「縄文文化」に学ぶ共創のヒント。ソートリーダーシップは関係性づくりから始まる ～チームビルディングの真髄を知る、楽天大学学長の仲山進也氏に聞く～

革新的な考えを世の中に提示し、共感によりステークホルダーを共創へ誘引することで、新しい顧客や市場を創造するマーケティング手法の1つ「ソートリーダーシップ（Thought Leadership）」。その重要性を多角的に考察するために、各専門家にインタビューする企画の第11弾は、楽天大学学長で仲山考材代表の仲山進也氏です。仲山氏が実施し、人気を集める「チームビルディングプログラム」の真髄について聞くと同時に、ソートリーダーシップを成功させる秘訣について、仲山氏独自の視点から迫っていただきました。

「MBAの楽天版をつくりたい」。ある日、三木谷社長に言われた

――楽天市場出店者の学び合いの場「楽天大学」に関わられた経緯を教えてください。

仲山　1999年に社員20名の楽天に入社し、ECコンサルタントとして「楽天市場」に出店するネットショップの店長を支援していました。2000年の正月明け、創業者の三木谷に呼ばれ「MBAの楽天版をつくりたい」と言われたのです。「小手先の知識やテクニックを提供する場ではなく、店舗さんが自分で考えて行動できるためのフレームワークをマスターできる場をつくってほしい」という趣旨でした。

「フレームワークをつくること」のほかに、講座を設計するにあたって意識したことがもう一つあります。それが「横のつながりをつくること」でした。

店舗さんは全国にいますが、当時楽天のオフィスは東京のみ。対面で会う機会は少ない代わりにクローズドな掲示板があって、熱心な店舗さんがお互いの質問に答え合ったりして、盛り上がっていました。

そのうち、仲良くなった店舗さんたちから「リアルで会いたいね」という声が出て、1999年の秋に初めて東京で対面式のカンファレンスをやることになりました。全国から50人ほど店舗さんが集まりました。印象的だったのは、懇親会で店舗さんたちが「自分と同じ悩みを持っている人がこんなにいるなんて！」と口々に言っていたこと。その頃はEC黎明期で、みんな周囲に相談する相手がおらず、孤独な闘いをしていたのです。私はその様子を見て「横のつながりをつくることが大事だ」と考えました。そこで楽天大学のプログラムも、一方的にレクチャーをするのではなく、グループワーク形式にして参加者同士が知り合える場にしました。そうすれば一緒に頑張れる仲間ができます。その結果、楽天大学を通じて、店舗さんのコミュニティが形成されていきました。「共創」という点でいうと、仲良くなった店舗さん同士で、共同イベントやコラボ商品などの取り組みが行われるようになりました。

チームビルディングの真髄は、体験を通じて得るしかない

――楽天大学では「チームビルディングプログラム」を主催していました。これはなぜでしょうか。

仲山　店舗運営が軌道に乗ってしばらくすると、人や組織の問題で悩む店舗さんが増えたのです。多くの場合、最初は1人とか2人でネットショップをスタートします。軌道に乗ると、梱包や発送の手が足りなくなり、手伝ってくれる人を1人、2人と増やしていくわけです。

それが20人、30人に増えてくると、多くの人が「人を増やしても、売上が伸びない」という状態に陥りました。どういうことかと言うと……。

1人でネットショップを立ち上げ軌道に乗せられる人は、商品の目利きも上手で、ページ作成、メールマガジン、クレーム対応まで、何でもできるスーパーマンが多い。最初からスーパーマンというより、お客さんに揉まれて成長していくんです。それゆえ、仕事をメンバーに任せると、せっかく上げてきたサービスのクオリティが下がるのがイヤなので手放せない。結局、30人いても自分がすべてを決めている状態になり、自分のキャパシティに限界が来たところで売上が伸び止まってしまう。そういうお店が増えたんです。

そこで、「楽天大学チームビルディングプログラム」を2007年から始めました。3カ月間のプログラムです。1回目は1泊2日の合宿、その後は月1回ペースでDay3、Day4、Day5の全5日間。参加者は毎回20人前後で、「はじめまして」の状態から、Day5が終わる頃には「大人になってから友達ができるなんて思わなかった」と言う人が出るようになる、そのプロセスを体感してもらいます。人や組織の課題は、座学の知識だけではうまくいかない。体験を通してつかむことで初めて自分のものになるからです。

「さっき1分でやったこと、今度は15秒でできますか？」

――プログラムではどのようなことが学べるのでしょうか。

仲山　「チームの成長ステージ」と「チームビルディング5つの力」というフレームワークを体験的に学ぶことができます。このプログラムは、チームビルディングファシリテーターの長尾彰氏と共同開発しました。

第1ステージは「フォーミング（同調期）」です。メンバーはまだ集まったばかりで、お互いのことも、何をするかも分かっておらず、不安と緊張の中にあります。メンバーは指示を待ち、指示通りに動きます（他律）。心理的安全性がない状態ですから、言いたいことがあっても黙っており、人から変な目で見られないよう空気を読んで行動します。

第2ステージは「ストーミング（混沌期）」です。課題解決を目指す試行錯誤の中で心理的安全性が育まれることで、だんだんメンバーの本音が出てきます。アイデアの対立や衝突が起き、すり合わせが行われます。試行錯誤中はわちゃわちゃしているので統制しにくい状態になり、うまくいく方法が見つかるまでは生産性も下がります（ストーミングの谷）。失敗体験、成功体験を共有するなかで、次第にメンバーのキャラクターが出てきて相互理解が進みます。

ストーミングを超えると、第3ステージ「ノーミング（調和期）」に進みます。成功体験を共有したことで、メンバーの間に「自分たちルール」が生まれます（自律）。それぞれの強みを生かした役割分担が進み、成果が表れ始めます。チームに共通言語が生まれ、情報の共有がスムーズに進みます。その中で影響力の大きな人が自然にリーダーとなり、全体の方向性を決めていくようになります。

第4ステージ「トランスフォーミング（変態期）」では、メンバーはあうんの呼吸で動けるようになります。チームが1つの生き物のように機能し、目覚ましい成果が出ます。チームへの帰属意識が高まり、「ずっとこのチームでやりたい」と思うようになります。

第2ステージまでの集団は、まだチームではなく“グループ”です。第3ステージ「ノーミング」に至って初めて、チームと呼べるようになります。プログラムではメンバー全員でアクティビティ（課題解決）を体験した後、この4つのステージの視点で振り返ります。「あ、これは確かにさっき起きた現象だ」と体験と知識が一致し、理解が進む仕組みになっています。

――当「TL Hub」もインタビューした、ヤッホーブルーイングの社長室ユニットディレクターの清水さん（みーしー）も過去に、プログラムに参加されたそうですね。

仲山　はい。ヤッホーブルーイングは、現社長の井手直行さんが2009年に参加して、その後、社内で同様のプログラムを展開するようになりました。みーしーはその社内プログラムの参加者です。

▼「みーしー」などニックネームで呼び合うフラットな組織カルチャーをつくり上げた、ヤッホーブルーイングの取材記事はこちら

――プログラムではどのようなアクティビティ（課題解決）を体験するのですか。

例えばですが、まず1回やってみると「1分」ほどかかる作業があります。次に「では、目標を発表します。『15秒』を切ってください」と伝えます。一見、不可能に思えますが、たいていの人たちは試行錯誤しながら新たなやり方を見つけ、目標を達成します。そのふりかえりで、「もし私が『50秒』という目標を設定したらどうなったかを考えてみると、たぶん最初のやり方をブラッシュアップする形で達成してましたよね」という話をすると、みなさん頷きます。目標が「15秒」だったからこそ、「今のやり方では無理だよね」となり、新しい発想につながったわけです。

一方で、どうしてもうまくいかない人たちも出てきます。そういう人たちは、「正解」があると思い込んでいるんですね。「正解」を当てようという考え方だと、1回やってみてうまくいかなかったら「これじゃなかった」とあきらめて、また違うアイデアを思いつくまで考え込みます。でも、うまくいく人たちは、1回やっただけで終わらずに、「もっと練習してみましょうか」と言って試行錯誤しながら改善していくうちにタイムが縮まっていって、結果的にイノベーションが起きたと言っていい成果が出るのです。

このようなアクティビティからの振り返りを通じて、「イノベーションを起こりやすくするには、今までのやり方では到底無理な目標を設定することが必須」という視点をみんなが共有します。その考え方が組織文化として定着すれば、イノベーションを起こし続けられる集団になるのです。

実際、参加者のみなさんからは、1〜2年経ったくらいでこんな声が出てくるようになりました。「スタッフに店長を譲り、2年間で売上が2倍になった」「自分がいないと業務が回らなかったのに、今は何もしなくてよくなった」「離職率が下がった」「会社の雰囲気が明るくなり、仕事が面白くなった」などです。

さらには、「お客さんとのチームビルディング」を実践するところも増えていって、価格競争による消耗戦から抜け出せるようになっていきました。

▼2007年スタートの「楽天大学チームビルディングプログラム」は2017年から一般公開で実施するように。コロナ禍でリアル開催を見合わせるとともにオンライン版に移行していたが、2024年から5年ぶりにリアル版を再開している（オンライン版も併せて開催）

「一緒に作っていく」という価値観を持てるかどうかが重要

――チームビルディングの視点で見た場合、今日の企業組織の問題点はどこにありますか。

仲山　ほとんどの企業組織は分業化が進みすぎて「フォーミング」のままで仕事をしています。心理的安全性のない中で、指示命令によって動いています。マネジメント側が「自主的に動いてほしい」と思っても、メンバーは不安や緊張を感じているので空気を読み、チャレンジングなアイデアがあっても言えずに黙っています。

正解のない時代には、リーダーもどうしたらよいか分からないので的確な指示ができません。分業化が進みすぎていると、新しい課題に対応しなければいけない場面でも「これはウチの部署の仕事ではないのでそちらでやってください」と押し付け合うだけになりがち。「相手 vs. 自分」で対峙している構図です。

これに対して、言いたいことを言い合える心理的安全性が育まれると、「問題 vs. 私たち」という構図になります。メンバー全員がそろって同じ方向を向いて、問題と対峙できるようになるのです。

――マーケティング手法の1つである「ソートリーダーシップ」について、どのようにお考えですか。
 
仲山　ソートを発信する際の姿勢が重要になると考えます。何かを売り込もうとしたり、バズりそうなコンセプトをつくろうなどと考えている限り、人の共感を得ることはできないと思います。
 
つまり、最初から技術や商品を売る手段としてソートリーダーシップを捉えてしまうとザンネンな感じになるだろうなと。それだと結局、今までと同じく「あなたが儲けたいだけでしょ」と思われて終わる。人はそういう空気を敏感に察知して距離を置きますので。
 
仲間を集めたいときは、まず、面白そうな遊びを考えます。「こんな世の中になったら面白いと思いませんか？」というソートをつくるわけです。それから「（こんな遊びがあるけど）一緒にやる人、この指とまれ」と声をかける。すると「面白そう、やろう」という人が集まってきます。最初はその人数が少なくてもいい。そのチームで「すごく楽しかった」という共通の成功体験を得た人が、クチコミでまた誰かを連れてくる。こうして次第に大きなコミュニティになっていくというのが、チームビルディング的視点で考えるソートリーダーシップのイメージです。

黎明期のネットショップもそんな感じで、商品を並べるだけでは売れませんでした。「ネットはうさんくさい」と思われていたので、メルマガでまずは雑談する形で自己開示しながら「この店長さん、面白い」と興味を持ってもらい、信頼してもらえるような関係性づくり、すなわち「お客さんとのチームビルディング」が進まないと商品が売れない時代だったんです。同じようにソートリーダーシップも、関係性づくりから始めるのが大事だと思います。

ネットショップ黎明期は、リアルの商売を長くやっていた人が多かったのですが、印象的だったのが、「仲山さん、ネットショップは楽しいね！　私は実店舗で20年店番をしてきたけど、お客さんから『ありがとう』なんて言われたことなかったのに、ネットショップだと毎日メールでお礼が来る！」と何人もの店長さんが話してくれたことです。さらに、今まで聞けなかったお客さんの声が集まってきて、お客さんが商品のどこに価値を感じているかを教えてもらううちに、店舗さんは「商品を売っていたつもりだったけど、自分はこういう価値を提供していたのか」と理解します。すると売り方が変わっていく。

その典型的な事例が、ヤッホーブルーイングです。地ビールブームが終わって売れなくなったあと、ネットショップに活路を見出しました。お客さんとメルマガでコミュニケーションをするうちに、「ビールに味を！ 人生に幸せを！」というソートが立ち上がっていきました。あるとき、都内の小さなパブで最初のオフ会（という名の飲み会）を開いてみると、全国から40人が集まった。中には岩手や大阪から「このためだけに飛行機（新幹線）に乗ってきました」という人たちがいました。そんなエピソードをまたメルマガに書いていくうちに、どんどんファンが集まるようになって、わずか数年で5000人が集まる大イベントに発展したのです。

よいソートとは、企業からの一方的なメッセージではなくて、お客さんや参加メンバーとのキャッチボールの中で発展していくものだと思います。最初のソートは共感者が少なくてもいいので尖らせる。それに響いてくれた人とやり取りしているうちに、中身が変化し、大きくなっていく。みんなが最初から「それならいいのでは」と思うようなものをソートに据えるほうがうまくいかない可能性が高くなります。「正解」があると思い込んでいる人たちが「うまくやっている人がいるアイデアだから失敗しなさそう」という基準で言っているだけかもしれないからです。

そのようにチームビルディングの視点がある人とない人では、ソートリーダーシップをとるときに「一緒に作っていく」という価値観を持てるかどうかが違ってくると思います。大きな会社だと、お客さんや共創パートナーから何か言われても「それは私の一存では決められないので、持ち帰ります」となりやすい。それでは相手からすると、共創している感覚は生まれにくいだろうなと思います。

ソートリーダーシップのヒントは「縄文文化」にあり

――大企業にとって、ソートリーダーシップはハードルが高いのでしょうか。

仲山　組織の中に「本気でそれをやりたい人」がいるかどうか次第だと思います。

売ることだけを意識した「形だけのソート」ではなく、「本気でやりたい人」の内面から生まれたソートなら、誰かしら共感者は現れるはず。そういう人は一度やってみてうまくいかなかったとしても、あきらめずに続けるでしょう。その熱意が他の誰かに伝わって、次第に仲間が増えていきます。

大事なのは、その試行錯誤を外野が邪魔しないことです。たとえば「イベントをやるなら100人は集まらないと話にならない」とか「遊んでないで仕事しろよ」などと言ってはいけません。まずは小さくてもいいから、本当に共感してくれる数人が「チーム化」することが大事です。グループを超えた「チーム」として活動していると、そのうち突然、異常値のように大きな成果が現れることがあります。まさに「1分」が「15秒」になるようなことが起きるのです。

そこからさらに人が集まり、だんだん大きくなっていく。そして、それを見た周囲の人から「そのイノベーションはどうやって起こしたのか」などと聞かれるようになる。ただ、本人は「イノベーションを起こそうとしたつもりはないんですが……」と思っていたりします（笑）。うまくいくソートリーダーシップは、そのように進展することが少なくないと思います。

――チームビルディングの観点から、ソートリーダーシップを成功に導く秘訣を教えてください。

仲山　唐突ですが、「縄文文化」にヒントがあると思っています。

私が探究している「自律型のチーム」と対照的な「ピラミッド型組織」がいつできたのかを遡って考えてみたら、気づいたのです。「弥生時代に稲作を始めたときだ」と。稲作は、大人数で計画的に役割分担をして取り組まなければいけません。その指示がうまい人が上に立ち、ピラミッド型の組織が発展していきました。ムラの取れ高を上げるために、隣のムラと戦って土地を奪い合うようにもなりました。

そんな弥生時代の前は、縄文です。縄文時代のムラは、みんなで狩猟採集したものをシェアするフラットな共同体です。長老はいますが、ボスではありません。豊富な知見という強みを持つ人としてリスペクトはされるけれど、権力があるわけではない。外部のムラとは、互いに自分のところにはないものを物々交換する共創関係にあります。というわけで、「弥生」から始まった組織形態が賞味期限を迎えて、「縄文2.0」へ螺旋的に発展していくタイミングになっていると考えています。

ソートリーダーシップがうまくいくには、弥生文化のOSよりも縄文文化のOSのほうが適しています。ソートという「面白い遊び・活動」を中心にメンバーが集まり、「私はこんなことでよければできますよ」とお互いの強みを持ち寄って、新しい価値が生み出されていく。そのためには、心理的安全性のあるフラットな関係性が重要で、自分がボスになろうという人がいたらう
まくいかないと思います。

＜取材を終えて＞

ソートリーダーシップは、関係性づくりから始める。小さくてもいいから、まずはチーム化から。自分が「ボス」、すなわち中心であろうとしたり、何かを売り込むことを第一義としたり、「バズ」を目的としたコンセプトをつくろうなどと考えたりしている限りは、人の共感を得ることは難しい。技術や商品を売っていくための手段としてソートリーダーシップを捉えるとうまくいかない。こうした指摘や示唆からは、チームビルディングの現場に長年関わり、事例をいくつも積み上げてこられた仲山氏ならではの視点だと思います。
ソートリーダーシップが成功するための鍵を握るのは、ソートの中身。そして、それはメンバーとのキャッチボールの中で洗練されていくものです。そうした共創関係を生み出せる環境が備えるべきものは何か。最後、弥生文化と縄文文化の比較の話はとても印象的でした。

企画・制作・編集：IISEソートリーダーシップHub（藤沢久美、鈴木章太郎、榛葉幸哉、石垣亜純）

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