フリーランスの私が「MVV」を「PMVV」に昇華させる過程で感じたこと│【2/2】「指針」が企業に与える効果
にしきです。
前半戦ではフリーランスの私が（P）MVVを策定した理由や、その背景について書きました。
後半戦となる本稿では、企業視点で私なりに考えたことについて書いていこうと思います。
ちなみに前半戦の記事はコチラです。（ダイマ）
企業の「指針」が社員のアウトプットに与える影響
私はA社・B社での経験を経て、企業における「企業理念」や「（P）MVV」について、私なりに、「それらは企業における『指針』である」という結論に至りました。
（車輪の再発明……？）
前稿のように（、記載していない部分も多々ありますが）、A社では社員が与えられた仕事を何となくこなす日々を過ごしているのに対し、B社では社員が能動的かつ失敗を恐れず挑戦を繰り返しており、それが成功に繋がっていました。
これらの事象を自分なりに企業側のマインドから解釈すると、「組織の『在り方』に共感しているか否か」と結論付けられました。
企業の「在り方（、あるいは在りたい姿）」に大多数の社員が心から共感していると、それは大きなダイナミズムを生み、企業として爆発的なアウトプットに繋がるかもしれません。
一方で、それに共感していない、あるいは特に関心を持たない社員が大多数を占めると、企業の中で変革は生まれず、特に変化のないアウトプットが一定の水準・品質で提供し続けられるものと思います。
どちらが良い・悪いの話ではありませんが、何が起こるかわからないこのご時世で、ある程度の柔軟性を担保する上で、「企業の『指針』に心から共感すること」は一定度合に大切なのかな、と私は思い至りました。
もちろん、私が今ぽちぽちとタイピングをして記事を作成している間にも数え切れない程の企業が生死の選択を迫られているものと思います。
なので、そもそも論として、何も考えずに自分が所属している企業に対して妄信的になるのも「それもまた違うのかなぁ」とも思います。
企業の「指針」にマッチする社員の共通点は何だろう？
企業（≒経営者）目線のお話に移ります。
A社のように（私目線で）心の底から立派な企業理念を策定しつつ社員レベルでそれが（ほぼ）一切落とし込まれていない企業もあれば、B社のように、（私の観測範囲内で）全社員に企業理念が深く浸透している企業もあります。「その違いは何か？」と考えた際、逆説的に二つの要素が浮かびました。
一つ目は、「社員のエンゲージメント」。
「いや、エンゲージメントは入社後に形成されるものだろ！」と総ツッコミを受ける案件ですが、私はまずここが相当に大事だと私は思いました。
新卒・中途を問わず新入社員を受け入れるにあたり、「そもそも自社のカルチャーにマッチしてくれるだろうか？」という視点は重要だと素人ながらに思います。
単純に、「ニーズにマッチしているから採用したけどカルチャーに会わないから転職されちゃった」となると、採用コストとしてロストなのです。
一方で、「スキルがビミョいけど凄く社風に合うなぁ」という人物は、あくまで仮説ですが、その社風から居心地の良さを感じ、上手くコントロールすればスキルも勝手に伸ばしてくれるのではないかと思います。
そのため、目先の経歴や能力よりも、「企業の社風に合うか」という使い古された言葉は意外と真理を突いているのかもしれません。
また、その根底にあるのが「企業理念」であったり「（P）MVV」であったりするのかもしれません。
もう一つは、「社員の人間力」。
私は心理学（統計学とかめっちゃやらされる理系チックな学問分野）がバックグラウンドにあるので、「人間力」なるウルトラふわっとした言葉に心底嫌気がさすのですが、結局ここなのかなぁと思います。
毛嫌いしてる割に挙げてしまったので、説明責任として解説はしております。
結論、「自分軸」「適応能力」に分けられるのかな、と思います。
【自分軸】
言うまでもなく、自身に軸があることです。
ここがカチっとしていると、合わない企業には応募しませんし、合う企業には即フィットするものと思います。
【適応能力】
入社後、新卒にせよ中途にせよ、各々のカルチャーギャップは感じざるを得ないものと思います。
ここで、「合わないからいいや」ではなく「合わせていこう」と思える考え方が、長期的に企業になじむ上で重要中なのかと思います。
企業にマッチする人材とは？（具体化版）
前項から感情を排除して逆算すると、割とスルっと答えは出ます。
結論、「自社の在り方に共感すると共に、主体性を持って仕事に向き合う人材」だと思います。
「結局、企業じゃなくて社員の話かい！」と再びの総ツッコミ案件ですが、案外そうでもないというのが持論です。
まず前提として、企業の「指針」があります。
ここで「指針」に沿えない方は、中長期的に離職リスクが高いものとも割れます。
では、「指針」に沿えた方にフォーカスします。
がっつり「指針」に共感した方は良い意味で論ずる意味が薄いので、しぶしぶ「共感することにした」方について考えましょう。
まずは入社いただいてありがとうございます。
さて、ここからが（ここからも）即座に（人事・HR的な？）勝負となります。
入社していただいたからには「定着していただきたい」「能力を最大限に活かしていただきたい」という二つのミッションが企業には生まれます。
ではどうするか。
（何となく？）入った企業に対して魅力を感じてもらう必要があります。
心理学には「外発的／内発的動機づけ」という概念があります。
ざっくりと説明すると、前者は「ご褒美に対して頑張る」のに対し、後者は「自身の好奇心のままに頑張る」といったものです。
しっかりと研究もされており、「ご褒美」だけだといずれ限界が訪れる、ということになっています。
さて、どうしましょう？
それならば、「企業」ではなく、例えば「自身の仕事」に対する魅力（≒内発的動機づけ）によるアプローチからモチベーションを持っていただくのが良いのではないでしょうか。
せっかく縁のあった方に長く活躍してもらうために
ここで前提としている「企業理念に共感することにした」層は、恐らくお金のために働いていることと思います。
これは一切悪いことではなく、日本が資本主義社会である以上、お金は必ず必要になってきます。
それが日々の生活のためであったり、家族のためであったり、あるいは趣味のためであったり。
そこを責めるのはむしろナンセンスかもしれません。
体感あるいは推察として、「仕事が楽しいから仕事をしている」という方は、恐らく全労働者の10～15%くらいもいけばいい方（？）ではないでしょうか？
つまり、残る大勢がお金のために仕事をしているため、内発的動機づけが必要となってくるのです。
もちろん、「待遇が良い」「環境が良い」ということは大切です。
ですが、それだけでは単に長く在籍してくださるに留まってしまうかもしれません。
せっかく縁があったのです。活躍していただきたいじゃないですか！
そこで、ただ単に仕事をこなすだけでなく、自身の仕事に魅力を感じる、あるいは楽しんで仕事をできることで高いパフォーマンスを発揮していただくことができるのでは、と仮説を立てています。
これが内発的動機づけの観点です。
ここで重要になってくるのが、逆説的ですが「企業の指針」だと考えています。
お金のために入社した方にモチベーションを持っていただくためには、既存社員の醸し出すカルチャーが重要となってきます。
「新人を手厚くフォローアップする風土」「社員一人一人のキャリアについて真剣に向き合う風土」など、いろいろなものが考えられます。
カルチャーの存在により、「『お金』という、いずれ限界が訪れるモチベーションを側面支援することができるのでは」、と思います。
企業の「指針」と「持続可能性」
私は、この「カルチャー」の土台になるのが「企業の指針」だと考えています。
どこを起点として考えるかが難しくなってきますが、
「企業の指針」をしっかりと策定する
「企業の指針」に共感した社員たちが企業のカルチャーを醸成する
「共感することにした」層の社員にモチベーションを持ってもらう
一定割合の「共感することにした」層の社員のモチベーションを企業へのエンゲージメントに繋げる
時間とともにエンゲージメントが高まることで、カルチャーが次の新入社員へと受け継がれる
といった好循環を作れると、「共感することにした」層も巻き込んだ上で社員全体のエンゲージメントが高い状態を維持し、企業として力強い状態を持続できるのではないでしょうか。
もちろん時流の変化は当然に存在し、カルチャーが少しずつ変わっていくこともあるかと思います。
一方、先の好循環の根底にある「企業の指針」がしっかりとしていれば、その時流の変化にも対応でき、あるいは他社との相違点として強みにすら変えていけるのではないでしょうか。
筆が乗り過ぎて途中で脱線し、記事が二分割される事態にまで陥りましたが、一旦締めることにします。
フリーランスにせよ、企業勤めにせよ、せっかく働くなら楽しんで働けたらいいな、と思います。
