🧾経理の勘どころ🔍相互牽制とは何か――「信頼しています」だけでは会社のお金は守れない

ひとりで完結する仕事は、便利だが危ない

ミカ：教授、「相互牽制」って言葉、少し硬いですね。なんだか相撲部屋の稽古みたいです。
教授：たしかに響きは硬いですね。ただ、会社経営では非常に大切です。相互牽制とは、簡単にいえば、ひとりの人が最初から最後まで全部できないようにする仕組みです。
ミカ：ひとりで全部できるほうが、仕事は早くないですか？
教授：早いです。そこが落とし穴です。早くて便利な仕事の流れは、同時に、間違いも不正も見えにくくなる流れです。
ミカ：なるほど。高速道路のようにスイスイ進むけれど、途中に料金所も信号もない。
教授：そうです。しかも車に乗っている人が善人なら問題は起きにくい。しかし、人間はいつも完全ではありません。お金に困ることもある。魔が差すこともある。最初は小さなつもりでも、あとで戻せなくなることもある。
ミカ：社長はよく言いますよね。「うちの社員は信頼しているから大丈夫」と。
教授：その気持ちは大切です。しかし、信頼と確認は別物です。信頼しているからこそ、その人が疑われない仕組みを作る。これが相互牽制です。

相互牽制は、人を疑う仕組みではなく、人を守る仕組み

ミカ：相互牽制というと、社員を疑っているように聞こえませんか？
教授：そこは誤解されやすいところです。相互牽制は、人を疑うための仕組みではありません。不正ができない、不正を疑われない、ミスが早く見つかる仕組みです。
ミカ：つまり、防犯カメラを置くのと同じですね。全員を泥棒扱いするためではなく、店も客も守るため。
教授：まさにそうです。たとえば、現金を扱う人、帳簿をつける人、承認する人、銀行振込を実行する人、残高を確認する人。これらをひとりに集中させない。これが基本です。
ミカ：ひとりで集金し、ひとりで入金し、ひとりで売掛金を消し込み、ひとりで領収書も管理する。
教授：それは、会社のお金を一人旅に出しているようなものです。しかも地図を持っているのも同じ人。
ミカ：帰ってこない可能性がありますね。
教授：そうです。相互牽制とは、お金や物や情報が会社の中を動くときに、別の人の目を通すことです。人の目は、もっとも古く、もっとも安い内部統制です。

実例1　経理担当者に任せきりの会社

ミカ：よくある不正の例を、手口を詳しく出さずに教えてください。
教授：典型的なのは、経理担当者に任せきりの会社です。長年勤めている経理担当者が、請求書の処理、支払、銀行振込、通帳管理、帳簿入力、残高確認まで一人で担当している。社長は「彼女は昔からいるから大丈夫」と言う。
ミカ：その人がいないと会社が回らない、という状態ですね。
教授：はい。これは一見すると頼もしい。しかし、監査の視点では危険です。なぜなら、処理する人と確認する人が同じだからです。
ミカ：自分で答案を書いて、自分で採点して、自分で合格証を出すようなものですね。
教授：すばらしい例えです。実際の不正事例でも、長年同じ人に経理を任せきりにし、社長が銀行残高や支払内容をほとんど確認していなかったため、発見が遅れることがあります。
ミカ：相互牽制があれば、どこで防げたのでしょうか。
教授：たとえば、支払データを作る人と承認する人を分ける。振込後に別の人が銀行明細を確認する。月次で社長が預金残高と資金繰り表を確認する。請求書、支払先、金額の一覧を定期的に見る。これだけでも、不自然な動きは早く見つかります。
ミカ：不正を防ぐというより、「ひとりで隠し続けることを難しくする」のですね。
教授：そのとおりです。不正防止の基本は、正義感に期待することではなく、ひとりで完結できない流れを作ることです。

実例2　売上と入金を営業担当者だけが握る会社

ミカ：営業でも相互牽制は必要ですか？
教授：もちろんです。営業担当者が、受注、値引き、請求、集金、入金確認、売掛金の消込まで抱えている会社があります。これも危険です。
ミカ：営業担当者が売る人であり、集金する人であり、帳簿上の回収も処理する人。かなり万能ですね。
教授：万能は危険です。営業担当者は会社の前線にいます。得意先と直接つながっているため、売上、値引き、返品、回収、リベートなどに関わります。ここに別の目が入らないと、会社の外側で起きていることが見えなくなります。
ミカ：実例としては、得意先は支払済みのつもりなのに、会社の帳簿では未回収のまま、というようなズレですね。
教授：そうです。具体的な方法は書きませんが、営業担当者が現金や回収情報を握りすぎると、会社の帳簿と得意先の認識がズレることがあります。
ミカ：相互牽制があれば、どう防げますか？
教授：請求書の発行は経理が行う。入金消込も経理が行う。現金集金は原則避け、振込にする。営業担当者別に売掛金の滞留状況を確認する。必要に応じて得意先へ残高確認をする。値引きや返品には上長承認を必要とする。
ミカ：営業担当者を疑うのではなく、営業担当者がひとりでお金の流れを閉じられないようにする。
教授：そのとおりです。売上は営業が作る。しかし、請求と入金は会社が管理する。 この線引きが大切です。

実例3　仕入・外注先の選定を一人が握る会社

ミカ：支払側の不正もありますね。
教授：あります。たとえば、仕入先や外注先の選定、見積取得、発注、検収、請求書確認、支払承認まで、同じ担当者が強く握っている場合です。
ミカ：入口から出口まで一人のトンネルですね。
教授：そうです。具体的な手口は書きませんが、この状態では、不自然に高い発注、不必要な発注、実態の薄い外注費、関係の近い取引先への支払などが起きても、見つけにくくなります。
ミカ：「昔からの付き合いです」と言われると、なかなか踏み込みにくい。
教授：しかし、会社のお金を使う以上、説明が必要です。相互牽制としては、発注者と検収者を分ける。一定額以上は相見積を取る。新規取引先登録は管理部門が確認する。支払前に納品や成果物を別の人が確認する。定期的に取引先別の支払額を見直す。
ミカ：相見積は、安く買うためだけではなく、不自然な取引を防ぐためでもある。
教授：そのとおりです。会社にとって大事なのは、安いことだけではなく、取引先選定の理由を説明できることです。

実例4　在庫や商品を一人が管理する会社

ミカ：在庫にも相互牽制が必要ですか？
教授：非常に必要です。在庫は現金と同じです。商品、部品、材料、サンプル品、ノベルティ。これらは形を変えたお金です。
ミカ：倉庫に積まれた現金ですね。
教授：そのとおりです。倉庫担当者や営業担当者が、入庫、出庫、棚卸、廃棄、返品処理まで一人で行っている場合、ミスや不正が起きても発見が遅れます。
ミカ：実例として、帳簿上は在庫があるのに、実際には足りない。あるいは、廃棄したことになっているが、記録が曖昧。
教授：そういうケースです。具体的な方法は避けますが、在庫の動きには必ず記録と確認が必要です。
ミカ：相互牽制があれば、どう防げますか？
教授：出庫には承認を必要とする。棚卸は担当者以外も参加する。廃棄は写真や記録を残す。返品された商品は現物確認を行う。サンプル出庫は配布先と数量を記録する。定期的に帳簿在庫と実在庫を照合する。
ミカ：在庫は「あるはずです」ではなく、「数えました」が大事ですね。
教授：そのとおりです。在庫管理で一番危ない言葉は、「たぶん合っています」です。

実例5　給与・家族報酬・勤怠を確認しない会社

ミカ：給与や役員報酬にも相互牽制は関係しますか？
教授：関係します。給与計算、勤怠確認、支給承認、振込データ作成を一人に任せていると、誤りや不自然な支給が見逃されることがあります。
ミカ：たとえば、勤務実態のない家族に報酬を払っているのに、誰も確認していないようなケースですね。
教授：そうです。あるいは、退職者や休職者、勤務日数の少ない人への支給が適切に確認されていないケースもあります。ここでも具体的な手口は書きませんが、給与は毎月発生するため、小さな異常でも長期間続くと大きな金額になります。
ミカ：毎月の給与は、静かな水道のようなものですね。少し漏れていても、長く続けば大きい。
教授：はい。相互牽制としては、勤怠を現場責任者が確認する。給与計算結果を別の人が確認する。新規登録や退職処理に承認を必要とする。家族役員報酬は、職務内容、勤務実態、報酬額の合理性を説明できるようにする。
ミカ：家族だから払うのではなく、仕事をしているから払う。
教授：そのとおりです。給与や報酬は、名前ではなく実態で見られます。

「部下を信頼している」は美しいが、仕組みの代わりにはならない

ミカ：でも社長は、「私は部下を信頼している」と言いますよね。
教授：それはよいことです。信頼のない会社はつらい。しかし、信頼は内部統制の代用品ではありません。
ミカ：名言ですね。
教授：社長が部下を信頼していても、部下の生活環境は変わるかもしれません。家庭の事情、借入、プレッシャー、評価への不満、誘惑。人間は状況に影響されます。
ミカ：だから、善人であり続けることを個人の根性だけに任せてはいけない。
教授：そのとおりです。相互牽制は、社員を縛るものではありません。社員を不正の誘惑から遠ざける仕組みです。
ミカ：不正ができない仕組みは、まじめな社員にとっても安心ですね。
教授：まさにそこです。不正が起きると、本人だけでなく、周囲の社員も疑われます。会社全体の空気が悪くなります。取引先、金融機関、税務署からの信用も傷つきます。
ミカ：不正はお金だけでなく、信頼も盗む。
教授：そのとおりです。だから、社長が本当に社員を信頼するなら、社員が疑われない仕組みを作るべきなのです。

中小企業でもできる相互牽制

ミカ：でも中小企業では、人手が少ないです。大企業のような内部統制は難しいですよね。
教授：そのとおりです。中小企業で大企業型の制度をそのまま入れる必要はありません。しかし、少人数でもできる相互牽制はあります。
ミカ：たとえば？
教授：社長が月に一度、銀行残高と資金繰り表を確認する。支払予定一覧を見る。一定額以上の支払は社長承認にする。銀行振込の承認者を分ける。預金通帳やネットバンキングの権限を一人に集中させない。売掛金の長期滞留を毎月確認する。棚卸には担当者以外も参加する。領収書や請求書は連番や保存状況を確認する。
ミカ：人を増やさなくても、社長が見るポイントを決めるだけで変わりますね。
教授：はい。中小企業では、社長の定期的な確認そのものが強力な相互牽制になります。
ミカ：社長が細かい伝票を全部見る必要はないけれど、急所は押さえる。
教授：そのとおりです。見るべきは、預金、売掛金、買掛金、在庫、給与、経費、借入、役員や家族に関係する支出です。ここに会社のお金の流れが集中します。

相互牽制の合言葉は「分ける・残す・見る」

ミカ：相互牽制をひと言で覚えるなら、どうなりますか？
教授：分ける・残す・見るです。
ミカ：分ける、残す、見る。分かりやすいです。
教授：「分ける」は、担当と承認を分けることです。お金を動かす人と確認する人を分ける。発注する人と検収する人を分ける。記録する人と照合する人を分ける。
ミカ：「残す」は記録ですね。
教授：はい。請求書、領収書、契約書、承認履歴、勤怠、棚卸記録、廃棄記録、議事録。記録が残っていれば、後で確認できます。記録がなければ、記憶に頼るしかありません。記憶は都合よく薄れます。
ミカ：「見る」は、社長や上司が定期的に確認すること。
教授：そのとおりです。仕組みを作っても、誰も見なければ形だけになります。相互牽制は、書類棚に眠らせる規程ではありません。毎月の確認、承認、照合、質問によって働きます。
ミカ：不正を防ぐ仕組みは、金庫の鍵のようなものですね。買っただけでは意味がなく、毎日閉めるから意味がある。
教授：良いたとえです。相互牽制は、作って終わりではなく、使って初めて効く仕組みです。

まとめ――信頼は心、相互牽制は仕組み

ミカ：今日の結論は、「信頼しているから確認しない」は危ない、ですね。
教授：はい。正しくは、信頼しているからこそ、確認できる仕組みを作るです。
ミカ：部下を疑うのではなく、部下が疑われないようにする。
教授：そのとおりです。相互牽制は、経営者の冷たさではありません。会社と社員を守る温かい仕組みです。
ミカ：不正が起きてから、「信頼していたのに」と言うのはつらいですね。
教授：つらいです。そして、その言葉は会社のお金を取り戻してくれません。だからこそ、事前に仕組みを作る。お金を動かす人、記録する人、承認する人、確認する人を分ける。記録を残す。社長が定期的に見る。
ミカ：相互牽制は、会社の中に置く小さな信号機ですね。
教授：そうです。信号があるから、みんなが安心して進める。信号がない道は、最初は速い。しかし、事故が起きたときの損害は大きい。
ミカ：最後に一言で言うと。
教授：信頼は心で持つもの。相互牽制は仕組みで作るもの。会社を守るには、その両方が必要です。
ミカ：社長が本当に社員を大切に思うなら、不正ができない仕組みを作る。
教授：そのとおりです。まじめな人がまじめに働ける会社には、必ず「見られて困らない仕組み」があります。