アウトプット・機能・人員から逆算する組織設計【時をかける戦略×人事】（4話）

〜前回までのあらすじ〜

（ナレーション）
組織図は結果。
意義と中期KPIから、期待役割を定義する。
第3話で見えてきたのは、組織設計の“順番”だった。

だが、次の壁はすぐに現れる。

意義がわかっただけじゃ、組織図は描けない？

……ちょっと待ってください。意義の話は、すごく納得したんです。
でも……。意義がわかっても、組織図って描けないですよね？

それな。意義はいいけど、
要員計画とか組織図を作れないと、現場は動けないと思うが？

（少し考えてから髪もないのに頭を掻きながら）
……うん、そこで立ち止まるのは、ごく自然な流れだと思うよ。

意義を形のある「アウトプット」に落とし込む

ワカトニーの言うとおり、意義が決まったからといって、いきなり組織図が出てくるわけではないんだ。
意義の次に考えるのは、このチームは、何をアウトプットするのか？

• 社会に対して何を出すのか？

• 市場に対して、どんな価値を提供するのか？

• 自社として、何を蓄積したいのか？

意義を、成果物レベルまで翻訳する、というイメージだね。

意義を、“形のあるもの”に落とすんですね。

アウトプットが決まると「機能」が決まる

次に考えるのは、そのアウトプットを実現するために、組織にどんな機能が必要か？ ここで言う機能は、部署名ではないよ。

• 情報を集める

• 判断する

• 実行する

• 改善する

“何をする必要があるか”を、人ではなく働きとして整理するんだ。

機能が決まると「資源」が見える

機能が見えると、それを支える資源も整理できるよ。

• 情報

• 予算

• 技術

• 人的資源

人事的に重要なのは、“今いる人”を基準に考えるのではなく、“3年後のアウトプットに必要な人”が基準になる点だね。

資源が整理されて初めて「3年後の組織図」が描ける

……なるほど、ここで、ようやく組織図なんですね。

そのとおり！
組織図は、設計のスタート地点ではなく、思考の結果として出てくるんだ。

資源ギャップをどう埋めるかが、人事の仕事になる

3年後の姿と、今を比べると、ギャップが見えてくるよ。
そのギャップを、

• 採用で埋めるのか？

• 育成で埋めるのか？

• 配置転換で埋めるのか？

ここで初めて、要員計画が意味を持ち始めるんだ。

第4話の結論

やっとわかった。組織図が描けなかったんじゃない。
描くための順番を間違えてただけなんだな。

そう整理すると、納得しやすいかもね。

機能から整理していくというのは理解できたんです。
……でも、会社としてどのようなマインドの人に働いてほしいとか、
評価したいとか決めないと、採用とか評価ってできませんよね？

ワカトニーのご指摘はごもっとも。
実際にそこがちぐはぐになって決めきれずに苦しんでいる会社は多くいるね。ただ対処法もある。それが「人材マネジメントポリシーの制定」なんだ。

（ナレーション）
——物語は、人材マネジメントの話へ進んでいく。
次回、第5話「人材マネジメントポリシーとは何か？」乞うご期待！