【書籍】共感と物語りが組織を動かす：野中郁次郎氏『野性の経営』に学ぶ、これからの人材育成と企業文化
野中郁次郎著『野性の経営 極限のリーダーシップが未来を変える』（KADOKAWA、2022年）を拝読しました。
現代社会は、予測不可能な変化や危機が次々と訪れる、複雑性に満ちた世界です。気候変動、サイバー攻撃、パンデミックなど、その脅威は増すばかり。このような時代において、企業そして個人は、いかにして困難を乗り越え、未来を創造していくべきなのでしょうか。本書は、その問いに対し、人間が本来持つ「野性」の力に着目し、タイのドイトゥン開発プロジェクトという驚くべき実践例を通して、これからの時代を生き抜くための羅針盤を提示しています。本記事では、本書の内容を要約し、企業人事の視点からその知恵をいかに活用できるかを探ります。
本書は、現代社会が直面する課題を乗り越えるために、人間本来の「野性」を取り戻し、それを経営に活かす「野性の経営」の重要性を説いています。「野性」とは、単なる「野生」や「野蛮」とは異なり、生き抜くための知恵、本能的な力、創造性、機動力などを包含する概念です。VUCAワールドと呼ばれる現代において、過去の成功体験への過剰適応や数値分析偏重の経営は限界を露呈しており、変化に即応し、本質を見抜く「野性」こそが求められると著者は主張します。
人間にとって「野性」とは何か
第1章では、人間における「野性」の本質が探求されます。かつてホモ・サピエンスは、生き抜くためのサバイバルのプロであり、研ぎ澄まされた五感と幅広い知識、高い身体能力を有していました。しかし、科学技術の発展は、人間に利便性をもたらす一方で、思考の標準化、記憶の外部化、身体感覚の希薄化などを招き、人間が本来持っていた「野性」を劣化させている可能性を指摘します。例えば、インターネットのフィルターバブルは視野を狭め、AIへの過度な依存は人間独自の判断力や創造性を鈍らせかねません。
著者は、このような状況に対し、アナログ的な体験や身体性を伴う感性のやり取りの重要性を強調します。五感を通じて得られる質感（クオリア）や、他者への共感（ミラーニューロンの働きなど）こそが「野性」を育むと説きます。アインシュタインが主観的な体験から相対性理論を着想した例を挙げ、客観的な分析だけでなく、個人の直観や主観がいかに重要であるかを示します。
そして、「いま・ここ」での判断力や、やり抜く力（GRIT）のような非認知スキルこそが、AIには代替できない人間ならではの強みであり、「野性」の表れであると結論づけています。混沌とした状況でも現実と向き合い、仲間と共感し、知恵を出し合い、困難を乗り越え、挑戦と反省から成長し、「より善い」生き方を追求する、そのような「野性」を持つ人間と社会のあり方を提示します。
「野性の経営」の本質
第2章では、この「野性」をいかに経営に活かすか、という「野性の経営」の本質論が展開されます。戦後日本の経済成長を支えたPDCAサイクルも、環境変化の激しい現代においては、計画偏重や人間的要素の軽視といった弊害を生むことがあると指摘。数値管理やツール導入に終始し、企業の活力や創造性を奪う「オーバープランニング、オーバーアナリシス、オーバーコンプライアンス」という「三大成人病」に警鐘を鳴らします。
その処方箋として、アダム・スミスの「道徳感情論」やケインズの「アニマルスピリット」に触れ、人間を単なる資源ではなく価値創造の主体として捉え直すことの重要性を説きます。ソニーの「感動（KANDO）」を軸とした復活劇や、マイクロソフトの「共感（Empathy）」を最重要概念に据えた変革は、「野性の経営」の実践例として紹介されます。
さらに、著者が提唱する組織的知識創造理論「SECIモデル（共同化・表出化・連結化・内面化）」と、それを駆動する「フロネティック・リーダーシップ（実践知リーダーシップ）」が解説されます。SECIモデルは、個人の暗黙知を組織の形式知へとダイナミックに変換し、イノベーションを生み出すプロセスです。フロネティック・リーダーシップは、善い目的を掲げ、現場で本質を直観し、タイムリーに場を創り、本質を物語り、政治力を行使し、実践知を育むリーダーのあり方を示します。「一人称（個人の思い）」を「二人称（我々の主観・共感）」を介して「三人称（組織の集合知）」へと昇華させるプロセスが、イノベーションには不可欠であると強調されます。
物語り編：ドイトゥン開発プロジェクトの軌跡
本書の後半（第3章～第5章）は、「野性の経営」の壮大な実践例である、タイのメーファールアン財団による「ドイトゥン開発プロジェクト」の物語りが詳細に描かれています。このプロジェクトは、かつて世界最大のアヘン密造地帯「ゴールデン・トライアングル」の中心に位置し、貧困と麻薬汚染、環境破壊に喘いでいたドイトゥン地域を、コーヒーやマカダミアナッツ栽培、手工芸品の生産などを通じて、人々の生活基盤を整え、自然を再生し、人と森が共存しながら自律的に発展する地域へと変貌させたソーシャル・イノベーションの軌跡です。
第3章では、プロジェクトの原動力となったシーナカリン王太后と、その実行者であるクンチャイ氏の「一人称の思い」が描かれます。王太后の「人々が悪いのではない。アヘンに依存するしか生きる術がなかったのだ。彼らが自立できるように助けよう」という強い信念。そして、クンチャイ氏の「ウォーク・ザ・ウォーク（まず現場を歩き、感じろ）」という信条、そして過去の「ウナギ養殖ビジネス」での手痛い失敗から得た教訓が、この困難なプロジェクトを推進する上での揺るぎない土台となりました。
第4章では、プロジェクトを成功に導いた「二人称の共感」の重要性が語られます。王太后が示した「健康・生計・教育」という三つの課題に対し、クンチャイ氏は30年に及ぶ「サバイバル（生存）」「サフィシェンシー（充足）」「サステナビリティ（持続可能性）」の3Sフェーズからなる再生の物語りを描きました。武装勢力が跋扈する危険な地域で、クンチャイ氏は身分を偽りながらも現地に溶け込み、村人たちと直接対話し、信頼関係を構築していきます。植林事業による即時的な収入確保とIDカード発行による安心感の提供（クイック・ヒット）、コーヒーやマカダミアナッツといった代替作物による「エコノミック・フォレスト」構想、そして日本企業を含む外部組織との連携。最も重要なのは、村人たちのオーナーシップをいかに醸成するかという点でした。賃金制からコーヒーの木のレンタル制への移行は、彼らの当事者意識を劇的に高め、生産性と品質の向上に繋がりました。
第5章では、ドイトゥンで生まれた知恵「SALDモデル（持続可能な代替生計開発）」が、ミャンマー、アフガニスタン、インドネシアといったタイ国外の地域、さらにはタイ国内の他の地域（ナーン県の「水のマネジメント」、ホイサン村の「合成麻薬との闘い」）へと展開していく様子が、著者自身の体験も交えながら生き生きと描かれます。そこでは、クンチャイ氏個人の力だけでなく、メーファールアン財団のチームメンバーたちが、世代を超えて「It can be done!（必ずやり遂げることができる！）」という精神を受け継ぎ、各地の文脈に合わせたアプローチで課題解決に取り組む「全員経営」の姿が浮き彫りにされます。一枚のコンセプト図で再生の物語りを共有したり、現地のリーダーとの対話を通じて彼らの「やる気」を引き出したりするクンチャイ氏の手法は、まさにフロネティック・リーダーシップの体現と言えるでしょう。
終章：「野性の経営」のその先へ
最終章では、ドイトゥンの実践をSECIモデルやフロネティック・リーダーシップの理論で改めて分析し、「野性の経営」を実践するための方法論として、未来創造への筋道を示す「プロット」と、具体的な行動指針となる二項動態的な「スクリプト」の重要性が提示されます。そして、「野性の経営」モデルが図式化され、それが単なる企業経営の手法に留まらず、資本主義のあり方や「善く生きる」という根源的な問いに繋がるものであることが示唆されます。
近江商人の「三方よし」や渋沢栄一の「道徳経済合一説」といった日本の伝統的な思想にも通じるこの考え方は、現代の行き過ぎた株主資本主義への警鐘であり、ステークホルダー資本主義への移行、さらには地球環境との共生といった大きなテーマへと読者の思索を誘います。
最後に、プラトンとアリストテレスの対比から、理想と現実、演繹と帰納、トップダウンとボトムアップといった二項対立を乗り越え、両者を綜合する「知的バーバリアン」、すなわち「サムライスピリッツ」を持ったリーダーの必要性が訴えられます。それは、冷静な頭脳と温かい心を持ち、大局観と覚悟をもって、変化の激しい現実の中で本質を見抜き、未来を創造していく人間の姿です。
企業人事の視点から『野性の経営』をどう活かすか
本書で提示される「野性」や「野性の経営」の概念、そしてドイトゥン開発プロジェクトの具体的な実践は、現代の企業人事が直面する多くの課題に対し、示唆に富むヒントを与えてくれます。VUCA時代と呼ばれる変化の激しい環境下で、いかにして組織と人材の活力を引き出し、持続的な成長を達成するか。その鍵は、本書の中に数多く見出すことができます。いくつかの観点で考察してみます。
1. 「野性」を覚醒させる人材マネジメント
現代のビジネス環境は、かつてないほど予測不可能です。このような状況下では、マニュアル通りの対応や過去の成功体験に固執することは、かえってリスクとなります。求められるのは、状況の本質を見抜き、臨機応変に判断し、果敢に行動できる「野性」を持った人材です。
採用における「野性」の重視
従来のスキルや経験偏重の採用から脱却し、候補者の内なる「野性」――すなわち、主体性、困難を乗り越える力、創造性、知的好奇心、そして「やり抜く力（GRIT）」などを見抜く視点が必要です。面接では、「想定外の事態にどう対応したか」「失敗から何を学んだか」「なぜそれをやりたいのか」といった問いを通じて、候補者の本質的な資質や価値観、そして「生きる力」を見極めることが重要になります。釜石の奇跡で子供たちが示した「想定にとらわれるな」「最善を尽くせ」「率先避難者たれ」という避難三原則は、まさに私たちが人材に求めるべき自律性と主体性を示唆しています。
「野性」を磨く人材育成
知識やスキルを一方的に教え込む「知識先行の防災教育」のような研修ではなく、実践を通じて「野性」を磨く機会を提供することが求められます。例えば、困難な課題に挑戦させるタフアサインメント、社外の異質な環境に身を置く越境学習、あるいはドイトゥン開発プロジェクトのように、社会課題の解決に直接関わるような体験は、参加者の視野を広げ、潜在能力を引き出す上で非常に効果的です。失敗を恐れずに挑戦し、そこから学ぶことを奨励する文化の醸成も不可欠です。エジソンの「失敗は積極的にしていきたい。なぜなら、それは成功と同じくらい貴重だからだ」という言葉は、失敗を許容する組織文化の重要性を示しています。
身体知・感性の再評価
効率化や合理性を追求するあまり、人間的な感性や身体感覚が軽視されがちな現代において、五感を通じた直接体験や、他者との身体的な相互作用の価値を再認識する必要があります。リモートワークが普及する中でも、意識的に対面のコミュニケーションの機会を設けたり、アナログな手法を取り入れたワークショップを実施したりすることは、社員のクオリア（感覚質）を刺激し、創造性を育む上で有効でしょう。
2. 「野性の経営」を支える組織づくりとリーダーシップ
「野性の経営」は、個人の力だけでなく、組織全体のあり方、そしてリーダーシップの質に大きく左右されます。
パーパス（存在意義）の共有と浸透
ソニーが「感動」を、マイクロソフトが「共感」を軸に再生を遂げたように、企業が何のために存在するのかというパーパスを明確にし、それを社員一人ひとりが深く共感し、自らの行動指針とすることが重要です。人事は、経営陣と共にこのパーパスを策定するプロセスに関与し、社員への浸透施策（インターナルコミュニケーション、評価制度への反映など）を推進する役割を担います。クンチャイ氏が「みな、同じ人間じゃないか」という信念のもと、常に「善い目的」を追求した姿勢は、パーパスドリブンな組織運営の理想形と言えるでしょう。
共感を基盤とした組織文化の醸成
マクナマラ元国防長官がベトナム戦争の教訓として得た「汝の敵に共感せよ」という言葉は、ビジネスにおける他者理解の重要性を示唆しています。組織内のセクショナリズムや対立を乗り越え、共感を基盤とした協調的な関係性を築くためには、人事評価制度に「巻き込み力」や「他者貢献」（マイクロソフトの例）といった要素を組み込むことや、上司の傾聴力・共感力を高めるための1on1ミーティング研修などが有効です。ホンダの「ワイガヤ」のような、役職や立場を超えて本音で語り合える「場」づくりも、相互主観性を育み、共感を深める上で重要です。
SECIモデルによる知識創造の促進
イノベーションを生み出すためには、個人の暗黙知を組織の形式知へとダイナミックに変換するSECIモデルを組織的に回していく必要があります。共同化（Socialization）
部門を超えた交流の場（社内SNS、ワークショップ、オフサイトミーティング）を提供し、直接体験や五感を通じた暗黙知の共有を促します。セブン-イレブンの商品開発チームが人気店に足を運び、実際に商品を味わうことから始めるのは、まさに共同化の実践です。表出化（Externalization）
対話を通じて暗黙知を言語化し、コンセプトを創造するプロセスを支援します。ファシリテーションスキル研修や、多様なバックグラウンドを持つメンバーによる知的コンバット（真剣な議論）を奨励する環境づくりが求められます。連結化（Combination）
創造されたコンセプトを既存の知識と結びつけ、体系的な知識（戦略、物語り、モデル）へと発展させるプロセスです。ナレッジマネジメントシステムの整備や、異なる専門性を持つ人材同士の連携を促進する仕組みが有効です。内面化（Internalization）
体系化された知識を実践を通じて個人の暗黙知として体得し、さらなる知識創造のサイクルへと繋げるプロセスです。OJTの質の向上、成功・失敗事例からの学びを促すリフレクションの機会提供などが考えられます。
フロネティック・リーダーシップ（実践知リーダーシップ）の育成
変化の激しい時代には、状況の本質を見抜き、その都度最善の判断と行動ができる「実践知」を持ったリーダーが不可欠です。善い目的をつくる力
自社の事業を通じてどのような社会的価値を創造したいのかを深く考え、共感を呼ぶビジョンを掲げる力を養います。現場で本質直観する力
データや分析だけに頼らず、現場に足を運び、五感で情報を感じ取り、物事の背後にある本質を見抜く力を育成します。場をタイムリーにつくる力
多様な人々が安心して意見を出し合い、共創できる「場」をデザインし、ファシリテートする能力を高めます。本質を物語る力
論理的な説明だけでなく、人々の心に響き、共感を呼び起こす「物語り」としてビジョンや戦略を語る能力を磨きます。物語り実現に向けて政治力を行使する力
多様なステークホルダーの利害を調整し、時には困難な交渉も厭わず、目標達成に向けて周囲を巻き込んでいく力を養います。実践知を育む組織化
一部のリーダーに依存するのではなく、社員一人ひとりがリーダーシップを発揮できるようなフラクタル組織やミドル・アップ・ダウンの仕組みを構築し、「全員経営」の風土を醸成します。
3. 「ナラティブ・アプローチ」による変革と文化醸成
本書で繰り返し強調される「物語り（ナラティブ）」の力は、企業にとっても強力な武器となり得ます。論理やデータだけでは人の心は動きません。共感を呼び、行動を促すのは、多くの場合、力強い物語りです。
ビジョン・理念浸透への活用
企業のビジョンや理念を、経営者自身の言葉で、パーソナルなエピソードやドイトゥンのような感動的な事例を交えながら「物語り」として語ることで、社員の共感を深め、主体的なコミットメントを引き出すことができます。組織変革の推進力として
変革の必要性や目指すべき姿を、社員が「自分たちの物語り」として捉えられるように提示することで、抵抗感を減らし、前向きな変化を促すことができます。エンプロイヤーブランディングへの応用
企業の魅力や働く意義を、求職者の心に響く「物語り」として発信することで、共感に基づいた採用ブランディングを展開できます。プロットとスクリプトによる行動変容
ドイトゥン開発プロジェクトにおける「3S（サバイバル・充足・持続可能性）×3つの課題（健康・生計・教育）」のような明確な「プロット（未来への筋道）」と、クンチャイ氏の行動に見られる「二項動態的なスクリプト（行動指針）」は、組織の目標達成や個人の行動変容を促す上で非常に参考になります。人事は、自社の文脈に合わせて、このようなプロットとスクリプトをデザインし、共有する役割を担うことができます。
4. 人事担当者自身の「野性」の解放
最後に、人事担当者自身が「野性」を解放し、変革の主体となることの重要性を強調したいと思います。前例踏襲や他社事例の模倣に終始するのではなく、自社の本質的な課題を見抜き、勇気をもって独自の解決策を打ち出す。時には経営層や社員に対し、耳の痛いことであっても建設的な「異見」を呈し、真摯な対話を通じてより良い方向へと導く。そして何よりも、常に学び続け、変化を恐れず、自ら行動を起こしていく。そのような「野性」を持った人事こそが、これからの時代に求められるのではないでしょうか。
本書は、私たち企業人事にも、人間とは何か、組織とは何か、そしてリーダーシップとは何かという根源的な問いを投げかけると共に、その答えを見出すための具体的なヒントと勇気を与えてくれます。ドイトゥンの奇跡的な再生の物語りは、人間の持つ無限の可能性と、「野性」の力の偉大さを教えてくれます。この学びを自社の組織と人材の活性化に活かし、未来を切り拓いていくことこそ、私たち人事の使命といえるでしょう。
都市の喧騒の中に立つ一人のビジネスマンが、曇天の下、無数の人々と車が行き交う交差点を俯瞰するように見下ろしながら、彼は静かに街を見つめています。その表情には、どこか思索的で、現代社会における「野性の経営」の本質を内省しているかのような気配が漂います。
高層ビルが並ぶ都市の谷間を舞台に、組織と個人が直面する「変化」「複雑さ」「曖昧さ」を象徴的に描き出しています。背後に広がる群衆は、規律と慌ただしさに象徴される都市生活のリアルであり、同時に、画面手前のビジネスマンの静けさとは対照的です。このコントラストが、「VUCA時代におけるリーダーシップとは何か」「自分の内なる野性をいかに取り戻すか」という問いを強く観る者に投げかけます。
また、空を覆う厚い雲は不透明な未来や社会の閉塞感を表しつつも、どこかで光が差し込む予感も孕んでおり、希望や突破口を暗示しているようにも見えます。都市の構造、群衆の動き、そして個の内面という三層構造によって、「野性の経営」が目指す、本質を見抜く力と、人間の再生力への信頼が示されています。
