ここで壁にぶち当たる経営者が多い印象

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同友会での学びや、昨日お話ししたマネジメントの型の話と、今日もつながるテーマです。

社長は成長しても、幹部に伝わらない問題

中小企業家同友会に参加していると、熱心に学んでいる経営者の方がたくさんいます。例会での他社事例を聞き、グループディスカッションを通じて実践のヒントを得て、自社に持ち帰って試してみる。そのサイクルを続けることで、社長自身は確実に成長しています。

ところが、そこで壁にぶつかる方が多いのです。
「学んだことを幹部や社員にも伝えたいけれど、うまく伝わらない」という悩みです。

指示するとどうしても「やらされている感」になってしまい、社員が自主的に動かない。内発的に動機づけをするにはどうしたらいいか——この課題を抱えている経営者は本当に多いと感じています。

これはリードマネジメントの領域

選択理論心理学を学んでいる私からすると、この悩みはまさにリードマネジメントの課題として「ストン」と腑に落ちます。やらせるのではなく、相手が自らやりたいと思うような関わり方をする技術。これが身についていると、同じ内容を伝えても受け取られ方がまったく変わってきます。

同友会はどちらかというと「あり方」を学ぶ場です。理念や姿勢は磨かれますが、では具体的に何をどう言えばいいのかという「やり方」まで体系化されているかというと、そうではないことも多い。両方を組み合わせて使っていくことが大切で、私自身もそういう活用の仕方をしています。

マネジメントへの予算が後回しになりやすい

もう一つ気になっているのが、マネジメントへの投資が軽視されがちなことです。

新規事業の開発予算、営業予算、マーケティング予算——こういったものには比較的お金が動きやすい。新入社員の研修もわかりやすい。でも「マネジメントを体系化するための予算」もしくは「マネジメント研修を受けるための予算」となると、急に話が弱くなる印象があります。

よくあるパターンが、プレイヤーとして活躍していた人がマネージャーになった途端、「お前のやり方でやってみろ、自分みたいな人間を育ててくれ」という丸投げに近い指示が飛ぶケースです。具体的なやり方は社内に蓄積されていない。マネジメントが会社の「資産」としてストックされていない状態のまま、なんとなく回っているという企業は多いのではないかと思っています。

本当の課題は幹部育成だった

先日、新規事業にとても力を入れている経営者の方とお話ししたとき、よく聞いてみると一番頭を悩ませているのは新しい商品やサービスの開発ではなく「幹部が育つこと」だとポロッとおっしゃっていました。「実はそっちなんですよ」と。

企業は人なりという言葉があるのに、その人を育てるマネジメントへの投資が後回しになっている。ここに課題を感じている方には、ぜひ選択理論やリードマネジメントの考え方に触れてほしいと思っています。関心のある方はぜひメッセージをくださいね。

それでは、今日も元気にがんばローズ🌹

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