人材マネジメントポリシーはどう決めるの？ - 後編【時をかける戦略×人事】（7話）
〜前回までのあらすじ〜
（ナレーション）
前回、人材マネジメントポリシーを定めることによる効果と具体的な要素を整理した3人の新田。今回は具体的な策定ステップに歩みを進める。
人材マネジメントポリシー策定の5ステップ
New Field Partners（以下、NFP）では、人材マネジメントポリシー策定を、 大きく5つのステップで整理しているよ。
1つ目は、リサーチ。
経営・事業・組織の前提条件を洗い出し、 人材や組織に関する暗黙の前提やズレを可視化する。2つ目は、判断軸の明確化。
人に関する意思決定の優先順位を言語化し、 マネジメントポリシーや人材観を明確にする。3つ目は、約束の定義。
社員に求めることと、会社が約束することを整理し、会社と社員の関係性を明文化する。4つ目は、行動基準の具体化。
求めるスタンスやスキルを定義し、評価・育成・採用で使える粒度まで落とす。5つ目は、人事施策への接続。
採用・制度・育成へ一貫して反映し、 人事施策を同じ思想で揃える。
いきなり評価制度を作るんじゃなくて、
まず前提を洗い出して、判断軸を決めて、社員と会社の約束を整理して、
それから行動基準や制度に落としていくんですね！
そうだね。順番としては、思想 → 約束 → 行動 → 制度と考えると、かなりわかりやすいと思うよ。
この一気通貫設計は、NFPの営業資料でも独自性として整理しているんだ。
（1）リサーチ：暗黙の前提とズレを見つける
最初のリサーチって、
社員アンケートとか、組織サーベイみたいなものですか？
それも含まれるんだけど、人材マネジメントポリシーを作るときのリサーチは、 単に社員の満足度などを聞くというより、人や組織に関する前提のズレを見つけることに近いんだ。
たとえば、経営者は「うちは挑戦を重視する会社だ」と思っている。
でも現場の管理職は「失敗すると評価が下がる会社だ」と思っている。
社員は「本当は安定して成果を出す人のほうが評価される」と感じている。
こういうことが、珍しくない。
会社が言っていることと、現場で起きていることが違うんですね。
そうだね。 だから最初に、経営の言葉、現場の実感、制度の運用、採用で伝えているメッセージを見比べてみる。 そこにズレがあるときは、ポリシーを作る前に、そのズレ自体を可視化しておく必要があるんだ。
最初から「理想のポリシー」を考えるんじゃなくて、
今すでに存在している「暗黙のポリシー」を掘り起こす、
ってことだな。
そう言えるね。どの会社にも、言語化されていない「人の見方」があるんだ。
誰が評価されるのか？
誰が昇進するのか？
誰が辞めていくのか？
そこを見ずにきれいなポリシーを作っても、現実と噛み合いにくいんだよね。
（2）判断軸の明確化：何を優先し、何を優先しないか
次が「判断軸の明確化」か。
ここが一番難しくて、しんどそうだな。
たぶん、ここが一番重要かつ大変で、一番逃げ出したくなるところだね。
逃げ出したくなる……？
なぜなら、ここでは「全部大事です」が通用しないから。
育成を優先するのか、即戦力を優先するのか。
成長を評価するのか、結果を評価するのか。
自由を重視するのか、規律を重視するのか。
短期成果を重視するのか、長期の成長を重視するのか。
もちろん、現実には完全にどちらか一方だけを取るわけではない。 ただ、迷ったときにどちらを優先するのかは、決めておく必要があるんだ。
それを決めないと、制度に入った瞬間にブレるもんな。
そのとおり。
たとえば「育成重視」と言いながら、短期で成果が出ない人をすぐに見切る運用をしていれば、社員は「結局、育成なんて言葉だけだ」と受け取ってしまう。
逆に「即戦力重視」と言いながら、成果を出さなくても長く在籍している人を優遇すれば、 高い成果を出している人は不公平に感じるかもしれないね。
人材マネジメントポリシーって、
「きれいな言葉」じゃなくて、
迷ったときにどっちを優先するかを決めるものなんですね。
（3）約束の定義：社員に求めることと、会社が提供すること
次の「約束の定義」って、なんだか少しやさしい言葉ですね。
いや、たぶんここも重いぞ。
社員に求めるだけなら簡単だけど、
会社が何を返すかまで約束しないといけない。
ソリットニーの言うとおり。
人材マネジメントポリシーは、会社が社員に一方的に要求する文書ではありません。会社は社員に何を求めるのか。その代わり、会社は何を提供するのか。この関係性を言葉にする必要があります。
たとえば？
たとえば、
「高い成果を求める」のであれば、会社はそれに見合う裁量や報酬や成長機会を用意する必要がある。
「挑戦を求める」のであれば、失敗から学べる環境や、再挑戦できる余地が必要になる。
「チームでの貢献を求める」のであれば、個人成果だけでなく、ナレッジ共有や周囲への貢献も評価する仕組みが必要になる。
つまり、
「社員に要求すること」と、「会社が提供すること」が釣り合ってないと、
ポリシーとしては弱い。
そうだね。厳しいことを求めるのは悪いことではない。
ただし、その厳しさに見合う機会や支援や報酬を用意する。
そこまで含めて、会社と社員の約束ということなんだ。
（4）行動基準の具体化：評価・採用・育成で使える粒度にする
ここまで来ると、ようやく人事っぽくなってくるな。
ただ、ここでも注意が必要。
人材マネジメントポリシーを作るときに、「主体性」「挑戦」「チームワーク」「成長意欲」といった言葉は、よく出てくる。
でも、これらの言葉は、そのままだと人によって解釈が分かれやすいんだ。
わかる。
主体性って言っても、勝手に動くことなのか、
責任を持って提案することなのか、
人によって解釈は全然違ってくるよな。
「自律」と「自立」とかもよく見かけるけど、
僕は正直あまり違いがわかっていません……（笑）
そうなんだよね。だから、採用・評価・育成で使える粒度まで落とし込む必要があるんだ。
たとえば「挑戦」であれば、単に新しいことをやることなのか。
顧客価値に基づいて仮説を立て、リスクを見積もり、周囲を巻き込みながら実行することなのか。
そこまで具体化しないと、評価でも面接でも使いにくい。
言葉を、行動に翻訳するんですね。
そのとおり。人材マネジメントポリシーは、現場で見える行動に落とし込まれて初めて機能するんだ。
（5）人事施策への接続：同じ思想で揃える
ここでようやく、採用、評価、育成、配置、報酬といった施策に落とし込んでいくよ。
多くの場合、ここから始めがちなんだよな。
評価制度を作りましょう、採用基準を作りましょう、
研修を用意しましょうって。
もちろん、制度や施策は必要。
でも、人材マネジメントポリシーという判断軸がないまま施策を作ると、それぞれが別々の思想で作られてしまう懸念があるんだ。
採用では「自律人材」を求める。
評価では「上司の期待に正確に応える人」が高く評価される。
育成では「研修を受けること」が目的化する。
こうなると、施策の数は増えても、組織に一貫性が生まれない。
逆に、人材マネジメントポリシーがあると、
全部が同じ方向を向くんですね。
そうだね。
採用では、どんな人を見るのか。
評価では、何を良い行動とするのか。
育成では、どこに投資するのか。
配置では、誰に機会を渡すのか。
これらが同じ思想でつながると、人材マネジメントはようやく有機的に動き始めるんだ。
人材マネジメントポリシーは、思想を制度へつなぐ橋である
人材マネジメントポリシーとは、
経営の考え方を、人事の判断に変換するプロセスと言えるな。
おっしゃるとおり。人材マネジメントポリシーは、思想を制度へつなぐ橋のようなもの。
この橋がないまま制度を作ると、採用も評価も育成も、それぞれ違う岸に向かってしまう。
だからまず、どこからどこへ渡す橋なのかを決める。それが人材マネジメントポリシー策定の役割なんだ。
ステップとしては掴めてきました。でも、
育成か即戦力か。
結果か成長か。
個人かチームか。
自由か規律か。
そういう問いを、どう扱えばいいのかが難しそうですね……。
その判断軸を引き出すための型ってありますか？
（田●要次風に）あるよ。
次回は、NFPで使っている15の設問を紹介するね。
今回のおさらい
人材マネジメントポリシーは、採用・評価・育成・配置を同じ思想で揃えるための判断軸である。
リサーチ→判断軸→約束→行動基準→施策接続の5ステップで整理すると、思想が制度につながりやすい。
人材マネジメントポリシーが完成するとは、社員に求めること、会社が提供すること、現場で使える行動基準が言葉になり、人事施策へ接続できる状態である。
