安いコーヒーがなぜ成長を殺すのか？ 120円と1000円の「固定費の哲学」から考えるNewValueCreationのヒント
企業活動における持続的な成長やNewValueCreationの実現は、常にコストや収益構造の議論と切り離せません。特に、効率化やコスト削減を目的とした経営判断が、長期的な付加価値を蝕んでしまうという構造的な課題は、多くの組織で発生しています。この度、一見シンプルな「コーヒーの価格差」を経営の構造的な視点から捉え直した記事に触れ、私自身の思考を整理していきたいと考えています。特に、「何をコストとみなし、何に投資するのか」という意思決定が、最終的な顧客体験と企業のNewValueCreationにどう影響するのかを深掘りします。
1. 冒頭
この記事に目が止まったのは、「固定費を削ってばかりの企業に成長はない」という逆説的な主張が、私自身が追求するNewValueCreationの本質に通じると感じたからです。
現代の企業経営では、短期的な成果を求め、効率化やコスト削減（特に固定費の抑制）が至上命題とされる風潮があります。しかし、その「効率」が顧客から見た価値（付加価値）を削り取り、結果として競争力を失わせるという構造的な課題を、この記事は示唆しています。
持続的に高い付加価値を生み出す戦略を考えるすべての方にとって、「コスト」に対する見方を根本から変えるヒントがここにあります。
2. 記事の要点整理
今回取り上げる記事は、PRESIDENT Onlineに2025年11月28日に掲載された、千賀 秀信氏（計数感覚・養成コンサルタント）によるものです。
筆者である千賀氏は、コンビニの120円程度のコーヒーとホテルの1000円のコーヒーの価格差のカラクリを、管理会計の視点から解説しています。
主な要点は以下の通りです。
筆者は、コンビニとホテルのコーヒーでは、「そもそも顧客の原価に対する見方が異なる」と指摘しています。
管理会計では、原価は「変動費」（材料費のように販売量に応じて変化する費用）と考えられ、変動費比率の残り（限界利益率）が付加価値率（付加価値）と呼ばれます。
筆者は、低価格戦略を採用するコンビニにおいて、顧客は高い限界利益率（粗利）を見ており、「①少しでもまずく、②店の雰囲気や③店員の態度が悪ければ、他店に行ってしまう」と述べています。
そして、この顧客体験の悪化は固定費の削減が原因であり、これが低価格競争戦略の落とし穴であると筆者は警鐘を鳴らしています。
一方、ホテルは、人件費などの販売量に関係なく一定額発生する固定費をうまく利用して差別化を図っており、「高級テーブルも生演奏も決して無駄ではない」結果として、1000円という高価格帯でもコーヒーを販売できる構造にあるとしています。
3. 感想・所感
私がこの記事に強く共感したのは、「固定費＝悪」という短絡的なコスト意識が、長期的なNewValueCreationの機会を奪うという点です。
私自身、(株)NewValueCreationの代表として、企業や組織における持続的な価値創造を追求していますが、多くの企業が「効率化」の名の下で、結果的に顧客体験を支える「目に見えない固定費」を削りすぎている現場を見てきました。
ホテルの事例が示すように、高級テーブルや生演奏といった固定費は、コーヒーという商品単体ではなく、顧客が1000円を支払うに値する「上質な時間と空間」という付加価値を生むための戦略的な投資です。
「良い人材」や「質の高い場」に投資することは、短期的な変動費削減には寄与しませんが、顧客が満足し、リピートしてくれる信頼と満足度を築く上で不可欠です。私たちが共有すべき「考えるきっかけ」は、「今、削ろうとしている固定費は、本当に不要なコストか、それとも将来のNewValueCreationを支えるための不可欠な投資なのか」という問いに、経営者も現場も向き合うことです。
4. 専門性・論点の掘り下げ
この記事は、管理会計の視点から、固定費の戦略的利用の重要性を示しています。経営管理修士（MBA）としての私の視点から、ここでさらに掘り下げたいのは、「変動費化」の限界と、「固定費の戦略的利用」のバランスです。
現代経営学では、柔軟性向上のために、可能な限り固定費を変動費化（アウトソーシングなど）することが推奨されがちです。しかし、筆者が示唆するように、差別化の源泉となる核となる要素（ホテルの「雰囲気」や「従業員の質」）を変動費化してしまうと、競合優位性（付加価値）が失われます。
私の実務経験に基づくと、NewValueCreationを成功させている企業は、顧客体験の「コア」となる部分（例：ブランド構築、顧客接点での人件費、質の高いサービスを提供するための環境）をあえて固定費として強固に保持し、それ以外の業務を変動費化することで効率を図っています。
固定費は、単なる「費用」ではなく、「未来の付加価値（限界利益）を最大化するためのインフラ投資」として再定義すべきです。低価格競争に陥る企業が固定費を削るのは、短期的な利益追求の結果であり、固定費を戦略的に活用して顧客への付加価値に転換できるかどうかが、持続的なNewValueCreationの鍵となります。
5. 実践への応用・学びを活かす提案
この記事の洞察は、組織だけでなく、私たち個人のキャリア戦略にも直結します。
組織・経営者へ:
年に一度、「固定費再定義会議」を開催することを提案します。削減対象としてリストアップされた固定費について、「このコストがなくなったら、顧客はどのような不満や失望を感じるか？」という問いを立てて再評価してください。
特に人件費は、単なるコストではなく、顧客体験やNewValueCreationを支える最も重要な「固定資産」として、投資対効果を見直すべきです。
個人・ビジネスパーソンへ:
私たち自身のキャリアにおいても、「自分という商品の付加価値」を高めるためには、短期的なアウトプット（変動費的努力）だけでなく、「自分の能力と信頼を支える固定費投資」が必要です。これは、質の高い学習や知識習得のための時間投資、健康維持のための環境投資など、長期的な価値につながるインフラへの投資を指します。
座右の銘に掲げている「人生の行路は楽しく、また歩むに十分値するものである」という価値観は、質の高い固定費投資によって支えられます。「休むことに罪悪感」を感じる文化はNewValueCreationを殺すという過去の記事の視点とも関連しますが、「休息」や「自己研鑽」のための時間も、将来の付加価値を生むための重要な固定費だと捉えるべきです。
6. まとめ・リフレクション
低価格戦略は、顧客が原価構造を変動費ベースで捉え、コストパフォーマンスに厳しくなるという落とし穴を生みます。一方で、ホテルのように固定費を戦略的に利用し、雰囲気や体験に投資することで、顧客は単なる「コーヒー」ではなく「上質な時間」に1000円を払うのです。
NewValueCreationを実現するためには、「費用対効果」から「投資対付加価値」へと視点を切り替える勇気が必要です。コスト削減の努力は重要ですが、それが「価値創造のインフラ」を破壊していないか、常に自問自答しなくてはなりません。
最後に、読者の皆様にこの問いを投げかけたいと思います。「あなたが今日、守り育てている『固定費』は、将来、あなたのNewValueCreationを何倍にして返してくれるでしょうか？」
7. 参考文献・リンク
■ 引用記事
千賀秀信, “｢固定費｣を削ってばかりの企業に成長はない…コンビニでは120円のコーヒーをホテルが1000円で売るカラクリ 高級テーブルも生演奏も決して無駄ではない” PRESIDENT Online（プレジデントオンライン）, 2025/11/28
■ 今回のテーマに関連するNewValueCreationのnote記事
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