見えないところで何かが起こっているということを信じてやる　壁打ち！ 東急式人的資本経営の確立をめざす旅【第４回】アルー株式会社 中村俊介さん（後編）

第４回の壁になってくれたひと：中村俊介さん

中村俊介さん（写真右）
アルー株式会社　ソリューション本部長
エグゼクティブコンサルタント
東京大学文学部社会心理学専修課程卒。
大手損害保険会社を経て創業初期のアルー株式会社に入社。納品責任者、インド現地法人代表などを歴任し、東証マザーズ上場に貢献。
また京都大学経営管理大学院「パラドキシカル・リーダーシップ産学共同講座」の創設を主導し、客員准教授として教鞭をとった。
現在はソリューション本部長を務めるほか、様々な企業のリーダー育成を手掛けており、東急アカデミーの企画・講師も担当。
共監訳：『両立思考 「二者択一」の思考を手放し、多様な価値を実現するパラドキシカルリーダーシップ』（JMAM）
web機関誌 alue insight：https://service.alue.co.jp/alue-insight
 
高橋真樹子（写真左）
東急株式会社 人材戦略室長
1968年東京都生まれ。津田塾大学卒業後、1991年東京急行電鉄株式会社入社。リゾート事業部、経営企画室のほか、東急セキュリティの立上げや東急ストアへの出向を経て、2024年より現職。モットーは「おいしく、楽しく」

前編はこちら

ドーパミンで仕事する人もいれば、じんわり良い仕事をする感じの人もいる。その両方がいるというのがいい

中村さん：具体的に、どのような成果が出ると良い、というイメージはありますか？
 
高橋：数字とかよりは、すごく漠としてますけど、みんなが幸せに楽しく仕事してくれるのが一番よくて。そうすれば結局、事業も良くなっていくと思うんです。みんなが「この仕事面白いな」とか「自分でやってみたいな」って思えて、手を挙げてみるとか、そういう状態がすごく大事だと思っていて。
 
中村さん：はい。
 
高橋：だって、文化祭とかめちゃめちゃ楽しいじゃないですか。
 
中村さん：（笑）。
 
高橋：高校３年生の夏休みとかみんな忙しいのに、それでもアドレナリンがすごく出ていて。周りから「勉強しないのか」とか言われても、ずっとそのままのモードでいけるから、結果的に勉強のほうも成果が出たりする。そういう、やらされ感じゃなくて「やりたい」と思えるようにしたいんです。
 
中村さん：わかりますわかります。私もどっちかというとドーパミンで動くタイプなので、非常に共感するところはありつつも、最近の若手を見ていると、もっと静かな感じで充実感を感じるような人たちが増えているな、という感じもします。文化祭のようにドーパミンで動くことに偏ると、燃え尽き（バーンアウト）が懸念される。そこをどうやってバランス取るか、という話が最近は話題になることが、実は多いです。
 
高橋：ああ・・・わたし・・・昭和なんだな・・・。

中村さん：いえいえ（笑）。AIが入ってきて、しかもリモート勤務になって、繋がりも薄くなってみたいなこともありますけど、理念の体現の仕方や、そのテンションにもバリエーションがあるという考え方を持てば、共感を得られるところもあるかもしれないです。
 
高橋：なるほど。
 
中村さん：やっぱり東急さんってインフラだから、息の長い活動をしていかなきゃいけない。ドーパミン型で仕事する人もいれば、粛々と、じんわりと良い仕事してる感じの人もいる。その両方がいらっしゃることがいいのかなっていう感じはします。
 
高橋：わーっと盛り上がるばっかりじゃない、と。そうか。

見えないところで何かが起こっているということを信じてやる。それが懐の深さを作る

高橋：「チル」な人＝新しいことをやらない人たち、ではないですよね？
 
中村さん：そうですね。以前、弊社のコーポレートアイデンティティを作るプロジェクトで社内ヒアリングをした時に、うちはドーパミン型の人よりも、静かに没頭しているタイプの人が結構いることが分かりました。代表の落合も実はそちらに近いタイプで、研究者肌なところがあるんですよ。
 
高橋：へ～、そうなんですね。
 
中村さん：そこで、我々は当社のアイデンティティを「可能性の本質を広く深く追究する、静かな情熱を持ったチャレンジャー」と定義しました。これは熱い情熱を否定するものではなく、「静かな情熱」というあり方もいいよね、というメッセージにしたかったからです。手を挙げて「みんなを巻き込んでやるぞ！」というやり方じゃない方法もあるよ、と示すことで、知らないうちにすごく新しいことが始まっている、ということもある気がしますよ。
 
高橋：そっか。だから、たとえば、わたしたちの発信する記事を読んでコメントを入れてくれたらいいのに、とか、行動変容があったらいいのに、とか思うんですけど、そういう人たちはリアクションをしなくても、読んでるだけで何か変わっていってるのかもしれない、ということですね。
 
中村さん：そう思います。私も記事を読んで、コメントまですることはほとんどないですよ。もちろん、開示のためにリアクション数を取る必要があるなら、それは取るべきですし、見えないもの、可視化されないものは、どんどん関心が薄れていってしまうので、あえて「見える化」にこだわる領域も必要だとは思います。でも基本的には、見えないところで何かが起こっているということを信じてやる。それが懐の深さを作るのかな、と。

中村さん：我々も、20代の頃は「盛り上げパーティーテクニック」みたいなファシリテートテクニックを駆使していたことがありました。やたら拍手させるとか、両手で握手させるとか（笑）。リアクションの少ない静かなクラスだと、慌てちゃってた。リアクションこそ小さいけれども、内面で深く受け止めてくれているような人たちのことを見逃してしまっていたんですね。
 
高橋：なるほど。でも、リアクションがないと、発信がどう届いたのか、作用したのかわからなくないですか？　「いいね！」が多くなくても、何か変わってるかもしれないっていうのを、どうやって知ったらいいんでしょう？

「東急らしさ」にとらわれすぎてしまうと危ない。大事にしながらも、とらわれないためには、自分が着ているものを客観視する習慣を作ること

中村さん：これは手法論みたいになってしまいますが、「振り返る」という場を会社として作っていくことがすごく大事だと思っています。我々は研修で「メンタルモデル」という考え方を扱います。自分自身の思考の枠組みや世界観は、日々構築されていて、それが自分の強みの源泉になっている。ただ、知らず知らずのうちにそれに囚われてしまうと、制約になってしまうことがある、という話なんですが。
 
高橋：はい。
 
中村さん：花粉症は、普段ウイルスから体を守ってくれる免疫が、本当は害じゃないものに過剰に反応して、自分にとって有害な動きをしてしまう状態ですよね。それと同じで、本当は取り入れたらいいものを、自分のメンタルモデルが拒否反応を示して、過剰に「嫌だな」と感じてしまうことがあるんです。
 
高橋：ああ～。
 
中村さん：大事なのは、そのメンタルモデル自体を自分と一体化させず、相対化することです。例えば、メガネをかけているとして、それを外して眺めてみるような状態ですね。またそのメガネをかけてもいいし、違うなと思ったらメガネを変えてみればいい。この「メガネを外す」習慣をつけることが、振り返りの場をつくることです。
 
高橋：なるほど。
 
中村さん：「今、何を大事にしていて、その中で引き続き大事にしたいことと、ちょっと窮屈になってきたことは何だろう」と考える場が、社員のために用意されているというのが大事なんじゃないか、という仮説で今、私たちもお客さまといっしょに試しているところです。
 
高橋：自分を客観的に、冷静に見てみて、今の自分と今の環境や組織が合っているか、やっていることも合っているか、と考えるということですね。

中村さん：そうです。自分の内側から外に向かう「インサイド・アウト」と、外の世界からの刺激を取り入れる「アウトサイド・イン」。この両輪が大事です。最近のリーダーシップ論では「オーセンティック・リーダーシップ（自分らしいリーダーシップ）」がトレンドですが、これの危険性は「自分らしさ」に閉じてしまうこと。外からの刺激を取り入れづらくなり、成長が止まってしまう。
それと同じで「東急らしさ」というのも、それにとらわれすぎてしまうと危ない。大事にしながらも、とらわれない状況を作るためには、自分が着ているものを客観視する時間を作っておくことが大事かなと思います。

リーダーの役割は、「永遠の微調整」

高橋：ああ、それでいくと、そもそも客観視がすごく弱い会社だと思います。人材戦略室に来たばかりの時も、客観的なデータがないことに本当にびっくりして。例えば、うちの会社の報酬は世の中的にはどの辺のポジションなのか、みたいなデータがない。「前の年がこうだったから、こういう考え方です」とか、研修プログラムも前年踏襲だったり。すごく内向きな会社だったんだなと驚きました。
 
中村さん：企業文化を考える上で、「永遠の微調整」と呼んでいるものがあるんです。
 
高橋：永遠の微調整！

中村さん：素敵な言葉ですよね。政治学者の中島岳志さんが使われていて、まさに両立思考と共通する本質だ、と思って私もお借りしています（笑）。

話を企業文化に戻すと、まず組織には「基軸価値」が大事です。この組織では何が大事にされるのかといった軸がないと、コミュニケーションの前提が噛み合わず非効率になる。ただ、どんな基軸価値も完璧ではなく、必ず弊害があります。それに、組織は生き物なので、気がつくとどっちかの重心に寄ってしまう。リーダーがやるべきことは、その基軸価値の反対側を常に見せながら、どっちかに行きすぎないようにバランスを取り続けることです。
 
高橋：ああ、鉄道事業は安全・安心が基軸だけど、そこだけだと新しいサービスは生まれないから「変わろうよ」と。でも、変わるばっかりだと安全・安心がなくなってしまう。
 
中村さん：そうです。鉄道会社が安全・安心を基軸にするのは当然で、これを否定したらおかしくなる。だから、「これは大事だ」と言いつつ、「でも今こっちに重心が寄りすぎているから、こっちの重心も大事にしよう」というコミュニケーションの仕方が大事なんです。「内向きじゃなくて外向きにいくよ！」とだけ言うと、内向き側の人たちが「外じゃないだろ！」と騒ぎ出す。そうではなく、「両方大事。その上で、今はこっちに重心を寄せます」と働きかける。
 
高橋：難しいですね。「どっちなんだよ！」って言う人もいるでしょうし。
 
中村さん：はい。リーダーは「決めてくれ」と言われます。その時に、「君はどう思う？」って返すと、「うぜえな」って思われるし（笑）、「どっちも大事にするんだ」と言うと無茶ぶりだと言われる。でも、対話をしながら「どっちも大事にしたいけれど、今はこっち（A）に寄りすぎているから、反対側（B）に振ること決めよう。ただ、来年またどちらに重心が寄っているかを見極めて、そこでまた意思決定しよう」とコミュニケーションし続ける。決断を先送りにはしないんですよ。そうすると、この人は両方大事にしようとしているし、決断もしてくれた、と理解される。そして、来年は違うかもしれない、ということの認識を少しずつ共有していくことも大事です。
 
高橋：なるほど。それをちゃんと言っていくことが大事なんですね。

見えていないことがある、見えていないところに大事なことがある、と信じていることは、リーダーにおいてすごく大事な資質

高橋：今の話で浮かんだのが、また「データがない」って話になっちゃうんですけど、うちの会社って人事異動を決める時、「何年いたか」とか、「誰がどう見ているか」とか、すごくアナログな世界でやってきたんです。それもそれで上手くいってきた部分はあると思うんですが、もう少し客観的なデータもちゃんと見ようよ、と。その人の持つ力やコンピテンシーを可視化しないと、異動への納得感もないじゃないか、ということで、今データマネジメントを進めています。でも、それもそっちに寄りすぎてはいけない、ということですよね。
 
中村さん：そう思います。先日、文化人類学者の方と、これだけ客観的なデータが取れる時代における参与観察（フィールドワークの手法のひとつ）の意味について対話をしたんですが、それは、「偏った人間というセンサー」が拾うものの重要性だろうと。自分たちの身体まるごとを使って飛び込んで、触れるからこそ、そこに違和感がたちあがって、「当たり前が当たり前じゃない」ということに気づけるんですね。このAIの時代に、唯一人間のユニークなものとしてある身体性とか感覚、そういう属人化された知見もちゃんと入れていかないと、うまくいかない。
 
人の感覚を証明するためにデータが使われる側面もあります。でも最近は、生成AIが進化し、データから人の感覚を介さない示唆を誰でも簡単に手に入れられるようになった。我々の感覚と、データやAIが示すもの。それを並べながら「さあ、どうしようか」と議論できるようになってきた。
 
高橋：おっしゃるとおりですね。
 
中村さん：「腹落ちする」って言葉があるじゃないですか。経験が主体であったこれまでの時代において、納得感というのは「体がしっくりくる」という感覚だったと思うんです。でも今は、データという頭で理解するものも参考にしないと、体が納得しない、腹落ちしないという世代も出てきている。
 
高橋：ああ、それはわかります。両方が伴っていないと納得できない。
 
中村さん：そうです。両方伴ってないと腹に落ちない。そういう時代になっている以上、仕組みを変えていかないといけない。
 
高橋：すごい納得した。

高橋：スコアで見せてあげることもすごく大事。だけど、それだけじゃなくて、私たちが感覚的に「こいつは何に向いてるな」と思う経験的なものもある。その両方なんですね。
 
中村さん：20代は頭で、30代はハートで、40代以降は腹で仕事をする、という言葉をどこかで聞いて、今でも確かになと思っています。20代は経験がないので、論理性、ロジカルさで勝負しようという意味なんですが、捉え方を変えると、経験則で言われても自分にはないものだから抵抗できない。だからこそ、論理やデータで裏打ちしてくれないと、自分のよくわからないところで決められてしまう、という感覚があるのかなと。
 
高橋：いやあ、たしかにほんとそうですね。わたし、データとか現実的なものはもちろんですけど、超スピリチュアルなものとかも実際にあるだろうと思ってて。わたしにはそういう力はないので、なにも見えないけど、あると信じているというか。
 
中村さん：それは、実はリーダーにすごく大事なことだと思います。自分には見えていないことがある、見えていないところにも大事なことがある、と信じていることは、リーダーのとても大事な資質だと私は思います。
 
高橋：今日は、なんだかすごい勇気をもらいました。ほんとにありがとうございました。
 
中村さん：こちらこそ、とても楽しかったです。ありがとうございました。
 
高橋：勉強しなくてもいいと言われたけど、『両立思考』ちゃんと読みます！
 
中村さん：（笑）