「そのほうが早いから」と代わりにやってしまう。障害のある部下から消えていく練習の機会

伝票の突合を、今週から本人にやってもらうことにしていた。手順は先週のうちに一緒に確認した。件数も少なめに調整した。

会議から戻ると、終わっていた。

やったのは隣の席のベテランだった。「午後の締めに間に合わなさそうだったので」と言われた。実際そのとおりだった。こちらは礼を言った。相手も気持ちよく次の作業に移った。何の問題も起きていない。

それでも、何かが減っている。

やったのは、いちばん面倒見のいい人だった

こういうとき手を出すのは、障害者雇用に理解のない人ではない。

理解のない人は、そもそもその人の作業を見ていない。誰が何をやっているかも把握していないので、手を出しようがない。

先に片付けてしまうのは、いつも逆の側にいる人だ。進み具合をよく見ていて、詰まっていることに最初に気づく。声をかけるのも早い。周りからは面倒見がいいと思われていて、実際そのとおりである。

だから、この件は誰も問題として持ち出せない。悪意がない。差別でもない。むしろ善行として処理される。担当者も礼を言う。言うしかない。

ここに、この構造のいちばん厄介なところがある。咎める相手がいない。

もうひとつ、気づきにくい理由がある。手を出された側も、その場では困らないことだ。仕事は終わっている。誰にも叱られていない。困るのは半年後で、半年後には原因が思い出せない。

現場で起きていることを、少し引いて見てみる。

障害のある人の職域が初歩的・定型的な業務に集中しやすいことは、これまでも繰り返し指摘されてきた。書類のスキャン、封入、データの入力。切り出しやすく、教えやすく、成果も安定する。だから最初に任される。ここまでは合理的な判断だ。

問題は、範囲を広げようとしたときに起きる。新しい工程を渡してみる。手順を教える。やってもらう。その工程が、いちばん手を出されやすい。

慣れていないから遅い。遅いから、締め切りが近づくと誰かが引き取る。引き取られるから、いつまでも慣れない。慣れないから、次も遅い。

半年後、職務の記録には「担当業務に変更なし」と書かれる。任される範囲を広げようとした事実は、どこにも残らない。

三年経って、契約更新の面談が来る。上司は更新の理由を書こうとして、手が止まる。入社時とできることが変わっていない。本人が努力しなかったわけでも、教える人がいなかったわけでもない。ただ、やってみる場面だけが、毎回きれいに片付けられていた。

ひとつの目安がある。その人への「ありがとう」が増えた月は、たいてい何も任せていない。礼を言う回数と、渡した仕事の量は、しばしば反比例する。

手を出しているのは善意ではなく、その日の締め切りだ

では、なぜ手が出るのか。

やさしさだと説明されることが多い。困っている人を放っておけない、見ていられない。そう言われると、話はそこで終わる。やさしさを責めるわけにはいかないからだ。

だが、手を出した人に理由を聞くと、返ってくるのはたいてい別の言葉である。そのほうが早いから。

これは正しい判断だ。午後の締めに間に合わせる必要がある。自分がやれば5分、教えながらやらせれば20分かかる。目の前の15分を守ることに、何の落ち度もない。

つまり動かしているのは善意ではなく、その日の締め切りである。悪役は人ではなく、その場の効率のほうだ。

この効率が厄介なのは、「削られる順番がいつも同じ」だからだ。忙しい日に何を後回しにするかを考えたとき、締め切りのある仕事は削れない。会議も削れない。削れるのは、誰かの練習だけである。しかも練習は削っても、その日は何も起きない。

だから忙しい職場ほど、練習の機会だけが静かに消えていく。

先週、バスでこんな場面があったという話が広く読まれていた。小さな子を連れた人が「次で降りるよ、ボタン押してね」と伝えていた。子どもが手を伸ばす前に、別の乗客が先に押した。子どもは泣いた。

投稿していた人は、こう書き添えていた。押した人は何も悪くない、と。

そのとおりだと思う。押した人は、降車の合図を出すという当たり前のことをしただけだ。誰かの練習の最中だとは知らなかった。

ただし、職場をこの場面にそのまま重ねるのは正確ではない。大人が担っているのは練習ではなく職務であり、給与が発生している。バスは一度きりで済むが、職場では同じことが毎週繰り返される。そして繰り返されたあとに残るのは、本人の記憶ではなく「あの人は時間がかかる」という評価のほうだ。

似ているのは一点だけである。先に手を出した人には、落ち度がない。落ち度がないから、誰も止められない。

現場を歩いていると、二種類の職場を見る。配慮が足りないと言われている職場と、支援が手厚すぎて本人の手元に何も残っていない職場だ。前者は問題として認識され、話し合いの場が持たれる。後者は問題として認識されない。むしろ良い職場だと評価されていることが多い。

「配慮」の一語が、減らしていい助けまで守ってしまう

ここで、ひとつ分けておかなければならないことがある。

職場で「助ける」と呼ばれているものには、性質のまったく違う二つが混ざっている。

ひとつは、合理的配慮だ。障害という条件に対して、環境の側を調整する。口頭でなく文字で指示を渡す、休憩の取り方を変える、音や光を抑える。これは本人が慣れれば要らなくなる、という種類のものではない。障害がなくなるわけではないのだから、配慮がなくなることを成功とは呼ばない。状況が変わって不要になる配慮はあるが、それは結果であって、初めから外すことを目指すものではない。

もうひとつは、業務を覚えるあいだの肩代わりだ。手順を横で確認する。難しいところを代わりにやる。詰まったら引き取る。こちらは、教育心理でいう足場かけ（スキャフォールディング）に近い。一人ではまだできないことを一時的に支え、できるようになるにつれて外していく。外すことまでが最初から前提に入っていて、外れないなら、いつまでも一人でできるようにならない。

問題は、この二つが「配慮」という一語でひとくくりにされることだ。

配慮は減らしてはいけない。これは正しい。ところが、その正しさが、隣に紛れ込んだ業務の肩代わりまで守ってしまう。減らすと冷たく見えるから、練習のための肩代わりも、そのまま固定される。固定されるのは、本人がいちばん練習したかった工程のほうだ。

OJTの研究では、少し背伸びすれば届く難易度を渡すことが要点だとされている。逆に、能力に見合わない簡単すぎる業務を長く続けると、成長の実感が得られず停滞感につながる、という指摘もある。これは障害の有無に関係なく起きることだ。

そして障害者雇用では、この停滞が「特性上、仕方がない」という説明で処理されやすい。本当は、外していいはずの肩代わりを外しそびれているだけなのに、本人の側の事情として片付けられる。

正直に言えば、肩代わりと合理的配慮の線引きが、その場で毎回きれいにつくとは思っていない。手を貸すべき場面もあるし、待つべき場面もある。私自身、いまも迷う。

それでも、この二つを「配慮」の一語で束ねているかぎり、減らしていい助けは減らされないまま、本人の記録から「できるようになったこと」を消していく。

今日その作業を誰がやるのかを、口に出す

ここまでを踏まえて、明日からできることを一つだけ書く。

手を出さない我慢を全員に求めるのは、うまくいかない。忙しい日に、目の前で止まっている作業を見送るのは相当に難しいし、そもそも我慢は仕組みではない。

かわりに、情報のほうを動かす。

手を出した人は、知らないから手を出している。その作業がいま誰かの練習の途中だということを、聞いていない。聞いていれば、多くの人は待つ。面倒見がいい人ほど、事情を知れば待ってくれる。

だから、朝の割り振りでも、業務指示でも、引き継ぎのメモでもいい。すでにやっている場面の中で、一言足す。

この作業は、今日は誰がやることになっているのか。

伝票の突合であれば、「午前の突合は今週から本人が担当します。時間はかかりますが、締めまでに間に合う件数にしてあります」。製造ラインの検品なら、「判断に迷う品目は、今日は本人に見てもらいます。迷ったら止めていいことにしています」。店舗のバックヤードであれば、「開店前の品出しは今週から任せています。人手が必要なら声をかけてもらいます」。

新しい帳票は作らない。会議も増やさない。担当者一人が、いま口を開いている場面で一文を足すだけである。

この一文には、二つの働きがある。ひとつは、隣の人が手を出す前に立ち止まること。もうひとつは、その作業が本人の担当であるという事実が、担当者以外の記憶にも残ることだ。半年後に「担当業務に変更なし」と書かれずに済む。

一人分の設計が、新人全員に効く

同じことは、障害のある社員に限った話ではない。

新人が入ってきて、教えるより自分でやったほうが早いからと先輩が全部引き取ってしまう。中途入社の人に前任者が親切に手を貸し続けて、半年経っても一人で回せない。異動してきた人が、前の担当者に聞けばすぐ分かるので、いつまでも聞き続ける。

どれも同じ構造で、どれも善意と効率でできている。

割り振りを声に出す習慣がある職場は、この全部に効く。誰が何をやることになっているかが共有されていれば、先輩は手を出す前に一拍置く。属人化が減り、いちばん面倒見のいい人がいちばん消耗するという状態も、少しだけ緩む。

一人のための工夫が、結果としてチーム全体の引き継ぎコストを下げる。

早く終わらせることは、たいていの職場で誰にでもできる。終わらせないでおくことのほうが、ずっと難しい。

※本記事で触れた職域の偏りについては、障害のある人の就労に関する国内外の文献レビュー（穂刈顕一, 2023, International Journal of Humanities and Social Science, Vol.13 No.5, pp.7-16）で、初歩的・定型的業務への集中とキャリア形成の構造的な閉塞が指摘されている。足場かけ（スキャフォールディング）は教育心理学の概念で、職場での応用については以下を参照した。
・ビジネスリサーチラボ「手を添えて、手を離す：スキャフォールディングの実践」https://www.business-research-lab.com/250912/
・ビジネスリサーチラボ「学びの支援力：職場におけるスキャフォールディングの実践と効果」https://www.business-research-lab.com/250918/