AIを導入するのではなく、企業を変える。CFOが語るLaboro.AIの成長戦略
こんにちは、Laboro.AI採用担当です。
生成AIの急速な普及により、多くの企業がAI活用へと舵を切っています。しかし、企業が本当に求めているのはAIそのものではありません。AIを活用して業務や組織が変わり、新たな価値が生まれることです。
そうした環境の中で、Laboro.AIはどのような成長への道筋を描いているのでしょうか。
今回お話を伺ったのは、経営企画部・経営管理部を統括するCFOの谷山です。
新卒で世界有数の戦略コンサルティングファームであるボストン コンサルティング グループ（BCG）に入社し、戦略コンサルタントとしてキャリアを積んだ後、2023年にLaboro.AIへ参画。上場後の経営企画機能の立ち上げから、現在は非連続成長の実現に向けた戦略立案まで幅広く担っています。
本記事では、
・なぜ谷山がBCGからLaboro.AIへ転じたのか
・Laboro.AIの競争優位性をどのように捉えているのか
・AI時代における非連続成長とは何か
・CFOとして果たすべき役割とは何か
について話を聞きました。
AIによって企業変革の手段が大きく変わり始める中、Laboro.AIがどのような未来を目指しているのか。その考え方の一端をお届けします。
1. キャリアと意思決定の原点
a. これまでのご経歴を簡単に教えてください。
大学・大学院では経営学を専攻し、中小企業の海外展開などを研究していました。当時の研究対象は「ボーングローバル」と呼ばれる、創業初期から海外市場を前提に事業を展開する企業などでした。
もともと父が起業していたこともあり、「なぜ良い技術があっても事業として成功する会社とそうでない会社があるのか」ということに関心があったのです。研究を進める中で、日本には優れた技術を持つ企業が多い一方で、それを事業として成長させる戦略や経営の力が十分ではないケースもあるのではないかと感じるようになり、そうした経験から、経営や事業成長に強い関心を持つようになりました。
b. 新卒時代、なぜボストン コンサルティング グループ（BCG）を選択したのでしょうか？
当時は事業会社も見ていましたが、まずは多様な企業や経営課題に触れたいという思いがありました。
BCGを選んだ理由の一つは、一次情報を大切にするカルチャーです。
インターンをしていた際に、ケースに取り組む中で一次情報を集めるためにIRに問い合わせしたり、自分なりに情報を集めたりしていましたが、そうした事実を起点に考える姿勢に強く共感しました。
また、面談を通じて出会った社員の方々にも魅力を感じ、「この人たちと働きたい」と思えたことも大きかったですね。
c. BCGから転職をする際、どういった志向で転職活動をし、最終的になぜLaboro.AIを選択したのでしょうか？
理由は大きく3つありました。
1つ目は、自分自身の専門性をもう一段磨きたいと思ったことです。金融・保険領域を中心に経験を積んでいましたが、今後の成長領域であるテクノロジーに軸足を置いて挑戦したいという思いがありました。
2つ目は、「ドライバーシートに座りたい」と思ったことです。コンサルタントとして長期間プロジェクトに関わる中で、提案した施策がその後どのように定着し、成果につながるのかを最後まで見届けたいという気持ちが強くなっていました。
3つ目は、家庭との両立です。第二子が生まれたタイミングでもあり、仕事と家庭の両方をより主体的に設計できる環境を求めていました。
Laboro.AIを選んだ理由は、AIという成長領域に挑戦できることに加え、代表両名をはじめとしてコンサルティングファーム出身者が多く、お互いの目線に立って論理的な議論をする風土があることに加え、これまで培ってきた経験を生かしながら働ける環境だと感じたからです。そして何より、事業会社の立場で事業の成長に直接関わり、自ら意思決定しながら価値創出に取り組める点に大きな魅力を感じました。
d. 現在はCFOとして経営企画部・経営管理部を統括されていますが、入社してからは、どういった業務に関わってきましたか？
入社してからは、IR、株主総会、決算説明資料、経営計画の作成など、上場直後のゼロから経営企画機能の立ち上げを担い、その後メンバー採用と組織化・仕組み化を図り、現在は非連続成長の設計という最も不確実性が高く、難易度が高いフェーズに向き合っています。このフェーズでは、技術変化が激しい市場環境の中で、「どこに賭けるのか」「どこでリスクを取るのか」を判断していく必要があり、これまでで最も難しく、同時に面白いと感じています。
2. 事業の本質
a. Laboro.AIの事業の競争優位性はどこにあると考えていますか？
私が最も強みだと思っているのは、ソリューションデザイナ、AXプロデューサー、エンジニアといったフロントメンバーが、クライアントの課題に深く入り込み、最後まで伴走できることです。実際に、「ここまで寄り添って、一緒に課題を考えてくれる会社は少ない」という言葉をいただくことがあります。
私自身、経営企画業務と並行してプロジェクトにもアサインされ、クライアントと直接向き合う経験をしました。その中で強く感じたのは、Laboro.AIのメンバーは単にAIを開発するのではなく、「クライアントをどう変えるか」という視点でプロジェクトに向き合っているということです。
AIの開発そのものはもちろん重要です。しかし、それだけで価値が生まれるわけではありません。重要なのは、そのソリューションが現場に定着し、実際に使われ、成果につながることです。
Laboro.AIは単にAIを開発するだけではなく、その先の活用や定着まで見据えてプロジェクトを進めています。クライアントの変化に伴走し続ける姿勢こそが、私たちの強みだと思っています。
b. AI市場全体が拡大する中で、Laboro.AIがあえて「バリューアップ型AIテーマ」に注力する理由を教えてください。
Laboro.AIでは、新規製品・サービスの創出や既存ビジネスのプロセスイノベーションなど、新しいビジネス施策展開によってクライアント企業様の成長を図るAI開発テーマを「バリューアップ型AIテーマ」と定義しています。
これまでは、コンサルティングファームが提案書や戦略を通じて変革を支援してきました。しかし、AIが現場で活用できるようになったことで、企業を変えるための手段は大きく変わり始めています。
例えば営業やマーケティングの現場では、これまで個人の経験や勘に依存していた部分をAIが支援できるようになっています。現場の意思決定や業務プロセスそのものが変わる可能性が生まれているのです。そのような状況の中で、クライアントが本当に求めているものはAIそのものではなく、「会社が変わること」「現場が変わること」だと思っています。
だからこそ私たちは、「AIを導入すること」ではなく、「AIを活用してクライアントを変えること」すなわち、バリューアップにこだわっています。そして、それを実現するためには、戦略を描くだけでもなく、システムを納品するだけでもなく、その両方を組み合わせながら一気通貫でクライアントの変化にコミットする役割が不可欠です。今後AIの技術そのものはさらにコモディティ化していくであろうことから、単純にシステムを作るだけではなく、「その結果としてどう変わるのか」まで責任を持てるかどうかが重要になります。そのため、私たちはソリューションを納品して終わりではなく、クライアント企業の価値向上という成果までコミットできる存在でありたいと思っています。
3. 非連続成長をどうつくるか
a. 中期方針では「非連続成長」というキーワードが掲げられています。谷山さんは、Laboro.AIにとっての非連続成長をどのように捉えていますか？
非連続成長には、大きく二つの方向性があると考えています。
一つは、既存事業の領域を拡張していくことです。現在のLaboro.AIは、AIの企画から開発までを主な提供領域としています。しかし、クライアントにより大きな価値を提供しようと考えたとき、その前後の領域にも関わっていく必要があります。
例えば、AIを組み込んだシステム開発やデータ基盤の構築、さらにはコンサルティングや変革支援といった領域です。そうした形でバリューチェーンを広げることで、より一気通貫で価値を提供できるようになりますし、プロジェクトとしての付加価値も高められると考えています。
もう一つは、私たち自身が実業により深く関わっていくことです。現在はクライアントに対してAI導入を支援し、その企業の変革を後押ししていますが、将来的には投資や資本業務提携、M&Aを通じて、より直接的に企業変革へ関わるなど、AIを活用して企業価値を高めるという私たちの強みを、別の形で発揮できる余地があるのではないかと考えています。
b. 既存事業の領域拡張という観点では、どのような可能性を考えていますか？
例えばシステム開発はその一つです。
AI開発のプロジェクトも、最終的にはクライアントが実際に使う業務アプリケーションやサービスとして実装されるケースが多くあります。そう考えると、システム開発はAIと切り離せるものではありません。システム開発やデータ基盤構築まで含めて支援できるようになれば、クライアントに対してより大きな価値を提供できるようになります。
また、コンサルティング領域にも可能性があると思っています。私たちはAI活用やデータ戦略の策定は得意ですが、企業全体の変革プロジェクトを推進するPMO機能などについては、まだ強化の余地があります。会社や産業を変えていくというミッションを考えると、AIの企画や開発だけでは埋めきれない領域もあります。そうした機能をどう補完していくかは、今後の重要なテーマの一つだと思っています。
c. その実現に向けて、自社で強化することと外部との連携はどのように考えていますか？
領域によってアプローチは異なると思っています。
例えばシステム開発については、社内でも組織強化を進めていますので、自社で伸ばしていく選択肢があります。
一方で、今後必要となるケイパビリティによっては、提携やM&Aの方が適しているケースもあると思います。実際に、グループ会社のCAGLA社との取り組みやグロービングとの協業も、そうした文脈の中で捉えています。特に上流の変革支援やPMOのような領域は、現在のLaboro.AIのメンバーとは異なる志向性や専門性が求められる場合もあります。そうした場合には、無理にすべてを自社で抱えるのではなく、外部との連携を通じて価値提供の幅を広げていくことも重要だと考えています。
4. 成長を支える組織とは
a. CFOとして、今後どのような役割を果たしていきたいと考えていますか？
私自身の役割を一言で表現すると、「アクセルとブレーキの両方を持つこと」だと思っています。
経営企画としては、会社としてどの方向へ成長していくのか、その青写真を描き、組織全体で方向性を共有していくことが重要な役割です。
一方で、企業が成長していく過程では、常にアクセルを踏み続ければよいわけではありません。どこかのタイミングではリスクを見極め、立ち止まる判断をすることも必要ですし、今後さらに成長していくためにはガバナンスや管理体制の強化も欠かせません。
ただ、私はどちらかというとアクセル側の人間だと思っています。だからこそ、法務や経理をはじめとする経営管理部のメンバーが持つ専門性や視点を尊重しながら、組織としてより良い意思決定ができる状態をつくっていきたいと考えています。
そのために大切なのが、オープンに何でも言える組織であることです。もし「言っても意味がない」「どうせ聞いてもらえない」と感じるような環境になってしまえば、組織として健全な意思決定はできません。だからこそ、心理的安全性や透明性は大切にしたいです。お互いの専門性を尊重しながら、必要なことを率直に言い合える組織を作っていきたいですね。
b. 今後のLaboro.AIで活躍する人材にはどのような共通点があると思いますか？また、これから組織としてどのような状態を目指しているのでしょうか？
私が共通していると思うのは、大きく三つあります。
一つ目は、何かに興味を持ち続けられることです。AIや技術に限らず、自分の専門領域やドメイン知識など、対象は何でも構いません。大切なのは、新しいものに対して「それ面白いね」と関心を持ち、自分なりに受け止められることだと思っています。
二つ目は、「自分としてどうしたいか」というスタンスを持つことです。何が正解か分からない環境だからこそ、自分はどう考えるのか、自分は何を大切にするのかという軸が必要になります。もちろん周囲の意見を聞くことは重要ですが、最終的には自分自身で考え、意思決定できる人が活躍している印象があります。
そして三つ目は、仮説を修正できることです。変化の激しい環境では、最初から正解を持っている人はいません。むしろ重要なのは、仮説を持って行動し、その結果を見ながら柔軟に修正していくことです。
私はこれまでのキャリアでも、その繰り返しだったと思っています。組織としても、そうした人たちが挑戦しやすい環境でありたいと思っています。
正解を当てることよりも、自ら考え、挑戦し、学び続けられる人が活躍できる組織。それが、これからのLaboro.AIが目指したい姿の一つだと思います。
5. 谷山さんご自身のキャリア
a. 3〜5年後、ご自身として実現してみたいことがあれば教えてください。
人生全体で考えたときに、「これをやった」と言えるような大きな挑戦を、あと3〜4個くらいは実現したいと思っています。
共通しているのは、何か新しい価値を生み出したり、社会や産業に対して変化を起こしたりすることに関わっていたいという気持ちです。これまでのキャリアを振り返っても、自分が強く興味を持つのは、まだ答えが決まっていないテーマや、大きな変化が起きている領域でした。
AIもまさにそうです。今後どのような形になるかは分かりませんが、引き続き新しい挑戦に向き合いながら、自分自身も成長し続けたいと思っています。
6. 読者へメッセージ
a. このnoteを読んでくださる読者に向けてメッセージをお願いします。
今後、Laboro.AIを共に創っていく仲間に求めたいのは、「知的好奇心を持つこと」「自分のスタンスを持つこと」「仮説に固執せず、柔軟に軌道修正できること」の3つの姿勢です。AI技術でも特定ドメインの知識でも構いませんが、「これ、面白いね」と新しいことを受容し、関心を持ち続けられるスタンスが重要です。言われたことをこなすだけでは、どこかで付加価値が頭打ちになるので「自分はこう思うが、どうだろうか？」と、常に自分の意見を持てる方を歓迎します。さらに言うと、環境や制約条件は日々変わるので、自分の意見を持ちつつもそれが外れた時には素直に受け入れ、仮説検証をくるくると回せる柔軟性が、この変化の激しい時代には不可欠です。
Laboro.AIは今、世の中や会社全体を本気で変えていこうという大きなうねりの中にあります。昨日正しかったことが今日変わるかもしれないような不確実性を楽しみ、試行錯誤しながらクライアントと一緒に泥まみれになって「変革」を成し遂げる。そのプロセスを楽しめる方にとって、今のLaboro.AIは非常にエキサイティングで最適な環境だと確信しています。
7. さいごに
今回のインタビューを通じて印象的だったのは、谷山が一貫して「AIそのもの」ではなく、「企業や産業がどう変わるのか」という視点で語っていたことでした。
Laboro.AIの価値は、AIを開発することだけではなく、その技術を活用してクライアントの変革を実現することにあります。そして、その価値をさらに広げていくために、既存事業の深化だけでなく、システム開発領域やコンサルティング領域への拡張、さらには資本提携やM&Aといった非連続成長にも挑戦しようとしています。
そうした成長を支えるのが、谷山の言う「アクセルとブレーキ」の両立であり、専門性の異なるメンバー同士が率直に意見を交わしながら意思決定できる組織です。
変化の激しいAI市場において、正解を持つことよりも、挑戦し続けること。その姿勢こそが、Laboro.AIらしさなのかもしれません。
Laboro.AIでは現在、事業・組織の成長をともに推進する仲間を募集しています。
本記事を通じて少しでも興味を持っていただけた方は、ぜひ採用情報もご覧ください！
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