謝申し上げます。昨年の黒字転換以降、その流れを継続している点に加え、成長戦略「Strategic Plan」の着実な推進やアライアンスの加速度的な拡大、そして、新たに掲げた3つのビジネスモデルなどについて、一定の評価をいただき始めていると受け止めています。

まだまだ道半ばではありますが、この機会に成長の背景をお伝えできればと思い、細谷と新たな挑戦をリードしてきたメンバーに、これまでの歩み、そして今後の展望を聞いてみました。前編・後編に分けてお届けします。

代表取締役社長　細谷佳津年

「どうすれば当社の持つ価値を認知してもらえるか」を軸に、就任からの1年半、企業価値の再定義に注力してきました。同時に常に意識していたのが、「なぜ我々は上場しているのか」という根源的な問いです。これは、社内外の認識をすり合わせ、共通言語として共有すべきテーマであり、避けては通れないものでした。

その答えは、私なりに３つのステップを経て、今は確信に昇華しています。STEP 1は、創業者が上場を選んだ理由を見つめ直すこと。それは、企業が自律的に経営を続けるための手段であり、地域に根ざした会社として存続するための判断だったはずです。だからこそ、上場廃止という方向は、その志に反することになるし、従業員の多くもそれは望んでいない。これは、就任直後の段階で私が理解したことでした。

STEP 2は、「地域に支持される上場会社」という構想です。いくら上場を維持したいと語っても、ローカルなフリーペーパー事業の成長だけでは、上場の意義を内外に納得していただくことはできません。投資家として当社と関わっていた私は、そのことを何よりも分かっていました。しかし同時に、就任後の株主構成の変化が、日本ではおそらくほかに類をみないであろうユニークなあり姿を私たちに啓示してくれました。それが「地域に支持される株主構成を持つ上場会社」というあり方。そう発想が転換されたことから、STEP 3として最終的に「地域共創プラットフォーム」という答えにたどり着いたのです。これは、単なる自社の成長戦略ではなく、日本中の地域課題に対して、上場企業だからこそできるスキームを提供するということです。この答えは、最初から見えていたわけではなく、自分自身への問いかけを続けた1年半の中で、自然と導き出された結論でした。

「これはいける」と確信して取り組んできた数々の施策は、少しずつ成果を見せ始めています。リソース、チーム、社内の合意形成を丁寧に整え、IR発信やnoteなどを通じて着実に布石を打ってきました。そして今、「地域共創プラットフォーム」や特許出願への反響などがきっかけとなり、メディアで取り上げていただく機会も増えています。いくつもの布石が連動し始めており、確かな手応えを感じています。

当社の価値が再評価されている実感値がある以上、そして、それに数字が追いつき始めている以上、ここからはもう、迷いなく邁進していくのみです。

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企業提携・アライアンス推進管掌 執行役員
中村　宏治

アライアンス戦略の中核を担う立場として、「事業シナジーの最大化」と「アライアンス起点の新規収益創出」に注力してきました。中でも特に力を入れてきたのが、株式会社ツナググループ・ホールディングス（以下ツナググループ）様との連携です。同社の人材領域における圧倒的なネットワーク、ノウハウと、地域密着メディアである当社の強みを融合することにより、「地域に根ざした採用支援モデル」の構築を進めてきました。

アライアンスは単なる“関係づくり”ではなく、“価値づくり”であるべきだと考えています。そのため、

• 対等な関係性

• 長期的視点

• 相互に熱量を注ぎ続けられる関係性

を大切にしてきました。

「提携のための提携」で終わらせず、自社の強みを外部と掛け合わせることで新たな価値を創出する視点を重視しています。そのため、戦略・業務・価値の3層で丁寧なすり合わせを行い、現場に落とし込むことを徹底しています。

ツナググループ様とのアライアンスでは、求人専門紙「ハピネス」と求人サイト「ユメックスネット」のWeb×リアル連携モデルが順調に拡大中です。クロスメディア提案体制が整い、地域の中小企業・店舗ビジネスを中心に提案の幅が広がりました。双方の販売は堅調に推移し、営業ノウハウやトークスクリプトの体系的な共有により、提案力も向上しています。1件あたりの成約単価も上昇し、紙とWebの掛け合わせが価値を増幅するパターンとして定着しつつあります。

今後は、現在進行中の各アライアンスを「成果を生む事業モデル」へと転換し、事業収益・株主価値への貢献を目指します。中期的には「戦略的パートナー10社体制」「アライアンス売上3億円」の実現を視野に、アライアンスを“持続的な収益機関”へと進化させたいと考えています。そして何より、「当社の時価総額がアライアンスで動く」。そんな未来を実現するべく、引き続き熱を持って取り組んでまいります。

自治体・行政関連事業推進管掌　執行役員
大曽根　竜

この1年半、さまざまな取り組みを実行してきましたが、新型ビジネスモデル構想においては、「クラウドファンディング×記事」の実施に向けた「土台づくり」に注力し、自治体やスポーツチームと連携を図っています。特に、「課題の整理」「共感ストーリーの構築」「庁内・組織内調整の支援」など、プロジェクト立ち上げ前の「最初の一歩」に寄り添うことを大切にしてきました。

私が意識しているのは、クラウドファンディングを単なる資金調達手段としてではなく、「地域の挑戦を誰かと共有し、社会の力を借りて実現する仕組み」として捉えることです。そのため、形式的な整備だけでなく、関わる人たちが「やってよかった」と実感できるプロジェクトにするための丁寧な対話を重ねてきました。

「想いのある挑戦には、想いのある支援が集まる」。この信念のもと、地域やチームの未来を共に描く姿勢で向き合っています。まだ実施には至っていないものの、複数の自治体・チームとの企画準備が着実に進行中です。たとえば、ある自治体では、対話を通じて「なぜこの地域にクラウドファンディングが必要か」を深掘りできたことで、自治体自身がその意義を語れるようになり、プロジェクト実施前から地域内外への発信力が高まっている手応えを感じています。

また、あるスポーツチームのご担当者様からは「企画の根っこからこれほど一緒に考えてくれる支援会社は初めて」とのお言葉をいただきました。当社のスタンスそのものが評価されていることに、大きな自信を得ることができました。

私たちが目指しているのは、単に支援金額の多さを追うクラウドファンディングではありません。「地域や人にとって、本当に意味のある挑戦だった」と語られるような、象徴的な成功事例を生み出すこと。それこそが、私たちが取り組む意義だと考えています。現在、いくつかのプロジェクトが実施に向けて動き始めており、そのすべてが自治体やチームの“想い”に根ざしたものです。私自身、この挑戦を心から楽しんでいます。

当社だからこそ発揮できるスピードと熱量で、“挑戦文化”を支えるクラウドファンディングの新たなモデルをつくっていく。まだ成果が出る前の今こそ、最もワクワクしている――そう胸を張って言えます。クラウドファンディングをご検討されていましたら、ぜひお気軽にご相談ください。

後編は、
・リサーチ＆マーケティング部　部長　根本 圭佑
・資本提携・M＆A 推進　特命事項管掌　執行役員　地場　博文
・IR・SR・PR・インターナルコミュニケーション管掌　執行役員　五十嵐　正吾
のコメントをお届けします。ぜひご覧ください。

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※本記事は投資勧誘を目的としたものではありません。

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